项目采购管理概述

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1、项目采购管理温晓慧青岛理工大学费县校区,什么是项目？,目前埃及约有八十多座金字塔，始建於公元前2686年至公元前2181年。它能被列為七大奇观之首，是因為在没有先进的科技协助下，单靠一些原始工具及人力，竟可建成如此宏伟的建筑。甚至现今最先进科技也未能做到，那古代埃及人到底是怎样建造？另外，金字塔的神秘至今仍是一个谜。无怪不少人认為金字塔是古代外星人留下的建筑物。更有人指出金字塔并非埃及人所建，而是外星文明所建的遗蹟。,1969年7月16日，美国的阿波罗登月计划取得巨大成功，共有42万人参加，耗资400亿美元,在我们祖国北方辽阔的土地上，东西横亙著一道绵延起伏、气势雄伟、长达一万多里的古代城墙。

2、这就是被目為世界建筑史上一大奇跡的万里长城。 长城的工程量是十分惊人的。仅粗略地计算一下，修筑长城的砖石，如果用来修建一道厚一米、高五米的长墙，这道堵足以环绕地球一周而有余如果用来铺筑宽五米、厚三十五厘米的马路，那就能环绕地球三四周。这还只是按一次修筑来算的，如果包括歷代（前后修建了近两千年）的重修和补筑，那工程总量就要增加好多倍了。,建筑工程 APEC/展览会/两会 航天计划 奥林匹克/世界杯 新产品开发 电影/电视剧制作 新闻发布会 总统竞选 一场婚礼 。,现代项目管理知识体系PMBOK 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面构成： 1项目集成管理 2项目范围管理 3项目时间管理 4

3、项目成本管理 5项目质量管理 6项目人力资源管理 7项目沟通管理 8项目风险管理 9 项目采购管理,主要内容 项目采购管理； 工程项目采购管理模式； 项目合同分类； 有关国际组织对国际项目采购的规定,第章项目采购管理概述,项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。PMBOK将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。”为简单起见，通常又把货物或服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。所谓“执行组织”一般称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。下面先就采购的定义和内容，项

4、目采购的主要过程及采购方式作简要介绍。,1.1 项目采购管理,1采购的定义和内容 采购即设法搞到，或采办。其含义不同于一般概念上的商品购买它包含着以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，世界银行（以下有时简称世行）贷款中的采购不仅包括采购货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务 采购的类型有： （1）按采购内容可分为以下三种，它们又分别属于有形采购和无形采购。 1）货物采购 货物采购属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需的投入物 此外，还有大宗货物专项合同采购，采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。 2)

5、土建工程采购 土建工程采购，也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。,111 采购的定义和内容,）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程采购，它属于无形（Non-Physical）采购。咨询服务的范围很广，大致可分为以下四类： 项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务。 工程设计和招标文件编制服务。 项目管理、施工监理等执行性服务。 技术援助和培训等服务。 咨询服务的采购通常按照1997年1月新出版的世界银行借款人使用咨询专家的指南中规定的程序办理。,（2）按采购方式可分为招

6、标采购和非招标采购 1）招标采购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标。 2）非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购、自营工程等，以下还要分别详述。 一般采购的业务范围包括： 确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。 市场供求现状的调查分析。 确定招标采购的方式国际/国内竞争性招标，或其他采购方式。 组织进行招标、评标、合同谈判和签定合同。 合同的实施和监督。 合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。 合同支付。 合同纠纷的处理等。,2采购与项目执行的关系 （1）项目周期 每一个项目都要按照规定的

7、程序，经历一个从开始到结束的周期性过程，这就是我们常说的项目周期。项目周期一般包括六个阶段：即项目的鉴别（或称“鉴定”，“选定”或“确定”）、项目的准备、项目的评估、项目的判别和签订、项目的执行与监督、项目的总结与评价。这六个阶段的最后一个阶段又与新项目的探讨与设想相联系，使周期本身不断的更新。 图1.1是世行项目周期循环的示意图，并标明了每一个阶段的大致时间。 半年1年 1年2年 2周4周（1个月左右） 6个月9个月 3年6年 1周2周 图1.1项目周期循环示意图,(2) 项目周期与采购安排 项目的采购工作从项目选定阶段就开始了，并贯穿于整个项目周期内。在项目周期内不同的阶段采购问题有： 1

8、）鉴定阶段，要讨论项目中需要采购哪些工程和（或）货物、设备，从而制定初步的采购计划和清单。 2）准备阶段，确定采购分标或合同包的划分问题，比如，工程如何划分标段，货物如何进行分包打捆。 3）评估阶段，主要讨论采购计划安排，以及采购方式、组织管理等问题。 4）谈判阶段，就采购计划和采购方式最后达成协议。 5）执行阶段，具体办理采购事宜。 6）总结阶段，总结评定采购的整体执行情况，总结经验教训。,（3）项目执行 在一个项目周期的循环中，项目的执行与监督这一阶段通常要持续比较长的时间，覆盖了项目的整个建设期以至建设期以后的一段时期。 项目的执行，就是指项目资金的具体使用，即为项目提供并完成所需的材料

9、设备土建工程施工以及相应的咨询服务等，这是一个将某一设想的项目目标按照设计内容辅助实施的具体执行过程。项目的采购是这一阶段的主要工作内容，此外还有与之紧密相联的贷款资金的支付和配套资金的使用问题，以及相应的机构建设，技术援助及人员培训等工作。 所以，如果说，项目执行是项目周期中时间最长的重要一环，那么，项目采购就是确保项目能否达到即定目标的重要步骤。,（4）采购在项目执行中的重要性 任何项目的执行都离不开采购活动，可以说采购工作是项目实施中的重要环节，甚至是一个项目建设成败的关键。如果采购工作方式不当或管理不得力，所采购的货物、土建工程和咨询服务就达不到项目要求，这不仅会影响项目的顺利实施，而

10、且还会影响项目的效益，严重者还会导致项目的失败。,以世界银行贷款项目为例，采购对项目执行的重要性，可归纳为以下几点： 1）采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容。采购工作能否经济有效的进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。一般来说，世界银行贷款是按照项目实施中实际发生的费用予以支付的，而采购的延误直接影响着支付的进程，即支付的快慢基本上是历次世界银行贷款项目大检查中重点讨论的课题，也是有关的研讨会所关注的问题，已越来越为人们所重视。 2）项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用,招标投标过程又充满商业竞争,如果没有一套严密而规范化的程序和制度，就会给贪污

11、、贿赂之类的腐败或欺诈行为和严重浪费现象提供滋生的土壤,给项目的执行带来危害。因此，采购工作必须严格按照世界银行“采购指南”的规定办事,在讲究经济和效率的同时,增加透明度,实行公开竞争性招标、严格按事先规定的标准公正的进行评标,并切实执行新“指南”中关于反腐败反欺诈行为的规定，加上上级主管部门和世界银行在招标过程的重要步骤上的把关审查，必能从制度上最大限度地防止贪污、欺诈和浪费等腐败现象的发生。,3）按照世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性两个方面，要使这两者有机的和完美地结合起来，也就是使采购的货物或工程，既要费用低、质量好，又要在合理的时间内尽早完成，避免或减少延误。认真遵循这些原则，就

12、可以有效地降低项目成本，促进或保证项目的顺利实施和如期完成。 4）世界银行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和施工或咨询服务的输出。因此，采购工作是否公正合理，直接影响着世界银行能否从其成员国和国际资本市场上筹集到足够的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长的目标；同时也关系到世界银行贷款是否得以合理分配的问题。 5）借款国在项目采购中可利用世界银行的国内供货商和国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业发展。,各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共性。本节以P

13、MIPMBOK2000版中的项目采购管理过程为主线，重点介绍项目采购管理一般性的各个主要过程。 PMBOK项目采购管理的主要过程包括： 采购计划编制：决定何时采购何物。 询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。 询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。 供方选择：从可能的卖主中进行选择。 合同管理：管理与卖方的关系。 合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。 表1.1概述了项目采购管理的主要过程。,112 项目采购的主要过程,表1.1项目采购管理概览,1、采购文档 2、评价标准 3、更新的工作说明书,1、标准表格 2、专家判断,1、采购管理计划 2、工作

14、说明书 3、其他计划编制的结果,询价 计划 编制,1、采购管理计划 2、工作说明书,1、自制外购分析 2、专家判断 3、合同类型选择,采购 计划 编制,1、范围说明 2、产品说明 3、市场状况 4、采购管理 5、其他计划编制的结果 6、约束条件 7、假定,主要过程 依据资料 工具和手段 结 果,续 表,1、合同归档 2、正式验收和收尾,采购审计,合同文档,合同 收尾,1、来往函件 2、合同变更 3、支付申请,1、合同变更控 制系统 2、绩效报告 3、支付系统,1、合同 2、工作结果 3、变更申请 4、卖方发票,合同 管理,合同,1、合同谈判 2、加权系统 3、筛选系统 3、独立估算,1、建议书

15、（或投标书） 2、评价标准 3、组织政策,供方 选择,建议书,1、投标者会议 2、广告,1、采购文档 2、合格的卖主清单,询价,主要过程 依据资料 工具和手段 结 果,1采购计划编制,采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制设计的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。为此要做好采购工作的前期准备和采购计划的制订。 （1）进行市场调查和市场分析 在编制采购清单和采购计划之前，对货物采购而言，一项重要的工作就是进行广泛的市场调查和市场分析，掌握有关采购内容的最新国内国际行情，了解采购物品的

16、来源、价格、货物和设备的性能参数以及可靠性等，价格货物和设备的性能参数以及可靠性等，并提出切实可行的采购清单和计划，为下一阶段确定采购方式和分标提供比较可靠的依据。如果不进行市场调查、价格预测、缺乏可靠的信息，将会导致错误采购，甚至会严重影响项目的执行。,（2） 采购计划的编制依据资料 1）范围说明书 2）产品说明书 3）采购资源 4）市场状况 5）其他计划编制的输出 6）约束条件 7）假定 采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排，相互衔接以及组织管理协调安排等内容。,（3）采购计划编制的工具和技术 1）自制/外购分析 这是一种一般性的管理

17、技术手段，作为初期确定工作范围作业过程的一个组成部分，用来判断执行组织是否能经济的生产出某项具体产品。这一分析应包括对直接成本和间接成本两方面的分析。 另外，自制/外购分析还必须反映执行组织的长远考虑和项目眼前的直接要求。 2）专家判断 经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识或经过某些专业培训的团体或个人。意见可以源于很多渠道，包括： 执行组织单位内的其他单位。 咨询工程师。 专业和技术协会。 行业集团。 3）合同类型选择 不同的合同类型或多或少的适合于不同类型的采购。按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：总价合同、单价合同和成本补偿合同。,

18、（4）采购计划编制的结果 1）采购管理计划 采购管理计划应说明如何管理其采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如： 采购何种合同类型？ 如果需要使用独立估算做评价标准，那么有谁合适去做独立估算？ 如果执行组织设有采购部，那么项目管理班子自己可以采取什么措施？ 如果需要标准采购文档，应从何处获取？ 如何对多个卖主进行管理？ 采购如何与项目的其他方面（如进度计划和绩效报告）相协调？ 根据项目需要，采购管理计划可以使正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。 2）工作说明书 工作说明书足够详细地说明了采购项目。以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的

19、性质、买方的需求，或与其合同形式的不同而不同。 一些应用领域对工作说明书的形式有不同的认同。目标说明书指那些需要作为一个问题加以解决的采购项目。在采购过程进行中，可以对工作说明书进行修改和精炼。每一个采购项目都需要一种单独的工作说明书。但是，多种产品和服务可用一份工作说明书组合成一个采购项目。 工作说明书应尽可能地明确、完整和简练。它应包括一份对所附属服务的说明书。,2询价计划编制,询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作。 （1）询价计划编制依据的材料 1）采购管理计划 采购管理计划已在前面进行了阐述。 2）工作说明书 工作说明书已在前面进行了阐述。 3）其他计划编制的结果 其他计划编

20、制的结果，从他们作为采购计划编制的一部分而被考虑时就可以被更改，应该作为询价的一个环节再一次被审查。尤其是，询价计划编制应于项目进度计划保持密切一致。 （2）询价计划编制的工具和技术 1）标准表格 标准表格可能包括标准合同、采购项目的标准说明书，或所需标书文档全部或部分的标准化版本。进行大量采购的组织应将这类文档进行标准化。 2）判断 专家判断已在前面进行了阐述。,（3）询价计划编制的结果 1）采购文档 采购文档用于向可能的卖主索要建议书。各种类型采购文档的常用名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复。 采购文档应以便于可能的卖主做出准备、全面的答复为目的进行构架设

21、计。他们通常应该包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款（如一份标准合同的拷贝、保密条款）。对于政府合同来说，法律和法规可能会对采购文档的内容和构架进行某些规定。 采购文档既要充分严格，以保证答复的一致性和可比性；又要足够灵活，以允许对买主提出的，能够更好的满足要求的建议进行考虑。 2）评价标准 评价标准用于对建议书进行排序或评分。它们可以是客观的，也可以是主观的。评价标准经常是采购文档的一个组成部分。,如果知道采购项目可以迅速地从几个可接受的来源中获得，则评价标准可能仅限于购买价格（本文中的“购买价格”包括采购项目成本和交货等附加成本）；如果情况不是这样，那么就必

22、须确定其他选择标准并形成相应的文档，以支持评估。例如： 理解需求：如卖方建议书中所示。 总成本或生命周期成本：选择的卖主是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？ 技术能力：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够获得所需的技能和技术知识？ 管理方法：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够制订保证项目成功的管理过程和程序？ 财务能力：卖方是否具有，或是否合乎情理地认为卖方能够获得所需的财物资源？ 3）更新的工作说明书 在询价计划编制过程中，可能确定对一项或多项工作说明书的修改。,询价是从预期的卖主那里获取有关项目需求如何被满足的意见反馈（建议书或投标书）。本过程绝大部分使实际工作由可能的

23、卖主承担，一般说来，这时候项目一般没有成本。 （1）询价的依据 1）采购文档 采购文档已经在前面进行了阐述。 2）合格的卖主清单 一些组织保存有可能的卖主清单或资料文件。这些清单中通常包括可能的卖主的相关经验和其他特点的信息。 （2）询价的工具和技术 1）投标者会议 投标者会议（也称标前会议）是在准备建议书之前与可能的卖主召开的会议，用于保证所有可能的卖主对采购（技术要求、合同要求等）有清楚和共同的理解。问题的答复可以作为补充并入采购文档。在这一过程中，所有可能的卖主应处于完全平等的地位。 2）广告 通常可以通过在报纸等大众发行出版物或专业杂志等专业印刷品上刊登广告，来扩充已有的卖主清单。 （

24、3）询价的结果 建议书（或投标书）是卖方准备的说明，是提供所要求物品的能力和意愿的文档。它是按照有关采购文档的要求准备的。建议书（或投标书）能辅助口头的介绍。,3询价,4供方选择,供方选择包括接受建议书（或投标书），即用于选择供货商的评价标准的应用。在供方选择决策过程中，除了成本或价格以外，还可能需要评价许多其他因素。 价格可能是决定现货采购的首要因素。但是，如果卖方不能够按时交货，则最低建议价格不一定是最低成本。 建议书通常分为技术（方法）部分和商务（价格）部分。两部分可分别进行评价。 对于关键产品，可能需要有多个供方。 下面阐述的工具和技术可以单独或结合运用。例如，加权系统可以用于： 选择

25、一个供方，与其签署一份标准合同。 对所有建议书排序，已确定谈判顺序。 对主要采购项目，这个过程可以重复。根据初步建议书，列出合格卖主的短名单，然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。,（2）供方选择的工具和技术 1）合同谈判 通常涉及的主题包括（但并不限于）责任和权力、适合的条款和法律、技术和管理方法、合同融资和价格等。 对于复杂采购项目，合同谈判可能是独立的输入（如问题或未定事项清单）和输出（如谅解备忘录）过程。 2）加权系统 加权系统是一种量化定性数据的方法，目的是尽量减少人为偏见对供方选择的影响。大多数此种系统中包括：（1）为每个评价标准分配一个权量；（2）就每个评价标准给可能

26、的卖主打分；（3）分数乘以权重；（4）合计乘积结果，计算出汇总分数。 3）筛选系统 筛选系统是为一个或多个评价标准设立最低工作要求。 4）独立估算 对许多采购项目，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，则表明工作范围不恰当或者可能的卖主对工作说明书有误解或有漏项。独立估算经常称为“合理成本”的估算。 （3）供方选择的结果 合同是一个约束双方的协议，是卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。 合同协议可简可繁，通常（但不总是）反映产品的简单性或复杂性。合同也可以称为协议、分包合同、采购订单。多数组织单位有成文的政策和程序制订能够签订这种协议的

27、组织代表，一般称为采购当局的授权。,5合同管理,合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。当涉及多个承包商和多种产品时，这种集成和协调经常在多个层次上发生。必须执行的项目管理过程包括： 项目计划的实施，用以授权承包商在适当时间进行工作。 绩效报告，用以监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 质量控制，用以检查和核实分包商产品的充分性。 变更控制，用以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获得变更。 合同管理也有财务管理的成分。付款条款应在合同中定义，并建立卖方执行进度和费用支付的联系。 （1）合同管

28、理所依据的材料 1）合同 2）工作结果 3）变更申请 4）卖方发票 （2）合同管理的工具和技术 1）合同变更控制系统 2）绩效报告 3）支付系统 （3）合同管理的结果 1）来往函件 2）合同变更 3）支付申请,6合同收尾 合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用而对这些信息归档）。合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。提前终止合同是合同收尾的一种特殊情况。 （1）合同收尾所依据的资料 合同文档，其内容包括（但不限于）合同本身以及附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发

29、票和支付记录等财务文档以及任何与合同有关的检查结果。 （2）合同收尾的工具和技术 采购审计，是对从采购计划编制到合同管理的采购过程的结构性审查。 采购审计的目的是识别成功和失败事项，它保证了向本项目其他采购或执行组织内其他项目的转移。,（3）合同收尾的结果 1）合同归档 对最终项目记录应做出一套完整的索引记录。 2）正式验收和收尾 负责合同管理的人员和组织应给卖方发出合同已完成的正式书面通知。正式验收和收尾的要求，通常在合同中定义。 当项目从执行组织以外获得产品和服务（项目范围）时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程。必要时，项目管理班子可能会寻求合同和采购专家的支持，

30、并且让这些专家作为项目队伍的一员，尽早参与某些过程。 当项目不从组织以外获得产品和服务时，则不必执行从询价计划到合同收尾的过程。 采购计划编制需要考虑的事项还应包括可能的卖主（投标者），特别是在买方希望对合约订立施加一定程度的影响或控制时，更是这样。,113 项目采购方式,世界银行根据上述对采购的基本要求，逐步发展形成了采购工程、货物和服务的各种方式，并在采购指南中作了明确具体规定。这些采购方式和程序还在不断审查修订、改进，以适应世界银行业务和市场的变化。许多其他机构（包括多边和双边机构）贷款的采购方式和程序也和世界银行类似，通常采用的采购方式可分为招标采购方式和非招标采购方式两大类，前者包括

31、国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标；后者包括国际或国内询价采购（通常称之为“货比三家”）、直接签订合同和自营工程。,1国际竞争性招标及程序 世界银行于1951年将国际竞争性招标（ICB）作为一种极好的采购方式加以推广。自那时以来，绝大部分世界银行贷款项目的采购都采用了这种方式。实践证明，采用这种方式进行采购，能够很好的达到世界银行对采购的基本要求，并能取得以下效果： 帮助借款者以最低价格取得符合要求的工程或货物。 保证世界银行规定的所有合格货源国的投标者有机会参加投标。 确保根据事先确定的各方所知的准则，公正、公开地进行采购。 避免贪污贿赂的行为。 有利于促进发展中国家的承包商和制造

32、商参加投标。 据世界银行统计，国际竞争性招标采购的金额，通常占货款总金额的80%左右。在某些行业比重保持在90%左右。另据世界银行的统计，在中国以往的世行贷款项目中，国际竞争性招标采购的金额占贷款采购总金额的70%以上，其他采购方式不到30%。,国际竞争性招标（International Competitive Bidding，简称ICB）有一套完整的程序，世界银行贷款项目竞争性招标的程序在采购指南中均有原则性的规定和要求。招标程序是为了使项目执行单位能够经济有效的采购到所需的货物、土建和服务，并保证世界银行成员国的供货商和承包商有一个公平参与投标竞争的机会，使世界银行的采购政策和原则得以贯彻

33、执行。 国际竞争性招标的基本程序一般分为10个步骤，具体介绍如下： （1）刊登采购总公告（GPN） （2）资格预审 （3）编制招标文件 （4）刊登具体招标通知 （5）发售招标文件 （6）投标 （7）开标 （8）评标 （9）授标 （10）签订合同,（1）刊登采购总公告（GPN） 国际竞争性招标方式的根本特点之一在于，国际竞争性的投标机会必须通过国际公开广告的途径予以通知，使所有合格国家的投标者都有同等的机会了解投标要求，以形成尽可能广泛的竞争局面。这种国际广告形式是国际竞争性招标方式与国内竞争性招标方式之间的主要区别，它分两步进行： 第一步先刊登采购总公告（GPN）。 第二步刊登具体招标通告（S

34、PN） 在项目评估结束时，借款者必须准备一份采购总公告，并在发行资格预审文件或招标文件前至少60天寄给世界银行项目官员，由其通过联合国公共信息部出版的发展论坛报商业版上刊登。刊登采购总公告的目的是使所有的供货商或承包商能随时不断的了解世界银行贷款项目的采购动向，它仅是对具体招标通告的补充，并不能代替具体招标通告。采购总公告提供的采购情况应足以使未来的供货商或承包商判断是否对将来的招标有兴趣。 采购总公告应包括：贷款国家、借款者及贷款金额、用途、国际竞争性招标方式采购的范围，货物或工程大体内容、发行资格预审文件或招标文件的时间（如可能的话），负责招标的单位名称、地址等。有关资格预审文件或招标文件

35、的对外发不得早于刊登采购总公司之后4周；在项目进行期间，借款者要每年提供补充情况以更新采购总公告的内容。,（2）资格预审 1）资格预审的目的 凡是大型复杂的土建工程、大型成套复杂设备或专门的服务，或交钥匙合同、设计与施工合同、管理承包合同等，在正式组织招标之前要先进行资格审查，对投标人是否有资格和足够的能力承担这项工程或制造设备预先进行审查，以便缩小投标人范围，使不合格的厂家避免因准备投标而花费大量的开支，也使项目单位减轻评标的负担，同时有助于确定享受国内优惠的合格性等。 除了首先要符合指南中第1.61.8节关于合格国家的规定外，资格预审中主要考虑的内容有: 经验和以往承担类似合同的经历 为承

36、担合同任务所具有的或能配备的人员设备、施工或制造能力的情况 财务状况 法律地位，包括所有权、注册情况以及联合体、分包安排等情况,2）资格预审程序 编制资格预审文件。 资格预审文件通常由项目单位或由项目单位委托的招标代理、设计或咨询等单位协助编写，资格预审文件的格式和内容要求应遵循我国按世行标准文本而制定的标准资格预审文件来编写。 邀请有资格参加预审的单位参加资格预审。 由项目单位或委托的招标代理机构通过在全国发行的报纸，如人民日报、中国日报等以及其他重要的刊物上刊登资格预审通告，邀请符合世界银行采购指南的厂家参加预审。通告包括：项目单位名称、项目名称、工程规模、主要工程量、计划开工、完成日期、

37、出售资格文件的日期、时间、地点和价格，以及接受资格预审的截止日期、地点等等。在某些情况下，此通告就是具体采购通告的一部分。 发售资格预审文件和提交资格预审申请。 在刊登资格预审通告的同时，就应该开始发售资格预审文件。资格申请应按通告中规定的时间、地点提交，截止日期过后提交的申请概不受理。 资格评定、确定参加投标的单位名单。 资格评定要根据事先确定的评定标准和方法对每个申请者的机构、组织、从事类似合同任务的经验，以前和目前的能力、财务状况等方面进行评审，最后确定有资格参加投标的单位名单。目前许多土建工程项目都在资格预审文件中规定了强制性的最低合格标准。,（3）编制招标文件 招标文件编制质量的优劣

38、，直接影响到采购的效果和进度。其重要性表现在： 1）招标文件是招标者招标承建工程项目或采购货物及服务的法律文件； 2）招标文件是投标人准备投标文件及投标的依据； 3）招标文件是评标的依据； 4）招标文件是签订合同所遵循的文件。 5）在确定某些规范或规格、性能参数时，要尽量根据项目的需要选用国际通用的标准和规格，以吸引更多的投标商。 由此可见，下大力量认真编写招标文件，是招标采购工作得以顺利进行的关键一步。,（4）刊登具体招标通知 在发行资格预审文件或招标文件之前，要至少在借款者国内一份广泛发行的报纸及官方杂志（如有）上刊登资格预审或招标通告作为具体采购通告。招标或预审通告还要发给对采购总公告作

39、出了反应的厂商。也鼓励将具体招标或预审通告刊登在发展论坛报上，还鼓励发给可能投标的厂商或承包商所在国家使馆的商务代表处。但是具体招标或预审通告要尽早地提交给世界银行，使在发展论坛报上刊登的时间与国内刊登的广告时间一致。对大型、复杂或重大的项目，世界银行可要求借款者在国际上广泛发行的著名技术杂志、报刊和贸易刊物上刊登具体通告。 通常，货物采购从刊登招标通告到投标截止期之间的时间不少于6周；工程项目一般为6090天；大型工程或复杂设备为至少12周，特殊情况也可延长。总之，投标准备时间的确定要根据所采购的内容区别对待，不宜过长，也不宜过短。,招标通告包括的内容有： 1）借款国名称； 2）项目名称；

40、3）采购内容简介（包括工程地点、规模、货物名称、数量）； 4）资源来源； 5）交货时间或竣工工期； 6）对合格货源国的要求； 7）发售招标文件的单位名称、地址以及文件售价； 8）投标截止日期和地点的规定； 9）投标保证金的金额要求； 10）开标日期、时间、地点。 （5）发售招标文件 如果单独进行过资格预审，那么招标文件的发售可按通过资格审查的厂商名单发送。如果没有单独进行过资格预审，招标文件可发售给对招标通告作出反应，并有兴趣参加投标的合格国家的厂商。招标文件的发售，可以采用邮购方式，投标厂商在收到招标文件后，要立即通知负责招标单位，说明文件已经收到。招标文件的售价，按世行要求，只计工本费，不

41、应过高，邮购费用另加多少，也应写明。,（6）投标 1）投标准备 为了使投标人有充分的时间组织投标，投标时间的确定，要特别考虑以下几点： 要根据实际情况合理确定投标文件的编制时间 对大型工程和复杂设备，招标人要组织标前会和现场考察 对投标人提出的书面问题要及时予以澄清、答复。澄清和答复的内容要以补遗书（编号）形式发给所有购买招标文件的单位。 2）招标文件的提交和接受 在规定的投标截止日期之前提交的标书，才能被接受。凡是在截止日期过后收到的标书，要原封退还。收到投标书后，要签收或通知投标人确认已收到提交的标书，并记录收到日期和时间。在收到投标文件至开标之前，所有的投标文件均不得启封，并要妥善保存。

42、为了提高透明度，投标截止时间与开标时间一般要求统一时间，最多间隔12小时，这是考虑到投标文件运送至开标处的时间需要。在实践中，截标与开标的时间和地点相一致是最好的。 如果采用的是“两步招标投标法”，在投标时，投标人第一步先提交技术标书，在技术建议书中不得提及价格因素；第二步在提交商务标书和修改后的技术标书。,（7）开标 开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标人或委托的代表参加。开标时，要当众宣读投标人名称、投标价格、有无撤标情况、有无提交合格的投标保证金以及招标单位认为其他合适的内容。凡投标文件中附有降价信、提价信、折扣率等，一律要一并宣读，未宣读者应视为无效，且在评标中不予考

43、虑。 开标要做开标记录，记录内容应包括：项目名称、贷款号、招标号、投标截止的日期和时间、开标的日期和时间、投标人的名称、籍贯、投标货币、投标价格、是否提交投标保证金、有无降（提）价或折扣率以及截止后收到标书的处理情况等等。 如果采用的是“两步招标投标法”，开标也要按招标通告中规定的时间、地点办理，先开技术标，然后再按规定开商务标。,（8）评标 1）评标目的 评标目的是根据招标文件中确定的标准和方法，对每个投标人的标书进行评价比较，以选出最低评标价的投标商。 2）评标的依据、标准和方法 招标文件是评标的依据，评标不得采用招标文件规定以外的任何标准和方法。凡是评标中需考虑的因素都必须写入投标文件。

44、 3）评标程序 初评； 初评主要是审查投标文件是否完整，有无计算上的错误，是否提交了合格的投标保证金，文件签署是否合乎要求、投标文件是否基本上符合招标文件的要求。如果投标文件没有做出实质性响应，要予以拒绝。 经初评，凡是确定为基本上符合要求的投标，下一步要检查投标书有没有计算上的和累加上的错误。,对评标书的具体的评价和比较； a.为了评标方便，先按招标文件中规定的汇率以各种货币表示的报价折算成评标货币。 b.评标中的国内优惠的使用办法土建工程与货物有所不同 c.对投标文件的澄清。 d.投标有效期。 e.评标工作的保密性。 f.废除全部投标的规定。 按照世界银行的规定，通常在出现下列任一情况时可

45、以考虑废除全部投标。 最低评标价的投标人的报价远远高于费用概算（标底）时； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性。 废除全部投标要征得世界银行的同意，不可擅自决定。,（9）授标 根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投标有效期内进行。授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，也不应该把修改投标中的某些内容作为授标的条件，标后压价是绝对不允许的。在发中标通知书的同时，还要通知其他没有中标的单位，并按招标文件中规定的期限，及时退还投标保证金（不计利息）。 （10）签订合同 合同的签订

46、可采用下列方式： 1）在发中标通知书的同时，将合同文本寄给中标单位，让其在规定的时间内（一般是28天）签字退回。此方法适用于较简单的仪器、工具和设备采购。如中标人不能按上述要求签订合同，招标人可有充分理由取消其中标资格，并没收投标保证金。,2）中标单位收到中标通知书后，在规定的时间（一般是28天）内，派人前来洽谈并签订合同。 如果采用后一种方式，中标通知书中就应写明邀请中标单位来人签订合同。合同签订前，允许相互澄清一些非实质性的技术性或商务性的问题。投标商对原招标文件中提出的各种标准及要求，会有一些实质性的差异，只要不是重大的、实质性的改变，均可在合同签订前进一步明确，以利于合同的实施。但合同

47、签订前不能允许重新谈判投标价格和合同双方的权利义务。开标后谈判压价是世界银行决不允许的。需要特别注意的是，签约时合同数量的增减必须以评标报告为依据，亦即数量调整只有在评标报告中已作说明并获世界银行批准的情况下，才能在签约时进行相应的调整，否则必须经世界银行批准后，合同才能生效。 在签订合同后，除内部办理有关手续外（如申报批准生效，向有关部门发送合同副本和/或订货通知单），应尽快（最晚在向世界银行提出申请用款前）将合同副本一式两份寄给世界银行，其中一份由世界银行项目官员存档留用，另一份由项目官员提交给发放贷款的官员，作为世界银行支付的依据之一。 合同签字和提交履约保证金之后，合同就正式生效。然后

48、进入合同实施阶段。,2有限国际招标方式及程序,有限国际招标(Limited international bidding，简称LIB)方式实际上是一种不公开刊登广告，而直接邀请有关厂商投标的国际竞争性招标。按照世界银行的规定，有限国际招标方式适用于下述情况： 采购金额较小。 有能力提供所需货物的供货商、服务的提供者或工程的承包商数量有限。 有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。 有限国际招标方式不必刊登广告，因此，必须先确定拟邀请参加投标的厂商名单。此名单（包括厂商名称、详细地址）应先由借款人提出，然后报世界银行审核确认。为了保证价格具有竞争性，邀请投

49、标的厂商应当关广泛一些，至少要有3家厂商，授标应在至少评比3家的基础上作出决定。 除了不刊登广告、不实行国内优惠外，有限国际招标的程序与国际竞争性招标的程序是相同的.,3国内竞争性招标方式及程序,（1）国内竞争性招标（national competitive bidding，简称NCB）适用于下述情况： 1）合同金额小。 2）土建工程地点分散，而且施工时间可能要拖得很长。 3）劳力密集型的土建工程。 4）在国内能够采购到的货物或工程，其价格低于国际市场的价格。 5）如果采用国际竞争性招标的方式所带来的行政或财务上的负担，明显地超过ICB所具有的优越性，在这种情况下，也可以采用国内竞争性招标。

50、（2）国内竞争性招标，顾名思义，是通过在国内刊登广告、并根据国内招标程序进行的。这种方式与国际竞争性招标方式的不同之处，表现在： 1）广告只限于刊登在国内报纸或公办的杂志上，广告语言可以用本国语言，不向国际竞争性招标那样要求刊登总采购通告。 2）国内竞争的招标文件可用本国语言编写。从刊登广告或发售招标文件（以后到者为准）到投标截止期的投标文件编制时间为至少30天，土建工程项目至少45天。投标文件可以用本国语言编写、投标银行保函可由本国银行出具。投标报价和支付一般使用本国货币。评标的价格基础可为货物使用的现场价格（包括从国内工厂到货币使用现场的运输和保险费）。不适用国内优惠；履约银行保函可由国内

51、银行出具；仲裁在本国进行。,（3）采用国内竞争性招标，采购时间可以大为缩减。做到既经济又有效，从而加速项目的实施进度，因为， 1）国内竞争性招标能较快地编写招标文件，不仅不存在英语的翻译问题，而且在商务、法律的条款方面也比国际竞争性招标大为简化，技术标准也可采用本国通用标准。 2）从发售招标文件到开标、评标所需的时间，以至合同谈判的时间都比国际竞争性招标缩短了。 3）一般情况下，本国的承包商和货物上能以比外国厂商更短的时间，动员他们的施工队伍组织交货。 （4）国内竞争性招标的基本原则和程序 国内竞争性招标的基本原则和程序与世界银行采购指南的精神相一致，即：充分的竞争，公开的程序，对所有的投标人

52、公平一致，根据事先公布的标准，把合同授予最低评标价的投标人，等等。 国内竞争性招标的采购程序与国际竞争性招标类似，一般包括编写招标文件、刊登招标广告、投标、开标、评标、合同谈判等步骤。至于资格预审，除非很大的项目，一般和评标一起进行资格审定，可不单独进行资格预审。,4其他采购方法,在世界银行贷款项目的采购中，除采用招标采购方式之外，还可根据项目需要采用其他非招标采购方式，通常采用的此类方式有：国际或国内询价采购、直接采购、自营工程等。以下对这几种采购方式分别予以介绍。 （1）国际和国内询价采购 国际询价采购（international shopping，简称IS）和国内询价采购（nationa

53、l shopping,简称NS）也称之为“货比三家”，是在比较几家国内外厂家（通常至少三家）报价的基础上进行的采购，这种方式只适用于采购现货或价值较小的标准规格设备，或者适用于小型、简单的土建工程。 （2）直接采购或称直接签定合同 不通过竞争的直接签定合同(direct contracting,简称DC)的方式，可以适用于下述情况： 1）对于已按照世界银行同意的程序授标并签约、而且正在实施中的工程或货物合同，在需要增加类似的工程量或货物量的情况下，可通过这种方式延续合同。 2）考虑与现有设备配套的设备或设备的标准化方面的一致性，可采用此方式向原来的供货厂家增购货物。 3）所需设备具有专营性，只

54、能从一家厂商购买。 4）负责工艺设计的承包人要求从指定的一家厂商购买关键的部件，以此作为保证达到设计性能或质量的条件。,5）在一些特殊情况下，如抵御自然灾害，或由于需要早日交货，可采用直接签定合同方式进行采购，以免由于延误而花费更多的费用。通常，项目中哪些子项需要采用直接采购，金额多大，以及世界银行有些什么要求，在贷款协定和评估报告中，均有具体规定，项目单位不能自行改变采购方式。确需改变或调整时，要事先争得世界银行的同意。 （3）自营工程 自营工程（force account）是土建工程中采用的一种采购方式。它是指借款人或项目业主不通过招标或其他采购方式而直接使用自己国内、省（区）内的施工队伍

55、来承建的土建工程。按世界银行的注解，凡是政府拥有的、非自主的经营管理、且在财务上不是独立的施工单位，都应视为自营工程的施工队伍。自营工程是用于下列情况： 1）工程量的多少，事先无法确定。 2）工程的规模小而分散，或所处地点比较偏远，使承包商要承担过高的动员调遣费用。 3）必须在不干扰正在进行中的作业的情况下进行施工、并完成工程。 4）没有一个承包商感兴趣的工程。 5）如果工程不可避免地要出现中断，在此情况下，其风险由借款人或项目业主承担，比由承包人承担，要更为妥当。,12 工程项目采购管理模式,传统模式又称设计招标建造方式（DesignBidBuild Method）。 这种项目采购管理模式在

56、国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。这种模式下的项目各参与方的关系如图1-2所示。,121 传统的（通用的）工程项目采购管理 模式,传统工程项目采购管理模式的优点是：由于这种模式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。 传统工程项目采购管理模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高；前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。,122 建筑工程管

57、理模式,建筑工程管理模式（Construction Management Approach）简称CM模式，这种项目采购管理模式又称为阶段发包方式或快速轨道方式。 （1）传统的连续建设模式的采购管理模式与阶段采购管理模式 传统的连续建设模式的采购管理模式与阶段采购管理模式的对比见图1-4。,与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统的连续建设模式的不同之处： 1）由业主委托项目负责人与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理对设计的管理起协调作用。 2）在项目的总规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体方案设计确定之后，随着设计工作的发展，完成一部分工程

58、的设计之后，即对这一部分工程进行招标，由业主直接与承包商直接签订合同。2)阶段发包的特点： 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期。 因为CM经理的参与可以改进设计的“可施工性”，还可以利用价值工程改进设计以节约成本。 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。3）阶段发包的缺点：,阶段发包的缺点： 1）分项招标可能导致承包商费用较高 2）业主在项目完成前对项目总造价心中无数 CM模式可以有多种组织方式;代理型建筑工程管理模式（“Agent”CM）风险性建筑工程管理（“At-Risk” CM）模式 “Agent”CM 采用这种模式时，CM经理是业主的咨询和代理，按照项目规模、服

59、务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%3%计算。 “At-Risk” CM CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般情况下业主要求CM经理提出保证最大价格，以保证业主的投资控制，如果最后结算超过保证的最大价格，由CM经理的公司赔偿，反之，节约的成本归业主所有，但是可以按照约定给与CM经理公司一定比例的奖励型提成。,2、项目管理承包（ project management contracting PMC）1）运作模式 项目管理承包PMC是指业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商对项目的全过程进行集成化的管理

60、，PMC 在国外常称为管理承包CM 。 在这种模式下，管理承包商需与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不与业主签订合同，管理承包商可以采用阶段发包模式选择承包商，但是选定的施工承包商须经业主批准。,管理承包商和施工承包商的合同价款支付方式可以采用单价合同、总价合同和成本加酬金合同形式，但是须经业主批准。3、项目管理（PM） 当业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，特别需要一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理及其团队对同一个工程项目进行全过程的管理服务

61、。 PM与PMC（项目管理承包）的区别在于PM中项目管理公司不与承包商签订合同。,123 设计-建造工程项目采购管理 设计-建造工程项目采购管理模式的组织形式如图1-6所示。,通用的设计-建造模式（Design-Build D/B） 业主只需选定一家公司对项目的设计和施工进行总承包。D/B总承包商可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工作，也可以招标选择设计或施工分包商。 此种模式可用于房屋建筑和大中型土木、机械、电力等项目。 FIDIC工程设备与设计/建造合同条件（新黄皮书）即适用于这种模式。,124 EPC工程项目采购管理模式EPC设计-采购-施工（Engineer-Procure-Co

62、nstruct）模式即承包商为业主提供包括设计、施工、设备采购、安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建设。 EPC主要应用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购和安装与工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。 FIDIC设计-采购-施工 EPC/交钥匙合同条件 （新银皮书）即适用于这种模式。,EPC模式的特征（1）承包商承担大部分的风险（2）业主或业主代表管理工程实施（3）总价合同注意对应着的三个使用条件,125 设计-管理工程项目采购管理模式

63、（Design-Manage） 通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程项目的管理模式。业主只签订一份既包括设计又包括施工管理服务在内的合同。这一实体通常是设计机构与施工管理企业的联合体。 形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。,设计-管理工程项目采购管理模式的实现可以有两种形式（如图1-7所示）：,形式一 形式二 图1-7 设计-管理工程采购管理模式的两种组织形式,国家体育场工程按PPP（Pri

64、vate + Public + Partnership）模式建设，是由北京市国有资产经营有限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目公司，主要负责国家体育场的投融资、建设、运营和管理。中信联合体出资42，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府给予58的资金支持。中信联合体同时拥有赛后30年的特许经营权。,【业主单位】：国奥投资发展有限公司【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作完成【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公司2003年8月9日上午，国家体育场项目法人合作方签约仪式举行，以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场项目法人合作方招标的中标人。这

65、个联合体成员包括北京城建集团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所属国安岳强有限公司。中标联合体与北京市国资公司共同组建项目公司，项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权。国资公司30年不参与分红，经营期满后收回完好的体育场。北京奥组委提供的资料显示，截至目前，北京2008年奥运会主要场馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成项目法人招标工作的国家体育场等6个项目，总投资约205亿元，其中85即174亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机制融资完成。,1.2.6 BOT项目采购管理模式,BOT（Build-Operate-Transfer）即建设运营移交模式。这种项目采购管理模式是从20世纪80年代开始在国外兴起的，该模式依靠外国私人资本进行基础设施建设的融资和建造，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营