经理人的职业素养教程课件.ppt

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1、,经理人的职业素养讲师：谭小琥,培训目标,培训守则,课程纲要,第二个问题 管理者日常工作是否能均衡扮演4种角色？,第一个问题 管理者具备4力吗？,组织核心竞争力的内在保障,认识中国产业竞争发展阶段,无,竞争力,如何持续给客户创造价值？如何鲜明与对手区分开来？,组织竞争力在干部身上的4力表现,一个失败公司春节联欢晚会的故事 干部的4力 决策是全部经营活动的起点 通过领导的过程得以汇集力量 通过管理的过程规范行为 集中在执行过程中得以体现,产生组织绩效的四力,方向与重点,凝聚与跟随,调整与细节,制度与流程,决策力,管理力,执行力,领导力,组织竞争力,管理者的4种角色,一个空纸杯的故事 管理者的4种

2、角色 员工拥戴者（个案-个体） 管理专家（工作-制度） 文化推动者（理念-所有员工） 战略伙伴（长远-工作）,管理者的4种角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,高管期望的与我们实际工作的差距,本单元要点,组织竞争力5要素分析 组织竞争力在干部身上的4力表现 管理者扮演的4种角色,课程纲要,精准定位,1-界定管理者的产出,如何界定经理人的产出 “中干”的3个含义 管理3件事,如何界定经理人的产出,一位车间主任的故事 经理人的产出= 他（她）直接管辖部门的产出 + 他（她）间接影响所及部门的产出,从中阶的领导,从中坚的领导,从中间的领导,中层管理者的价值所在

3、？,从中层管理者的意义说起,管理3件事,2-做好自我管理是基础,米勒上尉的故事 现实中管理者的双重属性兵头将尾 自我管理的3件事,我们的职责,兵头的职责做具体业务 难/特别的业务 例外的事情 需要名头的工作 管理让别人做业务,什么是管理？,管理的经典定义,以自己思维影响他人行为的高层劳动。 管理的5个要点 管理也是劳动 管理是高级、最复杂的劳动 管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾 用管理者的思维影响 影响他人的行为,现实中的管理者的工作就是焊接,焊接“理解”,1.坚持原则 明确显性原则 建立共同文化 个人意志力体现 2.倾听下属意见 建立倾听下属的机制 掌握5点倾听技能 3.积极正

4、面 向上管理向下负责 永葆激情的3个要点,3-提升管理杠杆率的双管齐下,管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率 理性管理使工作有效率 感性领导使员工愿意追随,管理杠杆率,管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率 经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动A+. 达成高杠杆率的情况： 当经理人可以同时影响很多人时 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对被人产生影响时 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时,经理在组织中拥有的权力资源,1-行政权力,2-关系权力,5-信息权力,3-奖励权力,4-惩罚权力,6-专家权力,7-道德权力,理性管理

5、使工作有效率,1.要 油 料 2.画 地 图 3.踩 油 门 4.看 仪 表,业务规划的思路,感性领导使员工愿意追随,信任是管理的基础 勇于承担责任 清醒认识自己的状态,卡曼尼效应的威力 用事实说话经理的优秀是因为来自优秀员工的信任。,优秀管理者的表现,这是我的责任！ 用事实说话经理的优秀是因为敢于承担自己的责任。,优秀管理者的表现,高,高,低,低,激情与活力,注意力的集中度,认识你自己的状态,本单元要点,界定管理者的产出 做好自我管理是基础 提升管理杠杆率的双管齐下 组织3X3联动的系统思考,课程纲要,掌握不同人际风格沟通特点 如何与上级相处,直言不讳地表达 从“不”到“是”地说服,人际关,

6、人际沟通风格倾向,感性,理性,间接,直接,随和型(无尾熊) 亲切、稳定、不慌不忙、 大局为重、和为贵,表现型(孔雀),支配型(老虎),热情、冲动、愉快、幽默、 善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度、清高、 埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人 注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),与支配型的人(老虎)沟通,战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力 对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重 沟通时注重效率与业绩成果,与表现型的人(孔雀)沟通,对表现者给予关注及兴趣 对他们的积极表现要多加赞赏 他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定,与

7、随和型的人(无尾熊)沟通,与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心 亲情、友情方面的话题对他们有吸引力 讲话时要面带微笑，和蔼可亲 鼓励他们多发表看法,与分析型的人(猫头鹰)沟通,他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等 沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事 对他们要讲明事情的“理由”,课程纲要,掌握激励艺术,识别员工敬业因素,激励关,案例分析：3个小故事的思考,“不安分”的胡斌 联想员工的一封信 周六日找不到停车位的EMBA,联想员工的一封信,坦率地讲，最近确实有点low spirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来

8、是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。 在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。 我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。 同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有

9、value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。 其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。 考虑着，还是决定选择自己合适的。 其实很简单的，我

10、希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。 简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1 好的上级 2 一定的薪水范围（最低6以上）3 工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。 还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。 1 薪水至少是5，无试用期。 2 工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希

11、望包括目前也在做别的方面。 3 工作愉快，可以有进步和增值。,人才离开的5大原因盘点,空间问题 制度问题 激励机制问题 领导风格问题 个人职业生涯规划问题,你能做到的 vs. 不能做到的,您只能影响他们做事的动机。,您不可能直接激励别人。,内外部因素,内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个人利益、愿望和成就感。 外部因素：那些从外部影响我们需要、欲望即行为的因素，包括报酬、提升和表杨。 内部因素+外部因素=激励力 企业文化建设+激励机制=激励效果,动力是内在的,人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力。 你不可能直接激励别人，你只能影响他们做某事的动机。做为经理你应该去影响

12、你的员工动机，当然你的影响可能产生积极的或是消极的两种截然不同的结果。你必须注意到这一点，并采取行动使之产生积极的结果。 当人们谈论动力时，将其分为内部的和外部的两部分。但 是动力只是存在于我们内心世界，我们所说的外部动力 仅是那些影响内在动力的外部因素而已。 Alfie Kohn强调了内部动力的“3个c”，即：协作、满意 和决择。当人们被鼓励合作时，当人们意识到自己的工作 会给组织带来价值时，当人们感觉到对自己工作有更多 决策权时，人们就会受到激励而努力工作。 经理们经常使用的三种激励方法：威胁激励、奖励激励和 个人发展机会激励。前两种方法会影响工作动力，最后 种方法有帮助你鼓励你的员工取得

13、更好的业绩。,内部动力的“3c,协作（Collaboration)当受到合作的鼓励和有机会相互帮助彼此成功时，会激励人们更加努力工作。 满意(Content)当人们意识到他们的工作对组织中重要性的时候，当员工能理解他们的工作对团队的贡献的时候，员工受到激励。 抉择(Choice)如果人们在自己的工作中被搜权进行决策时，会鼓励人们更加努力工作。,应用(3c)理论,通过3c理论的应用，你可以使员工更多的激励。 通过培养团队精神，是他们社交需求得到满足； 通过赋予他们不同的任务，是他们的工作更有乐趣和富有挑战性； 通过给与他们500元以下的采购权，会是他们感觉具有控制全权和成就感,激励理论与激励体系

14、,马斯洛的5层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励的原理,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,需要层次理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,双因素理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以

15、概率表示。,期望理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,公平理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,强化理论,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励原理,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天

16、里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单

17、位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业阶梯,让员工了解情况,做什么 具体负责哪些工作 这些工作的重要性,使员工得到获得反馈,对员工的表现提供反馈 对目标达成一致 提供表现的衡量标准,让员工感到认可,进行褒奖 表扬要具体 把表现告诉他们,课程纲要,掌握团队角色,把握团队特点,团队关,团队的益处,为了达到目标，团队需要掌握： *总体目标 *汲取经验教训 *共同语言 *工作程序 *行动步骤 *环境的支持 *倾听与贡献,行动步骤,确定总体目标 确定任务 工作程序：准备 工作程序：行动 工作程序：回顾,不断反省自己的工作：一个循环的程序,团队角色的提出,组织通常还会患有所谓的“阿波罗症候群”他们认为一个由最聪明的人组成的团队自然地就会比其他团队表现得更好。其实不是这样的。一个团队必须囊括在完成任务时所必需的各种不同的技术和技能。更不为人所知的是，团队同时也需要有一系列不同个性的人，或是有着不同重点的人组成。,祝您成功！,