管理学第三章计划.ppt

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1、第三章,计划 Planning,计划是决策的逻辑延续，它通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门，环节和个人。从而不仅使组织的每个部门，环节和个人知道将来应做的工作，而且也为组织，领导和控制等一系列管理工作提供了一定的基础，并最终使组织目标得以实现。,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续,计划的概念和性质 计划类型与形式 计划的编制过程 计划的组织实施,本章主要内容,一、计划的概念 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。表述的思路就是“5W1H”。 何为“5 W 1 H”？ Wh

2、at做什么?目标与内容。 Why为什么做?原因。 Who谁去做?人员。 Where何地做?地点。 When-何时做?时间。 How怎样做?方式、手段。,第一节计划的概念及其性质,二、计划的性质,目标性 首位性 普遍性与秩序性 效率性,从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 这些行动有以下几条： 根据决策的任务和目标进一步在时间和空间两个维度上分解任务和目标。 对展开和分解的这些任务和目标的实现方式进行选择。 对选择好的实现方式进行进一步的进度安排。 最后确定一下行动结果检查与控制的人员等。,第一节计划的概念及其性质,第二节 计划的类型与形式,一. 计划的类型 按

3、时间长短：长期计划和短期计划 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 明确性：具体性计划与指导性计划 程序性：程序性计划与非程序性计划,1. 长期计划与短期计划 长期计划：是指5年以上的计划，一般长期计划一方面主要描述了组织在较长时期的发展方向和方针，另一方面，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，总之，它绘制组织长期发展的蓝图。 短期计划：是指1年或1年以下的计划，它主要是具体规定组织的各个部门，各个成员在近期内的行动要求，如在最近时段中应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求等。,2.业务计划、财务计划与人事计划 业务计划：主要涉及到业务方面的调整或业务规模的

4、发展及业务活动的具体安排。 财务计划：为了保证日常业务的正常运转，如何来保证资本的供应以及资本的利用效率，以及融资方式的选择。 人事计划：主要是将具备不同素质的组织成员安排在不同的岗位上，以及组织成员素质的提高。,具体性计划：是指具有明确的目标，程序，方案和日程进度表的计划。 指导性计划：是指不限定具体的目标或行动方案，而只规定某些一般的方针和行动原则的计划，所以此计划相对于具体性计划来说具有很大的灵活性，但不容易执行，而具体性计划刚好相反。,3.具体性计划与指导性计划,程序性计划（也即常规计划）：是指由政策、标准方法和常规作业程序组成的计划。其目的是为了处理常发性的问题。 非程序性计划（也即

5、专业计划）：是由专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法组成的计划。其目的是为了处理一次性的而非重复性的问题。,4.程序性计划与非程序性计划,二、 计划的形式,计划的层次体系 目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算,(一）目的或使命（是一个组织区别于其它组织的标志）,核心目标 目的或使命 核心价值观 远景目标,核心目标,核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略 。它告诉顾客，组织成员，社会公众“我们的企业的事业是什么”。 Merck公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； 享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司

6、： 组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐,核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则。它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。 举例(1、2、3、4）,举例1,Merck公司： 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人 类的工作,远景目标是指企业在近10-30年内的一个有难度，挑战性的目标，这个目标除了有一定的难度和挑战性外，还必须具有时代性，或者说有一定的现实意义。因此这个目标要不断地随着环境的变化而进行修改或再制订。,远景目标,1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标,Merck公司： 进行大规模的研究与

7、发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代) Walt Disney公司： 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代),（二）目标,目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。它是企业使命的具体化和数量化. 一般来说，目标由四个部分组成：目的；衡量实现目的的指标；企业应该实现的指标；实现目标的时间表 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前

8、，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,（三） 战略 战略是为了实现其战略目标而应采取行动和利用各种资源的一个总计划。它主要是把组织将来一段时期会成为一个什么样的组织而进行描述，使大家明白整个组织的发展蓝图。所以一个组织的战略计划由三部分组成： 一是组织的使命与目的的陈述 二是组织战略环境的分析 三是组织的战略目标与组织所选择的战略。,(四) 政策 是沟通管理人员决策思想的陈述书，它表明管理者在处理某些问题时只要在政策规定的范围内可酌

9、情处理。政策的作用，除了可以减少对某些例外事件的处理成本外，还可以把其它计划统一起来。,(五) 程序 指管理者处理未来某类活动的一种必需方法和步骤。它除了列出处理某类活动的方法外，还对活动按时间顺序对其进行了安排。它与战略不同，它是行动指南，而非思想指南，它也与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。,(六) 规则 是详细，明确地阐明必需行动或无需行动的一些条文。它对人们的行为起指导作用，但没有时间顺序规定，也没有酌情处理的余地，总之，它和程序一样是在约束人们的行动。,(七) 规划 是一个综合性计划，它包括目标，政策，程序，规则，任务分配等方面，通常情况下，一个主要规划是由许多支持计划支持的。

10、,(八) 预算 预算是一种数字化了的计划，是把企业中的人，财，物在将来的经营活动中有关支出进行估计。一般来说，预算要围绕着规划中各项计划来编制的。通过编制，一方面使计划的各项指标更加明确，另一方面，使企业更容易对计划执行进行控制。,第三节计划的编制过程 计划编制过程是指管理者编制任何完整计划所要遵循的步骤。这个步骤见下图所示：,一、目标管理 （一）目标管理的含义 目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。,第四节计划的组织实施,从这一概念中可以看出： (1) 杜拉克是非常重视

11、人这一因素的。 杜拉克认为人是有创造力的，有责任心的，勤奋好学的，你只要给他们明确目标，他们都愿意承担责任的，所以他要求员工自己来参与目标的制订，自己来对自己的行为进行控制，总之通过自己参与来使他们的个人需要与组织目标结合起来，从而使员工的积极性得到提高，所以，杜拉克的目标管理理论的指导思想是建立在Y理论的基础上的。,(2) 杜拉克是重视成果的。 杜拉克认为管理者的管理重点应该从输入转向输出，也就是要求管理者从对员工行为的监控转到对员工行为结果的考核上，然而通过对员工的考核来决定对其的奖励和惩罚。这样也可以调动员工的积极性。 (3) 杜拉克认为应该要建立一个目标网络和目标系统来保证组织目标的实

12、现 虽然员工积极性得到了提高，但还需要建立一个目标体系来保证组织目标的实现，这个组织目标就是企业使命和远景目标。这样通过对组织目标的逐级分解，从而使员工的行为方向才会一致，他们的行动才会相互协调，从而使得整个企业总目标能够得到较好的实现。,. 目标制定 这是实施目标管理的第一阶段，也是最重要的阶段，可细分为四个步骤： (1) 确定总目标：此目标既可以上级提出，同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论用哪钟方式，第一，必须共同商量决定，第二，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和威胁及本企业的优劣势有清楚的认识的基础上确定。 (2) 重新审议组织结构和职责分工：通过审议尽

13、可能做到一个目标只属于一个主管，一个部门，对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。,（二）目标管理的实施步骤,(3) 进行目标展开，确立下级的目标 首先要向下级传达组织的规划和目标，然后在此前提下和下级商定他们的目标，在此过程中需要主意以下几点： 1) 目标必须有重点，有顺序，不能太多，一般5-6项即可。 2) 目标必须具体化，尽可能定量化 3) 目标既要有挑战性，又要有实现的可能 4) 每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 (4) 逐级授权并对实现目标后的奖惩事宜达成协议 授予下属部门或个人以相应的权力，即让他们有相应的资源配置的权力，并且还要就实现目

14、标后的奖惩事宜达成一定的协议，最后要求下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。,2. 目标的实施 此过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地，创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。 领导在此阶段中的工作：进行定期检查；向下级通报进度，便于互相协调；帮助下级解决工作中出现的困难问题。当出现意外时修改原定的目标。 总之，他们了做这些工作的目的是为了保证目标体系的全面完成，不过，他们对执行者的监督和控制是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。,3. 评价成果实行奖惩 目标实施达到预定的期限

15、后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时总结经验教训，把成功的经验加以完善，使之科学化，系统化，标准化，制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进。为下一循环打好基础。 4. 制定新目标并开始新的目标管理循环,目标管理虽然在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。 其缺点主要表现在： (1) 目标难以制定。 (2) 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺，自觉，自治气氛难以形成。 (3) 目标商定可能增加管理成本

16、。 (4) 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,鉴于上述缺点，所以在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；另外要想法提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；只有这样才能使目标管理发挥预期作用。,滚动计划法就是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机地结合起来的一种方法。 它的具体做法是： (1) 先把计划分为若干个执行期，然后按照近细远粗的原

17、则，把近期计划内容制定得具体详细，远期的内容比较粗略。 (2) 待计划执行一定时期后，就根据执行情况和环境的变化，对以后各期计划内容进行适当的修改和调整，并把计划期顺延一个时期，同时确定顺延期的内容。,二、滚动计划法,2008 2009 2010 2011 2012,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2009 2010 2011 2012 2013,2010 2011 2012 2013 2014,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,滚动计划法虽然使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显： (1) 最突出的优点

18、是计划更加切合实际。 (2) 即使环境变化出现某些不平衡，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。 (3) 大大增加了计划的弹性。,有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？,课堂讨论,三、网络计划技术,（一）基本原理 将计划任务视为一个系统，用网络图的形式反映出任务的各项具体工序之间的有机联系；通过网络分析和计算网络时间，找出任务的关键工序和关键路线；利用时差进行必要的调整和优化，以达到以最少的时间和资源消耗来完成系统预定计划的目标。,（二） 网络图的绘制 1. 组成：工序、事项、路线 工序(也称作业)是指计划任务种一项具体活动的过程。它需要消耗一定的资源或占

19、用一定的时间。它常用箭线“ ”表示。 箭线上方标明工序名称，下方标出完成该工序所需的时间。有时，网络图中为了表明一个工序与另一个工序的衔接关系，常用虚线箭“-”表示。 事项是指一项工序的开始或结束的时刻，又称为结点。网络图中用圆圈标上代号表示。 路线是指从网络图的起始事项开始，顺着箭头方向，连续不断地达到完成事项为止的一条道路，每条道路上各项工序所需的时间之和，就是这条路线的路长。,2. 作图规则 (1) 在网络图中，每一条箭线的头尾都必须有结点。 工序x表示为 ，记为工序(i, j) (2) 网络图是有向的，从左向右排列，不能有回路。 (3) 两个事项之间只能有一道工序，那么有时有几项工序都

20、从同一时刻开始，又都在同一时刻完成，对这些工序表示时需运用“虚工序”，该虚工序不能滥用。,(4) 网络图只能有一个始点与终点。 (5) 事项编号按箭头方向从小到大进行，即对工序 ，必须i j。,错,对,(1) 任务的分解与分析 首先把一个任务分解成若干个可以独立完成的活动(工序)。然后分析各工序之间的关系，即哪些是紧前工序，哪些是紧后工序。紧前工序是指当某道工序开始前，必须先期完成的工序，紧后工序是指某道工序完成后，紧接着就要开始的工序。分析好后列出任务明细表。 (2) 作图 根据任务明细表，先画出没有紧前工序的工序，再依工序的先后顺序，由左向右画出，一般先画草图，再作调整。,3. 绘制步骤,

21、(3) 编号 图画好后，必须给各事项统一编号，以便对网络进行管理与计算。编号时常用“箭线删除法”进行。首先给没有箭线进入的事项编号为1，删除从给事项引出的所有箭线，这样又得到一个或几个没有箭头进入的事项，逐一编上号，再删除这些事项所引出的所有箭线后，再将没有箭线进入的各事项逐一编号，一次类推，一直到没有引出箭线的终点为止。,某企业的一个计划任务可分为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L这12项活动，并且这12项活动之间的关系如下表所示，试绘制网络图，并确定关键路线及总工期。,（三） 网络分析 1. 网络时间的计算 (1) 作业时间 作业时间(即工序(i , j)的时间，记为t(i ,

22、 j)或tij)是完成一项工序所需要的时间，确定作业时间的方法有两种： 1) 单一时间估计法：作业时间需要我们自己根据以前的资料把它估算出来。 2) 三点估计法：对每一作业，估计其最乐观的完成时间(a)，最悲观的完成时间(b)，最可能的完成时间(m)，然后按下式计算其平均值。,(2) 事项的最早时间tE(j) 事项的最早时间是指从该点出发的各工序其最早可能开始时间。 其计算公式为： tE(1) 0 tE(j) maxtE(i) t(i , j) (j = 2,3.n) 其中tE(j) 表示箭头事项的最早时间； tE(i)表示箭尾事项的最早时间； t(i , j)表示到达事项j的所有工序的作业时

23、间。 事项的最早时间用正方形“”标在事项的上方。 (3) 事项的最迟时间tL(i) 事项的最迟时间是指所有工序要达到某,一结点其最迟完成的时间。 其计算公式为： tL(n) tE(n) tL(i) mintL(j)t(i , j) (I=n-1, n-21) 其中， tL(j)表示箭头事项的最迟时间； tL(i)表示箭尾事项的最迟时间； t(i , j)为从事项i开始的所有工序的作业时间。所以从箭尾事项同时引出几枝箭线时，则选其中箭头事项的最迟时间与箭线的作业时间相减差值的最小值。否则，必将影响后工序。 事项的最迟时间用三角形“”标在正方形下面。 (4) 事项的时差S(i),事项的时差(也称松

24、弛时间)是在不影响任务的完成工期的条件下，事项能延迟发生的时间。 其计算公式为： S(i) = tL(i) tE(i) 其中tL(i) 表示最迟时间； tE(i)表示最早时间。 (5) 工序的时差 工序的时差是指在不影响任务的完工期的条件下，某一工序能够延迟开始或完工的时间。 其计算公式为：,工序的总时差TF(i , j) tLS(i , j) tES(i , j) tLF(i , j) tEF(i , j) 其中， tLS(i , j) 表示工序的最迟开始时间； tES(i , j) 表示工序的最早开始时间； tLF(i , j)表示工序的最迟完成时间； tEF(i , j)表示工序的最早完

25、成时间。 2. 关键路线的确定 关键路线是由关键工序组成路线，关键工序是指总时差为零的工序。计算各工序的最早开始时间和最迟开始时间及总时差就可以确定关键路线。常用“”表示。,（四） 网络计划的优化 网络计划优化的主要内容有：时间优化，时间成本优化与时间资源优化。基本方法是利用时差不断改善网络计划方案，使之获得最佳的工期，最低的成本和对资源的最合理的利用。 时间优化： 时间优化就是在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，寻求任务的最短的完工期。 有关时间优化的步骤通过一个例子来说明。,例. 下图为某工程的计划网络，已知计划的完工期为18天，而上级要求该工程在15天内完成，问如何调整安排计划，

26、使工程能按要求完成：,具体步骤： (1) 将上级要求的完工期作为网络图终点事项的最迟时间，即tL(10)15。并以此为基础重新计算各事项的tL值。结果如下图：,(2) 利用时差，找出可缩短路线，此题种所有事项的时差为负值的各条路线中，有3条路线的路长超过15天，即： 路长为18天，应缩短3天 路长为17天，应缩短2天 路长为16天，应缩短1天 (3) 分析路线上的工序，进行工序压缩，压缩时要遵循一个原则：有可能的话，尽量压缩他们共同的工序，然后再考虑关键路线上的其他的工序。,(4) 最后，按照新的作业时间，重新计算网络各时间参数和确定关键路线，这时从图中可见全部消灭了负时差，完工期已从18天压

27、缩为15天。但是关键线路已有两条了。,第五节 战略性计划,一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,二、战略管理 的基本过程,战略管理过程的六个主要步骤： 确定组织使命与目标； 组织

28、外部环境分析； 组织内外部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。,战略计划过程,三、远景（远大的愿景）和使命陈述 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,四、战略环境分析,外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客(目标市场),1、 外部一般环境,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,外部一般环境,政治环境,社会环境,经济环境,技术环境,政治环境研究,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。企业必须通过政治环境研究，了解国家和政府在目前禁止企业干什么，允许企业干什么，鼓励企业干

29、什么，从而一方面使企业的活动符合国家和社会利益的要求，另一方面找出其中的机会。,社会环境的研究,社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点等。 文化水平会影响消费者的需求层次； 宗教习俗会禁止某些产品的消费； 审美观点会影响人们对产品的包装、装璜、商标、颜色等的态度。,经济环境的研究,企业的经济环境可从微观和宏观两个不同层次分析。 宏观经济环境包括一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境包括消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度。,技术环境研究,技术发展的速度和

30、水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。技术环境研究就是要分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的技术水平、发展趋势和发展速度以及有关这些技术的专利和知识保护等情况，以及 国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。,2、 行业环境,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图1 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。,图1、

31、驱动行业竞争的五种力量,潜在 入侵者,供应商,买方,行业竞争对手 现有企业间的竞争,替代品生产商,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,(1)行业内现有竞争对手研究,在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 行业内有大量或均衡的竞争对手。 行业增长缓慢。 高的固定成本或库存成本。 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大,那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。,(2)入侵者研究,行业的新进入者通常会给行

32、业内的原有企业带来很大的威胁。入侵者研究主要是对行业进入障碍进行研究。,影响行业进入障碍的因素,规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策,（3）替代品生产商研究,替代品生产者是指那些生产与本企业的产品具有相同或相似功能产品的生产者，因为用户购买商品的目的在于获得其使用价值或者说是实现其功能，所以，替代性的出现会本企业产品的需求减少。因而，替代品生产者也是企业的竞争者。 影响替代品生产者对本企业的压力的因素主要有三个： 替代品的盈利能力； 替代品生产者的经营战略和发展趋势； 用户的转变费用。,（4）买方的讨价还价能力研究,买方是否大批量或集中购买 ； 买方这一业务在其购买额中

33、的份额大小 ； 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； 买方面临的购买转移成本大小； 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 买方是否采取“后向一体化” ； 买方行业获利状况 ； 买方对产品是否具有充分信息 ；,（5）供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化”,3、竞争对手分析,（1）识别竞争对手 （2）竞争对手基本情况研究 （3）主要竞争对手分析 主要竞争对手目标分析 主要竞争对手的自身假设分

34、析 竞争对手的现行战略的分析 竞争对手的资源和能力 （4）预测主要竞争对手下一步行动,竞争对手的辨识,1）本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业； 2）进入本行业可以产生明显的协同效应（synergic effect)的企业； 3）因战略实施而自然进入本行业的企业； 4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手,竞争对手基本情况研究,竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。 基本情况研究的

35、目的是要找到主要竞争对手。 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。,主要竞争对手分析,未来目标 企业各层级和各方面,现行战略 对手现在是如何竞争的,假设 关于自身和行业的,能力 实力与不足,竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复,图3,4、内部环境分析,企业内部环境分析的目的是为了“识长短”，即为了认清企业自身的实力与不足；以便战略选择时能够明白我们的优势是什么？我们的核心能力是什么？ 因为在当前新的竞争格局中，企业只有把自己的核心能力与外部机会相契

36、合时，企业才能获得长久的战略竞争优势和超额利润回报。 企业内部环境分析的内容：主要是对企业内部的各种资源和各种能力进行分析。,企业的资源和能力分析步骤,资源评估,资源使用与控制,比较研究,资源均衡评价,确认关键事件,了解战略能力,（一）资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 资源评估时注意： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,（二）资源使用与控制,1.价值链分析。 2.效率（Efficienc

37、y）与 有效性(Effectiveness)分析 3.财务分析,1、“价值链”(value chain)分析法,（1）价值链分析的基本原理 每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。） （2）价值活动的构成： 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(sup

38、port activities)两类。,图4,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服务,利润,利润,辅助活动,基本活动,基本活动,内部后勤(inbound logistics) 生产作业(operations) 外部后勤(outbound logistics)， 市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service) 评价企业的基本价值活动,评价企业的基本价值活动,表1(示意表),辅助活动,企业基础设施(firm infrastructure) 人力资源管理(human resource management) 技

39、术开发(technology development) 采购(procurement) 评价企业的辅助价值活动,评价企业的辅助价值活动,表2（示意表）,（三）比较分析,1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。,（四）通过比较分析，找出企业的关键资源和关键能力。并进一步确定企业的核心能力。,核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 特征： (1) 是有价值的。 (2) 不能被竞争对手所模仿。 (3) 具有独特性。 (4) 具有延展性。 每一种核心竞

40、争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。,企业核心能力分析,企业核心能力分析,5、 顾客(目标市场),总体市场分析( General market analyzing) 市场细分(market segmentation) 目标市场确定(market targeting) 产品定位(product positioning),顾客的总体市场需求状况： a. 市场总需求量 b. 现实需求 c. 潜在需求 市场交易的便利程度,（1）总体市场分析,（2）市场细分,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合； “同质市场”或“无市场细分” ； “用

41、户化市场”(customized market)或“完全市场细分”； 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段 分析阶段 细分结果描述阶段 ； 典型的消费品市场细分变量 典型的工业品市场细分变量,典型的消费品市场细分变量,地理因素(geographic) 人口统计因素(demographic) 心理特征因素(psychographics) 行为因素(behavioral),典型的工业品市场细分变量,地理因素 生产运作变量(operating variables) 采购方式因素(purchasing approaches) 状态因素(situational factors),（3）目标市场确定,市

42、场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场； 良好细分市场的特征 ； 企业评价细分市场的三个指标；,良好细分市场的特征,可测量性(measurability) 丰富性(substantiality) 可接近性(accessibility) 可实现性(action ability),企业评价细分市场的三个指标,细分市场规模及其成长状况 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源状况,（4）产品定位,产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等； 这里的关键是必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”；

43、整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客；,三、 战略选择,基本概念 战略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。（考虑的是如何投资的问题）,企业战略体系,公司层战略：确定企业的经营范围. 业务层战略：在选定的业务领域中如何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞争优势. 职能层战略：公司层战略和业务层战略在各部门的落实。,(一）公司层战略,1、公司层战略的含义 公司应建立什么样的业务组合以及不同业

44、务在公司中处于什么样的位置。,2、公司层战略的类型 稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。 发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。 收缩型战略：指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退的一种战略。,发展战略的形式有两大种： 内部成长形式的发展战略 外部成长形式的发展战略,（1）内部成长形式的发展战略又可以分为三类： 加强型战略 一体化战略 多角化战略,加强型战略：它是在现有经营领域的基础上，利用营销的手段来促使

45、企业市场份额扩大的战略。 市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过加强市场营销的方法来达到占领更大的市场份额的目的。 市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来 促使市场份额扩大的一种战略。 产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。,一体化战略是从企业经营业务的角度，将若干部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。 前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略。 后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略。 横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略。

46、 前两种战略往往通过兴办或购人的方式实现。而最后一种通过购并的方式实现。 一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行。,多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。 同心多角化是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。 横向多角化是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。 混合多角化是指企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略。,（2）外部成长形式的发展战略也可以分为： 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品三种方式,战略联盟是指两个或两个以上的企

47、业为了实现各自的某种战略目的。通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体，这种联合体的目的是为了共享资源，共担风险，减少竞争，进入新的市场。 比如：美国的IBM公司、摩托罗拉公司及苹果公司之间共同开发和普及的Power PG 芯片就是为了达到共享资源、减少竞争的目的。 又比如：日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过对各种产品不同定位的协议和合作就是为了达到减少竞争、各自占领一定市场份额的目的。 所以战略联盟的这一战略结构较松散、合作与竞争关系并存的一种战略形式。,虚拟运作是指企业通过合同、股权、优先股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己

48、优势方面，而将非专长方面外包出去。 出售核心产品是指企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,5、收缩战略是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退的一种战略。 它的形式有三种： 收割战略 剥离战略 清算战略,收割战略是指企业通过减少成本和资产对企业进行重组的一种战略。 这种战略一般是在企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场规模的 情况下，采用缩小规模和减少市场占有率的情况下的措施和手段以便能够使企业在短期内增加现金流量、减少损失，从而使企业的基本和独特的竞争能力增强。 或者企业在存在新的更好的发展机遇的

49、情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以便改善现金流为其他业务领域提供资金的一种战略。,剥离战略是指企业为了扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业中那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。 采用此战略的目的是为了暂时渡过目前的财务危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。,清算战略是为了减少股东的损失和有形资产价值的损失，企业通过拍卖或停止整个企业运行的方式将企业的经营活动终止的一种战略。 这种战略一般是在其他战略都失败或者经营业务确实没希望的 情况下采用，目的是为了尽可能多的收回企业资产、减少股东的损失。,波士顿矩阵,

50、明星业务,问题业务,现金牛业务,高,低,高,市场增长率,相对市场份额,A,B,C,D,E,F,G,H,低,瘦狗业务,3、公司层战略选择的方法,SWOT分析法,S（Strengths）：企业内部的优势； W（Weaknesses）：企业内部的劣势； O（Opportunities）：企业外部环境的机会； T（Threats）：企业外部环境的威胁； SWOT分析表(见右表),（二）事业层战略,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,成本领先战略 是企业通过在内部加强成本控制，使企业的成本成为行业中的成本领导者，从而获得高于行业平均水平的利润的战略。 这种战略的核心是规模效益和经验效益，由于这些效

51、益使企业的成本成为同行业的最低水平，从而获得一定的竞争优势。,差别化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，使企业在全行业中树立起一些具有独特型的东西，并用以满足顾客特殊的需要的一种战略。 这种战略的核心是产品和服务的特色，通过这种特色培养起顾客对本企业品牌的忠诚度，从而使企业在同行中形成一定的竞争优势。,目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的一种战略。 这种战略是围着一个特定的目标市场而进行密集型的生产经营活动，并且通过产品差别化或成本领先的方法在这一特定的目标市场上向顾客提供比竞争对手更有效的服务。所以采用这种战略的

52、企业基本上就是特殊的差别化的企业或特殊的成本领先企业。,如何选择竞争战略 （1）选择竞争战略的原则 不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 从实际情况出发作选择 （2）三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：,（三）制定职能层次战略,职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。 通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。,THE END,The best of luck,本章思考题,1

53、、什么是计划与计划工作？ 2、计划工作具有哪些性质？ 3、不同类型计划之间存在着哪些关系？ 4、计划与决策之间存在着什么样的区别与联系？ 5、计划的形式有哪几种？这几种形式的含义有什么不同？ 6、政策、程序和规则的有什么异同点？ 7、为什么计划方案选择时要选择二个左右的满意方案？ 8、驱动行业竞争的五种力量是哪些？对它们是怎样进行研究的？ 9、基本战略姿态有哪三种？它们的具体含义是什么？ 10、什么是目标管理？目标管理的基本思想是什么？ 11、在企业管理过程中怎样来运用目标管理？ 12、滚动计划法的实质是什么？它具有哪些优点？,作业：,某企业的一个计划的作业明细表如下图所示，试绘制网络图，并确定关键路线及总工期。,某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定了一份活动计划；12月31日晚上7点开始联欢，全班同学出席。邀请班主任和任课老师参加，内容有唱歌(卡拉oK)、猜谜、最后跳迪斯科；由文艺委员主持；买一箱可乐、若干水果招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者，晚上11点结束。请用计划要素整理以上活动计划，并指出该计划的不足。,