项目管理高职高专教材张平亮主编第8章

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1、项目管理,首页,课程简介,电子教案,高职高专规划教材,高职高专规划教材配套多媒体课件,电子教案,项目管理,首页 第1章 项目与项目管理 第2章 项目组织与项目经理 第3章 项目整体管理 第4章 项目范围管理 第5章 项目时间管理 第6章 项目成本管理 第7章 项目质量管理 第8章 项目采购管理 第9章 项目人力资源管理 第10章 项目沟通管理 第11章 项目风险管理,电子教案,高职高专规划教材配套多媒体课件,本章节目标？,【知识学习目标】 理解项目采购管理定义和类型 理解项目采购规划、项目选择供应商、项目合同管理和项目采购合同收尾的依据； 掌握项目采购规划、项目选择供应商、项目合同管理和项目采

2、购合同收尾的工具和方法 理解项目采购规划、项目选择供应商、项目合同管理和项目采购合同收尾的结果 【技能训练目标】 能够应用经济订货量分析 能够进行制定采购管理计划,第8章项目采购管理,8.1项目采购管理概述 8.1.1项目采购管理定义和类型 从项目外部获取物料、工程和服务等各种资源所实施进行的整个采办过程就是项目采购管理,项目采购的类型,货物采购：如机械、设备等货物与之相关的服务（运输、保险、初期维修等） 的合同采购,有形采购,按项目采购形态分 工程采购：通过招标或其他方式选择合格的工程承包商承担项目建设任务，以及 与之相关的服务,无形采购: 即服务采购，通过招标或其他方式采购服务，包括项目投

3、资前研究、准备性服务、 执行性服务、技术援助、技术培训等,招标采购：公开招标采购、竞争性谈判采购（国际竞争性采购、有限国际招标和国内竞争 性采购）、 单一来源采购 按采购的方式分 非招标采购：询价采购、直接采购、自营工程等,政府采购：各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金发生的采购 企业采购：企业发生的采购行为 家庭采购：以家庭为单位发生的采购行为 个人采购：个人使用资金来采购的行为,按项目采购主体分,图8-1 项目采购的类型,8.1.2项目采购管理过程,项目采购规划,项目选择供应商,项目合同管理,项目采购管理过程,项目采购合同收尾,8.2 项目采购规划,采购管理计划 合同工作说明书

4、 自制和外购决策,自制和外购分析 专家判断 合同类型选择 经济订货量分析,范围说明书 产品说明书 采购资源 市场状况 其他相关的计划 物料清单,输 入,输 出,工具与方法,图8-3 项目采购规划的主要工作,项目采购规划是可以通过从项目组织的外部获取资源从而最大限度地满足项目需求，其包括项目的采购方式、采购的预测成本、时间的安排、各种采购的相互衔接以及与项目的进度计划和业绩报告相协调等,1范围说明书 提供在采购计划编制中必须考虑的有关项目需求、制约因素和假设条件。如项目的资金充裕度、要求交付日期和可用的技术资源、项目所需采购资源的价格是稳定的。 2产品说明书 提供了项目可交付成果的功能、质量标准

5、、特性等相关情况进行了描述，所需的原材料、机器设备、工艺等的质量和技术要求 3采购资源 检测样品一般需要邀请相关的专家进行试验测试。 4市场状况 市场能够提供何种产品和服务、供应商提出的价格以及适用的合同条款等 5其他相关的计划 最重要包括：初步成本和进度计划估算、质量管理计划、资金流预测、工作分解结构、项目进度计划、风险登记册、活动费用估算和计划的人员配备等。 6物料清单 采购部门确定采购规划的最重要的依据，也是计划部门确定物料需求计划的依据。,8.21项目采购规划的输入：依据,8.22项目采购规划的工具和技术,1自制和外购分析 包括间接成本和直接成本，其中外购分析时还应包括采购产品的成本和

6、管理购买过程的间接费用 2专家判断 由具有专门知识，来自于多种渠道的其他单位、专业技术团体、实业集团和顾问个人提供 3合同类型选择 （1)固定总价或者总包价格合同。固定总价合同包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励措施（2) 费用补偿合同。包括支付给卖方实际费用。费用分为直接费用和间接费用（3)单价合同 卖方按预先设定的单价支付一定金额,4经济订货量分析,通过建立经济订货量模型，对要采购的产品进行分析，确定采购批量和采购时间，使订货成本和库存成本之和最小,图8-4 订货成本、库存成本和订购量的关系,经济订货量模型,年总成本=年采购成本+年订购成本+年持有成本 即 + （8-1）,

7、年总成本； 需求量(每年) 单位产品成本； 订购批量(最佳批量称为经济订购批量或)； 生产准备成本或订购成本； 平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本(通常，持有成本以该产品单价的百分比表示，例如，=i，式中i是持有成本的百分比)。,=,+,确定订购批量以使总成本最小,（8-2）,=,L （8-3）,日平均需求量(常数)；,用天表示的提前期(常数)。,订货点的库存储备量,【例8-1】 定量订货的计算实例,生产企业每年需要用1000件的A零件，现已知该零件的保管费用为4元，同时己知每次订货成本为5元，假定每年有250个工作日，订货提前期为10天，试求其经济订货批量、订货点的库存储备量。,解法,

8、解：根据式（8-2），经济订货批量为： = =50件 根据式（8-3），订货点的库存储备量为： =（1000250)10=40件,8.2.3项目采购规划的输出,1.采购管理计划 应规定从制定采购文件到合同收尾的整个采购过程。例如：采购合同类型、 采用独立估计作为评估标准、需要标准采购单证、管理多家供应商、管理合同和评估 2合同工作说明书 详细地规定了采购项目，描述了将由卖方供应的产品、服务或成果，以便让潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目包括任何所必须的附带劳务描述，例如，与采购物品相关的绩效和销后技术支持 3自制和外购决策 由项目团队对产品、服务或成果所采用自制和外购决策形成文档，其包括

9、为应对识别的风险而决定购买保险或履行保函,8.3项目选择供应商,包括接受建议书（或投标书），应用选择供货商的评价标准，选定一个或多个可接受的合格供应商,采购合同,加权系统 独立估算 筛选系统 合同谈判,输 入,建议书 评估标准 组织政策 合格供应商清单,输 出,工具与方法,图8-5 项目选择供应商的主要工作,8.3.1项目选择供应商的输入,1建议书或称投标书 根据采购文件包编制的供应商建议书，构建一套评估机构用于进行评估的基本信息，以选择一个或多个成功投标人。 2评估标准 包含供应商以前生产的产品或服或成果的样品，也可以包括对供应商履约过去来往历史的审查。 3组织政策 项目采购中涉及的组织通常

10、定有影响建议书评估的正式政策。 4合格供应商清单 列明的供应商将被邀请提供报价或建议书。,1加权系统 加权系统是一种把定性数据加以量化的方法，目的是尽量减少人为偏见对供方选择的影响 。,8.3.2项目选择供应商的工具和技术,对每项评估标准分配一个数字权重,为潜在供应商评定每项评估标准的得分,用得分乘以权重,合计乘积结果，计算出汇总分数,图8-6 加权系统的运用步骤,8.3.3项目选择供应商的输出：成果,采购合同称为采购协议、分包合同、采购订单，是一个双方都具有法律约束性的协议，使卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。签订一份或数份采购合同文本，作为采购合同管理的重要依据。,8.3.4项

11、目选择供应商的实施-招标采购,1招标投标采购概述 采用招标投标的采购方式，必须具备能够开展公平竞争的市场经济运行机制，促成交易的优质完成，与此同时必须存在招标采购项目的买方市场，有条件以招标方式从多家竞争者中选择中标者。 根据招标投标法对招标的基本规定内容：招标主体、招标项目的审批、招标人必须有招标项目的资金保障、招标方式、资格审查的内容。,2招标投标的一般程序,招标准备阶段一,组织招标班子,申请批准招标,发布招标公告,编制招标文件,成立招标评标委员会,在报刊、网站上刊登招标公告或发出投标邀请通知。包括项目采购类目、项目资金来源、招标内容和数量、时间要求、发放招标文件的日期和地点、招标文件的价

12、格、投标地点、投标截止日期,由需招标单位向主管单位申请批准,内容见下面,招标投标四个阶段,招标投标工作步骤,招标投标具体工作内容,资格预审,标底的编制,投标书,对申请投标的单位进行事先资质审查。主要内容有投标者的法人地址、资产财务状况、人员素质、各类技术力量、技术装备状况、企业信誉和业绩等,招标人对招标项目所需费用的自我测算的期望值，包括项目采购成本、投标者合理利润和风险系数,投标单位授权的代表签署的一份投标文件，主要内容包括：投标书说明、投标一览表、投标分项报价表、技术规格偏离表、投标详细分项标价表、投标详细技术书；投标人提供的相关文件(法人代表授权书、资格申明、制造商授权函、产品资格证书等

13、) 、投标保证金,投标准备阶段二,由评标委员会进行开标评标,开标评标阶段三,决标签约阶段四,与中标单位签订合同,依据评标委员会提出评标结果向中标单位发出中标通知书；中标单位在接到通知书后在规定的期限内与招标单位签订合同,评标委员会对三家投标单位进行资格性审查，并对其投标分项报价表、技术规格偏离表、投标详细技术书进行评审，得出各项评定指标的分值，最后汇总得分，确定最终中标单位,图8-7 招标投标阶段、工作步骤及其工作内容,3项目招标文件的编制,项目招标文件又称项目标书。主要内容。 (1)招标邀请书，投标人须知。其内容包括项目概况；招标方式、合同类型及招标原则；投标单位的资格要求。 (2)招标范围

14、及报价要求。应明确投标人自行承担的部分，确定由投标人承担总包责任、发包人指定分包的部分，还要确定需要承包人配合由发包人平行发包的部分。说明报价计量计价的依据、计价的方式与计价规则。 (3)合同条款。其内容包括通用条款，如土木工程施工合同条款和专用条款（当事人的权利与义务、承包方式、价格工程变更、支付和结算、建设工期、法律条款等。 (4) 工程技术规范、包括承包商施工中的质量要求、验收标准、材料的品级和规格、施工技术规范，以及计量与支付的规定等,(5)投标书格式和投标保证书格式。其内容包括投标单位、投标项目(名称)、投标总报价、投标有效期。 (6)评标办法。包括总则，评标内容和评定标准，开标的程

15、序，中标人应符合的条件等。 (7)工程量清单。依据设计图纸和技术规范，进行项目划分及工程量整理 (8)投标文件要求。包括工程量清单计价原则和工程量清单报价说明、施工组织设计和安全环保组织设计的详细要求。 (9)资格审查需要的报表。根据投标要求提供相应的报表。 (10)其他方面的格式。有双方签署的协议书格式，履约保证金格式，预付款保函格式等,8.4项目采购合同管理,来往函件 合同变更 支付请求,合同变更控制系统 绩效报告 支付系统,输 入,合同 工作绩效信息和报告 批准的变更请求 卖方发票,输 出,工具与方法,图8-8 项目采购合同管理的主要工作,项目采购合同管理就是要确保卖买双方履行合同要求的

16、过程。主要内容包括：合同清单、单价、工程量、税利及合同信息等；各支付项的清单、单价、数量、税利；材料清单、单价和数量、材料生产厂家；采购质量管理、解决合同纠纷等,841 合同管理的输入：依据,1合同 2工作绩效信息和报告。收集整理与卖方绩效相关的文件，其包括按照合同条款有卖方制定的技术文件和完成的可交付成果、满足质量标准的程度、已发生的成本和将要发生的成本和卖方绩效报告等。 、 3批准的变更请求。包括对合同条款或对提供产品和服务说明书的修改 4卖方发票。卖方必须就已完成工作的付款要求及时按时段递交发票并申请支付,842合同管理的的工具和技术,1合同变更控制系统。包括文书工作、跟踪系统、争议解决

17、程序和批准变更所需的审批层次 2绩效报告。提供关于卖方在实现合同目标效率方面的信息 3支付系统。对卖方的付款通常由实施组织的应付账目系统处理，该系统必须包括项目团队进行必要的审查和批准 4。信息和沟通技术 实现合同档案管理系统、支付系统、索赔管理、检验审核、绩效审核或绩效报告的自动化,843 项目采购合同管理的输出：结果,1来往函件。买卖双方关于合同内容和条件的沟通都需要有文字记录 2合同变更。合同变更的结果(同意或者不同意)都需要通过项目计划和项目实施来反馈3支付请求。如果项目具有自己的内部支付系统，只要注明“已付”。如果项目应用外部支付系统，这需要向相关部门发出付款请求。,85 项目采购合

18、同收尾,合同归档 正式验收和收尾,采购审计,输 入,合同文件,输 出,工具与方法,图8-9 项目采购合同收尾的主要工作,合同收尾类似于管理收尾，它涉及到产品核实（所有的工作是否圆满完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，将更新后的记录进行归档以供将来项目使用）。,851合同收尾的输入：依据,项目采购合同收尾的依据主要是合同文件，主要包括： 合同本身以及附带的所有支持性进度计划 申请和批准的合同变更 任何卖方编制的技术文档 卖方绩效报告 发票和项目组织的支付记录和承包商的发货单,852合同收尾的工具和方法,采购审计是根据有关的法律和标准对从采购计划的编制到合同管理的采购过程和合同收尾的整个采购

19、过程所进行的结构性审查 采购审计的目的在于识别项目组织采购过程中的成功和和失败事项，确认是否存在违法现象，以便吸取经验和教训,853合同收尾的输出：成果,1合同归档。对项目采购过程中的所有合同文件的最终项目记录要加以整理并建立一套完整的索引记录 2正式验收和收尾。对采购的工程、货物和服务进行最后验收，并解决所有项目进展中遗留的合同问题，以及确认合同已经完成时，最终给承包商付款，并且可以移交。,【经典案例分析与实践】 1万美元带来的风波,现在是项目的第8个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。但是，你应该再给他们1万美元吗？,【实用工具与模板】质量管理计

20、划,采购管理计划 项目名称 项目经理 制定日期 项目编号 采购部门 更新日期 客户名称 采购责任人（描述包括采购姓名、制定采购计划、批准情况以及寻找供应商（内外部）等） 采购文件（列出所有标准采购表格、文件及其与采购相关的政策和程序，其包括文件标号与保存地点等） 采购要求（描述需要采购产品或服务，特别是时间、价格、质量性能、包装与运输、保险方面等特殊要求） 合同类型和约定（描述识别合同类型以及费用的标准；投标方必须满足的约定的或保证的需求） 合同的进度计划（描述定义合同的进度计划与项目进度计划整合一致，包括里程碑和时间提前进度） 采购约束和假设（描述采购过程中相关的约束和假设并形成文档） 合同风险（描述风险的识别、分析和跟踪与项目风险管理整合一致） 绩效报告（描述合同的绩效报告与项目状态报告整合一致，包括范围、质量、交付期、成本和其他方面等）,