知识管理cpc推动实务探讨.ppt

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1、知識管理CPC推動實務探討,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,壹：推動知識管理緣起：組織變革 貳：推動知識管理流程 參：推動知識管理的困難與關鍵成功因素 肆：結語,壹：推動知識管理緣起：組織變革,一、辦公室及工作環境調整 二、高階的策略野心,一、辦公室及工作環境調整,(一)建立協同作業環境 (二)電子化的差勤管理系統 (三)客戶資訊系統 (四)個人專長系統,(一)建立協同作業環境,為了讓同仁可以在家上班，而且能保持協調聯繫，公司的內部網路迅速開放與網際網路相連，這一連結使同仁的眼界大開，網際網路上浩瀚的知識很快的為同仁所運用。同時內部網路上以Wind

2、ow NT為基礎的協同作業環境，讓同仁可以迅速地以電子信函來往傳遞知識，此外，以資料夾設立的公告欄，也可以讓同仁迅速的張貼知識，讓同仁養成分享知識的習慣。,(二)電子化的差勤管理系統,經常悠遊在外提供知識服務顧問，沒有此一套系統時，聯絡甚不方便。每一位出差的同仁回來申報差旅費用時，必須在電腦系統中先填寫出差報告，包括拜訪公司的基本資料、拜訪人員、聯絡方法、談論主題以及所碰到的困難等，這一報告就連結儲存到客戶資訊系統中，隨時更新客戶資訊，使個人知識變為組織知識。更重要的客戶關係由以往的私人關係變為組織關係。,(三)客戶資訊系統,過去客戶資料必須因為與生產力中心產生交易行為才被建立，但電子化差勤系

3、統建立後，客戶資料會因為出差報告自動地被建立，在此，除了客戶基本資料以及聯絡方式外，每一次員工與客戶的接觸報告，都會彙總到此。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,(四)個人專長系統,在很多公司個人專長資料都被視為機密資料，鎖在人事單位的檔案櫃裡。但在生產力中心此套系統也被e化，擺在電子化知識庫中，公開個人的學經歷專長，同時自動地更新其受訓記錄以及工作記錄。 目前在知識管理界，有人稱此一系統為專家黃頁，專家有很多隱性的知識，無法在編碼知識系統中查到，所以必須找出專家，邀請其共同工作，經由長期的相處，才能體會並分享其知識。,二、高階的策略野心,2000年

4、政黨輪替，新政府鼓吹知識經濟，知識管理逐漸受到媒體的重視，企業也體認其重要性。當年10月生產力中心改由企業聞人許勝雄先生擔任董事長，並聘請張寶誠博士擔任總經理。許、張兩位先生到職後，舉行的第一次策略性會議，就立即決知識管理是生產力中心的策略性事業，並決定開始構建生產力中心本身的知識管理機制，厚植中心的知慧資本。並準備將來轉化此一實際經驗，應用於企業界，協助企業推動知識管理，使知識管理成為生產力中心的核心產品。同時要求人力資源部門帶頭成立委員會，開始建立生產力中心自己的知識管理系統。,貳、推動知識管理流程,第一階段：建立知識平台 (2001年2月2001年6月) 第二階段：成立知識社群 (200

5、1年7月2001年12月) 第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月),第一階段：建立知識平台 (2001年2月2001年6月),此一階段訊科技人員為了建立良好的協同作業環境，檢討現有的軟硬體系統，淘汰不再能使用的硬體，同時進行軟體系統升。並展開知識入口網頁的設計與建置工作，也尋找、評估並購置搜尋引擎，來方更同仁進行知識取用。這個階段詳細工作如下： (一)資訊系統盤點 (二)知識管理系統平台規劃與建置,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,(一)資訊系統盤點,針對內部所有的資訊環境做盤點整理，以完全掌握現行環境的狀況，在做知識管理系統建置時才能妥善

6、運用既有資源。盤點整理的範圍包括企業內的硬體環境、網路線路環境、系統軟體環境、應用軟體環境及資料庫環境；而盤點整理的內容深度應包括各環境單一項目的規格、主要使用單位、系統功能、資料流及使用狀況等。,(二)知識管理系統平台規劃與建置,1.一致化的使用者介面 2.簡單易用易學的平台和架構 3.穩定、安全、多樣化的資料庫與工具 4.強而有力的檢索功能 5.個人化的需求,1.一致化的使用者介面,一致化的使用者介面可以讓員工很容易上手，並且習慣去使用它，減少導入知識系統時所會遭遇的阻礙。,2.簡單易用易學的平台和架構,知識管理系統平台建置後是讓知識工作者來操作，減少知識工作者在操作上的困難度，可以從開發

7、簡單易用的應用軟體著手。,3.穩定、安全、多樣化的資料庫與工具,穩定、安全的資料庫是建置知識系統的基礎，但多樣化的資料庫也是不可或缺的一環。能同時容納結構化與非結構化的資料，將知識以各種形式儲存在資料庫後，可有效幫助知識的分享與再利用。,4.強而有力的檢索功能,複雜的知識資料庫必須輔以強大的檢索系統，如此對知識工作者才能正確且快速找尋知識中所需的資料，另檢索工具亦需具備對結構型(例傳統資料庫格式)及非結構型資料庫(例文件及網頁格式等)等全文檢索功能，方能符合各式資料格式一次搜足機能。,5.個人化的需求,每一知識工作者對介面的需求並非完全一致，對每一知識工作者能自訂其使用者介面環境也是知識平台應

8、考慮的一環，因此所選用的平台亦需具備個人化需求。,第二階段：成立知識社群 (2001年7月2001年12月),推動知識管理第一個階段，我們著重在編碼或說著重顯性知識的管理；但第二階段開始，我們就著眼在人，目的在使存於人身上的隱性知識能轉化為顯性知識，被組織中的人分享，成為整個組織的知識。知識管理並不僅是傳承舊知識，必須討論知識策略，由知識需求分析、知識盤點、知識分類研究之後，確定有價值、有未來性的核心技術後，將其設定為知識社群主題，來經營啟動與經營社群。以下是生產力中心社群經營的步驟：,第二階段：成立知識社群 (2001年7月2001年12月)(續),(一)主題選定 (二)核心團隊建立 (三)

9、運作模式 (四)虛擬社群的建置 (五)小結,(一)主題選定,知識社群屬於實務社群，必須實際推動組織內的工作，因此主題選定應配合組的運作方針，再訂定社群成立的目的、議題、訂出社群的範圍。通常它是跨部門重要議題，社群主要是聯合各部門，針對共同議題找出解決方案並加以落實。,虛擬社群的建置,圖 生產力中心經營知識社群步驟,(二)核心團隊建立,社群成員通常可以分為核心成員、一般會員和游離的旁觀者三種。社群一開始必須找出對於議題有見解及研究的核心團隊成員，包括主題專家、領導者、編輯者、行政協調者等，規劃出核心成員的角色定位。核心團隊成員就是知識園丁，前題條件要有一顆熱情的心，願意在這主題上經營，建立彼此成

10、員間的共識、親密、分享的意願，及互相信賴的環境。,(三)運作模式,團隊運作最重要的是面對面的接觸，來連結熟悉度以及興奮感，藉以建立團隊信賴和分享的情境，讓成員願意說出自己內心感受，以分享內隱知識。核心團隊建立後，應努力吸收有潛力的成員，並舉辦各種活動，訂出社群營運的時程表，讓社群的運作有節奏感，也讓社群熱力四射。本中心的社群運作有下列兩種： 1.主題研討 2.問題解決方式,1.主題研討,約每月舉行一次，由主題專設計專業知識的課程，邀請內部專家及外部專家共同研討，為達成團隊學習的效果，可以將主題深化開放討論，激發社群成員創意。活動結束後，編輯者將課程簡報內容、討論結果收在網站上可讓其他成員共享。

11、,2.問題解決方式,以不定期隨性的方式舉行，任何的成員碰到問題時都可發起，透過成員本身的觀點及體會，以腦力激盪的方法，提出各自的看法，讓與會者充分的發言，再由主持人完整歸納做出結論。,(四)虛擬社群的建置,社群必須要有公共的活動空間，實體和虛擬齊備最好，虛擬社群雖沒有實體的接觸，但它沒有時空的限制，是另一種心靈的接觸。虛擬社群功能設計也以促進成員互動、溝通與經驗累積為出發點，吸引會員定期蒞臨社群。虛擬社群的建置應配合實體社群的運作模式，生產力中心的虛擬社群具有下列幾種機制： 1.管理機制 2.分享機制 3.服務機制 4.創新機制,1.管理機制,它可以辨識進入者的身份，提供不同的服務內容，同時記

12、錄會員的活動情形，統計並公佈會員的績效。,2.分享機制,主動提供一些第一手的文章、最佳範例，養成成員定期回到網站的習慣，同時高品質的內容亦有助於提升社群本身的價值。,3.服務機制,規劃社群成員或訪客訂閱定期發行的電子報，可以放入在社群中產生內容或相關訊息。,4.創新機制,討論區是成員分享點子，探討問題的空間。它的優點在於使用者能跨越時間與空間隔閡，來彼此交流，發表的訊息也能在儲存一段時間之後，仍可提供社群成員資料的分享。,(五)小結,本中心成立社群是嘗試著去建立野中教授所說的場，希望這一個場能產生知識螺旋，帶動整個公司學習新知識的風氣。但知識社群不屬於組織架構內，領導者必須要有犧牲奉獻的決心，

13、社群成員除了對議題有興趣外，也要有一顆熱情的心，凝聚力才得以繼續維持下去。,第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月),知識管理的路是漫長的，它並不是做完就沒有工作了，第一個階段我們建立知識平台，啟用知識入口網頁時，就立下目標要把此一知識平台打造成一個聰敏的工作平台，它包括：,第三階段：整合知識系統與流程 (2002年1月)(續),(一)資訊平台：提供E-mail、專案管控、財務、網路資源、電子剪報、商情雷達等，員工每天一早由此進入，就可以獲得公司內外的資訊。 (二)知識平台：在知識地圖的導引下，員工可以輕易的由知識庫查閱客戶資料、專家人才庫、知識文件、最佳範例等。,第三階段：整合知識系

14、統與流程 (2002年1月)(續),(三)學習平台：公司規章、手冊、新進員工導 引、常用表單流程、範本以及將來準備製作 的e-Learning等。 (四)工作平台：協同作業區、會議時程排訂、工 作稽催、電子簽核系統。 (五)創意平台：也就是社群平台，因為那裡是提 供點子，群體腦力激盪解決問題的地方。,參、推動知識管理的困難與關鍵成功因素,（一）施比受更有福 （二）知行合一 （三）資產不是成本 （四）長期抗戰 （五）制度與資訊科技並重,（一）施比受有福,有捨才有得，放空自己更能學得新知；在單位建構知識系統前，我們四處請益，獲益良多。所以我們也接受其他單位的來訪，這樣的互動，讓我們瞭解缺陷，對我們

15、幫助頗大。,（二）知行合一,知識管理並非高深的知識，所以真正的問題並不在無知，而在知 與行間的鴻溝。還好我們不恥外問，勇敢的擔當，不怕犯錯。在剛開始時甚至不知如何分工，但就在這種互相漏氣求進步的方式下，逐漸理出頭緒來。我們也體會到有用的知識是由行體會出來的，也建議其他企業若要推動知識管理，一定要像我們一樣鼓勵這種實驗精神，才能消除知與行間的鴻溝，很快的把知識系統建構好。,（三）資產 不是成本,彼得杜拉克先生說：知識工作者是公司的資產，而不是成本。知識管理系統也是一樣，公司董事長及總經理認為這是公司的基礎建設，它雖然不會直接讓公司賺錢，但卻會讓公司的智慧資本增加，將來會成為公司的雄厚資產。而高階

16、主管的關心、支持與堅持，使得這個任務得以順利的進行。,（四）長期抗戰,羅馬不是一天造成的；建構知識管理系統我們並不打短線，不異軍突起，也不是跟著流行，我們要永續經營，所以全員知識管理（Total Knowledge Management）的教化工作使必須的。另外，我們更體認知識管理的目的在於創新，所以我們也必須要打造我們的知識網，連結外界，使知識活水不斷注入。所以我們是在經營知識，而不僅是管理知識。,（五）制度與資訊科技並重,建置本套知識管理系統時，我們運用Microsoft Exchange2000、搜尋引擎、商情雷達等最新的資訊科技，但科技不斷出陳換新，我們當然必須要不斷的編訂預算予以更新

17、。但為了使這些高貴的軟體的基礎建設空屋率不會太高，我們更重視制度的建立、文化的改變。前面實務社群與虛擬社群並重、前一段知識流程的改造、全員知識管理的教化都是例子。還有長期的知識傳承工作，這不是僅知識庫或知識社群，可完成，一定要立下制度，像醫院完整地記錄保存制度一樣，才能千秋萬世傳接續下去。,肆、結語,在2007年7月邀請全世界第一位講出知識管理的普賽克博士來台，他描述了第二代知識管理的觀念，如下： 第一代知識管理以架構為主，由技術地圖、知識地圖等開始，重視文件管理、知識庫，以數位圖書館的觀念，來建立知識管理系統。 第二代知識管理重視組織內非正式的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調人與人的聯繫，建立信賴的環境，同時提供學習空間，以分享並創造隱性的知識。 至於知識管理的長期目標，則建立知識創新機制，以創新產品、服務憾事業經營模式。,第二代知識管理建製模式，三階段的工作與目標分別說明如下：,第一階段工作：主要是打造把個人知識變為組織知識的基礎。 第二階段工作：主要則在將隱性知識變顯性知識，是場的建製，也希望能啟動知識螺旋，並打造學習型組織。 第三階段工作：則是為企業注入知識的活水建造創新的企業。 我們深信這樣的知識管理推動模式，能對企業建構知識管理系統有所幫助。,管理之道不在管人， 而在管理知識 -杜拉克,