组织知识管理的规划与实施方案(ppt 60页)

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1、第第10章章 组织知识管理的规划与组织知识管理的规划与实施实施10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入n知识网络结构知识网络结构qArthur Andersen顾问公司认为组织引进知识管理必须关注知识策略、组织学习、知识库、IT、社群和绩效考核六大战略侧面，并把这六大侧面及它们之间的关联称为知识网络结构(Knowledge Network)，10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入n知识网络结构图知识网络结构图知 识 策知 识 策略略组织学习组织学习IT知识库知识库社群社群绩效考绩效考核核知识网络结知识网络结构

2、构10.1 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入q知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，目的在于拟定知识管理实施的大方向。目的在于拟定知识管理实施的大方向。q组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识管理文化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训管理文化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训练、学习、自我超越，以及可以不断地创新与共享知识。练、学习、自我超越，以及可以不断地创新与共享知识。q团队是

3、指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践团队是指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践社团支持其有效的运作。社团支持其有效的运作。q信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最为有效的信息技术。为有效的信息技术。q知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术进行整台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。进行整台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。q绩效考核是指组织为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来绩效考核是指组织

4、为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来考核知识及知识管理绩效的一些评估工具。考核知识及知识管理绩效的一些评估工具。n吴柏林教授 学习型组织与知识管理nhttp:/ 组织知识管理实施方法论10.1.1 知识网络结构与组织知识管理实施的导入n2组织知识管理实施的导入组织知识管理实施的导入nAMT的观点：的观点：http:/ q战略战略组织学习组织学习社群社群信息技术信息技术知识库知识库q组织学习组织学习社群社群知识战略知识战略信息技术信息技术知识库知识库 知识网络框架运用模式的知识管理思考，主要是组织可以选择对自己最有利的切入点推进知识管理，但其余侧面则需随后加强跟上。10.1 组织知识管理实施

5、方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论n知识管理引进是一个非常复杂的过程q牵涉到许多战略规划、流程、信息技术、人和组织侧面q必须经历许多不同的阶段，如战略、设计、原型开发与测试、引进及评估与维护等 所以，必须有一个非常完善的知识管理引进模式来指导项目的进行，否则将无从依循。10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论nArthur Andersen顾问公司的知识管理项目导入模式 四大构面四大构面 六大步骤六大步骤 两大管理两大管理 10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论nArthur Andersen知识管理项目导入模

6、式n1 1四大构面四大构面q(1)(1)战略规划面战略规划面n组织要清楚了解知识管理项目的方组织要清楚了解知识管理项目的方向包括组织的战略目标、战略缺口、向包括组织的战略目标、战略缺口、知识缺口、核心能力和专注的价值命题知识缺口、核心能力和专注的价值命题等，依此来制定知识管理的目标与焦点。等，依此来制定知识管理的目标与焦点。10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论q(2)(2)流程面流程面n知识管理的引进要规划设计核心知知识管理的引进要规划设计核心知识的定义、创造、获取、共享转移、识的定义、创造、获取、共享转移、存储、利用及评估等作业流程，以存储、利用及评估等

7、作业流程，以使员工了解如何执行知识管理。使员工了解如何执行知识管理。10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论q(3)IT(3)IT面面n支持知识管理的流程需要规划和框支持知识管理的流程需要规划和框架各种不同的信息技术，包括知识架各种不同的信息技术，包括知识库、库、IntranetIntranet企业知识门户和群件企业知识门户和群件等。等。10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论q(4)(4)人和组织面人和组织面n人的方面：即组织行为面的思考，包括如何人的方面：即组织行为面的思考，包括如何激励员工、影响员工行为及文化与风激励员工

8、、影响员工行为及文化与风 气气的营造。的营造。n组织结构方面：包括设计灵活性、扁平化和组织结构方面：包括设计灵活性、扁平化和模块化的组织结构，专职单位与形成非正式模块化的组织结构，专职单位与形成非正式的实践社团的沟通协调等，同时还包括与外的实践社团的沟通协调等，同时还包括与外部客户或合作伙伴的价值网络结构。部客户或合作伙伴的价值网络结构。10.1 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论n案例：nZ公司知识管理实施及建议nhttp:/ 组织知识管理实施方法论10.1.2 组织知识管理项目的导入方法论nArthur Andersen知识管理项目导入模式n六大步骤六大步骤

9、q认知管理阶段认知管理阶段q战略阶段战略阶段 q设计阶段设计阶段 q原型开发与测试阶段原型开发与测试阶段 q导入阶段导入阶段 q评估与维护阶段评估与维护阶段六大步骤之一六大步骤之一n认知阶段q目标：帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向n统一企业对知识管理的认知n梳理知识管理对企业管理的意义n评估企业的知识管理现状q主要工作:n对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；n利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；n评估知识管理为企业带来的长、短期效果；六大步骤之一六大步骤之一n认知阶段q要注意两点n一是

10、应注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；n需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。六大步骤之二六大步骤之二n战略阶段 n目标q拟定知识管理战略，即知识管理的目标与范围焦点，同时拟定信息技术、组织结构及知识管理作业流程等侧面的战略。例如：n在信息技术方面要规划支持知识管理的网络结构、知识库(KB)结构、在线学习(e-Learning)结构、文件管理系统结构，以及这些结构如何整合等规划工作，n规划支持知识管理的专门负责单位及超文本式组织框架等。六大步骤之二六大步骤之二n战略阶段 q主要工作包

11、括：n从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；n企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；n制定知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；n知识管理落地的需求分析及规划；n在企业全面建立知识管理的理论基础。六大步骤之二六大步骤之二n战略阶段q难点n知识管理与企业战略目标和流程的结合；n知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；n以知识管理思想为基础的业务流程的改造；n知识管理的文化氛围的建立；n知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。q本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。六大步骤之二六大步骤

12、之二n知识管理战略规划做什么？AMT观点 http:/ q知识管理项目经过原型的循环扩大到使用者认可接受后，就可以进行引进上线的阶段，此时要特别注意教育训练、支持、服务、维修和改错等工作。q此阶段的另一项工作是使员工了解在变革过程中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社群领导者，管理层与外部顾问共同合作。六大步骤之六六大步骤之六n评估与维护阶段q完成知识管理与系统导入工作后，必须考核导入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效用，在这个阶段必须正确对对系统做出评估，并将所获的结果回馈，运用到知识管理策略中。q由于环境

13、的改变，知识管理的内容与做法也要随时更新，否则，仍利用早已淘汰的知识就只会产生负面的效果。知识管理项目导入的两大管理n项目管理q这是以项目为对象。利用管理科学的工具与方法，针对进度、工作的设计、流程、时间、人力和预算的配置进行有系统和最佳的规划，以便有效顺利地推动项目。n变革管理q这是以人为对象，通过各种沟通、协调、教育、参与及互信等手段改变员工对新事物抗拒的观念。例如，利用Lewin(1958)变革三阶段：即解冻(unfreeze)、改变(change)、再结冻(Refreeze)的模式循序渐进地将员工的旧观念改变成新观念，并将抗拒降到最小。案例:T实验室的知识管理实施过程T实验室的背景n项

14、目文件保存不完整，后继者往往要重新整理。n保存方式仅使用光盘刻录，未制度化。n项目撰写经验无法传承，后继者经常要从头摸索。n实验室内务多以口头相授，易有缺漏。n相关学科与技术学习心得，未有保存计划。n实验室成员研究领域各自独立，难有交集。n网络资源共享不够积极。n想想：n你会设计哪几步来改善该实验室的状况呢？第一阶段-认知觉醒q第一阶段着重于使实验室成员了解目前的困境，并使每个人知道导入知识管理系统的必要性。q举行实验室内部会议，参与人员为实验室全体，讨论内容为1.讨论目前情况,找出问题点2.使大家了解“什么是什么是知识管理知识管理”3.讨论“实验室导入知识管理的实验室导入知识管理的预预期效果

15、期效果”认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第二阶段-策略q第二阶段着重于拟定符合实验室的知识管理策略q针对第一阶段所提出的问题点,加以分析与研究，拟出对应的策略q将问题分为两类:“人事人事组织组织”与与“信息信息系系统统”认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第三阶段-设计q第三阶段要将拟定好的策略着手进行q针对“信息系信息系统统”部份1.建设一套完整的数据库系统，并可让各成员远端登入使用2.以命名服务建立分类完善的目录系统，使用者可将项目文件上传后分类保存3.建立讨论区社群，并在每一区都安排管理负责人，管理并

16、收录该项目重点精华文章认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第三阶段-设计n针对“人事人事组织组织”部份1.导入软件工程的概念，在所有项目成品都必须符合相同的编码模式，并且于每一个步骤附上相关文档。2.建立制度，甚至实验室内务杂事，负责人需在完成后，以条列式整理心得报告与相关资料，并上传至讨论社群中。3.定期举行实验室内部会议，分享各自的研究领域，并讨论目前知识管理成果。4.建立奖惩制度认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第四阶段-导入q撰写文件与心得报告必然是枯燥且繁杂的，导入有其困难，除了建立制度外，须养成习

17、惯。q实验室内部会议成效佳，同事们所涉猎的研究领域可更加广泛。q奖励乐于分享网络资源的同事，即使是口头上的回应，也能增进实验室内分享的风气。认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第五阶段-评估与维护q知识管理属于无形的资产，量化评估不易，但可通过长期观察实验室执行项目与学习的效果与质量得到结论。q内部会议可以检讨目前执行成果，甚至可以回到第二阶段来修正目前的策略。认知觉醒策略 设计 导入 评估与维护 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段10.2 知识管理实施规划 知识管理业务规划模型知识管理业务规划模型知识管知识管理理流程流程分析分析 知知识识管管理

18、理 流流程程优优化化 K KM M组组织织 机机构构设设计计K KM M制制度度定定义义K KM M系系统统功功能能定定义义K KM M系系统统实实施施策策略略定定义义10.2 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划n什么是流程？AMT观点 nhttp:/ 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划n描述知识历程直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：q第一阶段：确认策略性业务流程选择一项业务流程和作业，并了解它是如何运作的；q第二阶段：找出信息杠杆点将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；q第三

19、阶段：加入人员找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；q第四阶段：确认信息和知识内容确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。10.2 知识管理实施规划10.2.1 “流程”规划n知识历程图示例（AMT）知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理 使用知识的人员业务循环信息杠杆点需要的知识 潜在对象 合格对象 候选名单电话营销人员业务人员寻找对象过滤对象产品展示候选名单应用系统及技术顾问网络及硬件顾问营销文件需求报告市场/产业研究竞争情报技术规格功能/特行列表结盟政策市场/产业情报竞争情报技术规格定价/合同政策售后服务政策合作伙伴政策参与部门关键过

20、程可参考的文档可以实施的人文档10.2 知识管理实施规划10.2.2 “组织”规划n1.绘制知识网络绘制知识网络 q第一阶段：确认信息内容中心。这是高层次的知识中心，例如产品、营销以及人力资源等等，目的是要建构有利于收集与传递信息和知识的组织架构。q第二阶段：确认信息内容卫星。这是隶属于各个高层次信息中心的第二级中心，如产品文件说明、客户支持等，目标是具体分解各信息内容中心。q第三阶段：配置人员和职责。各中心必须要有熟悉该领域的专家，负责该中心相关信息和知识的正确性和一致性，目标是将权责分派到每一个信息内容卫星。销售中心商业情报营销工具产品中心技术规格故障维修员工中心人事制度福利制度知识网络图

21、的实例知识网络图的实例10.2 知识管理实施规划10.2.2 “组织”规划n2.确立知识架构n思考：为构造知识管理组织结构，需要设计哪些职位？知识管理组织结构的相关职位职位职位人员人员职责职责知识管理委员会由CKO和36位知识经理组成决定知识管理总体策略和方向知识管理相关制度的最终核定知识总监（CKO）一位规划知识管理整体策略和方向，并提交委员会审核建立知识管理团队确立重要的知识领域创立知识管理基础设施维持和发展组织知识生产、共享、应用和创新整体知识管理绩效评估知识经理多人，不一定按部门分，而是按照一定的知识结构来分，每一个知识经理负责一个相应的知识领域确定其负责的知识领域的用户需求规划该知识

22、领域的管理策略和工作计划确定该知识领域知识架构、标准执行该知识领域的内容管理、分享、沟通和推广计划知识领域成员的知识分享/贡献的考校与高层管理人员沟通计划管理和协调其所在团队的工作知识生产者多人，每个知识领域有多个知识生产者，一个知识经理可管理多个知识生产者拓展知识来源知识的分类、加工和存储持续改善知识内容分析用户需求，改善系统服务质量知识管理系统维护者可分为知识管理系统的技术顾问、界面设计师和多媒体制作师系统IT部分的建立、维护和改善提供知识管理软件的技术支持知识管理系统界面的开发和技术支持开发知识管理系统的多媒体应用使用者所有人知识的载入、评价、更新和使用提供知识管理系统改进建议10.2

23、知识管理实施规划10.2.3 “技术”规划 n1知识内容标准化知识内容标准化 就是要创造通用的词汇，为整个组织提供一致适用的分类机制，使散放各处的内容都能遵循这套标准，在此基础上，再进行内容结构开发、知识管理自动化流程设计等工作。其中，知识地图的设计是核心工作。n2确定技术架构确定技术架构确定技术架构确定技术架构 技术架构层次技术架构层次目的目的考虑事项考虑事项界面层建立全组织统一的外观为各种来源的信息和知识提供一致性的访问界面建立个性化、统一的浏览方式及早决定所采用的界面模式考虑采用成熟的门户技术方案应有称职的界面设计人员存取层保护信息及安全控制在安全和便利之间寻求平衡确定信息和知识存取的权

24、限评估各种存取方法及其成本慎重选择存取技术确定安全群组、密码的管理人员协作智能和过滤层实现知识的个性化、智能化存取优先考虑注册、订阅、搜索等传统的信息访问和过滤技术随技术发展逐步引进智能化的技术，如人工能智工具、智能代理应用层促进知识交流，创造竞争优势根据企业需求确定功能应用优先考虑导人协作工具以建立知识社区运步导入内容管理、商业智能、E-Learning等技术传输层提供网络连接、传输能力网络通信量的估计是否要支持视频会议功能网络模式下的电子化培训要考虑的带宽问题中间件/集成层是系统成为集成的运作平台评估集成对象设立集成目标确定集成技术存储层存储信息和知识清查资料来源建立于存取模式集成的资料架

25、构信息和知识来源单一化考虑聘请数据结构专家的服务10.3 知识管理系统实施 知识管理系统实施模型知识管理系统选型 KMS实施 组织确定KMS实施计划制定KMS试点实施KMS 使用推广10.3 知识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统选型n1自行开发自行开发q自行开发的好处有n系统具有针对性，更加切合组织自身特点；n快速地自我支持与维护；n锻炼了自身的技术开发队伍。q存在的主要风险是n实施时间较长，难以得到领导的一贯全力支持；n项目组人员变更影响项目的进度；n开发团队的经验与能力是影响系统开发进度与质量的重要因素。10.3 知识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统选型n2国外软件国外软件

26、q优点n蕴含了许多先进的思想和方法；n集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与变革留下了较大空间；n重视售后服务，在问题响应方面比较规范；n在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新，有较多的咨询合作伙伴，有助于获得合适的管理咨询。n发展较稳健，有利于长期合作。q主要风险n软件购置费用和年维护费用高；n企业管理水平不能适应软件的需求；n二次开发的难度较大；n软件文档和资料可能没有汉化，企业人员学习难度大，成本高。10.3 知识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统选型n3国内软件国内软件q国产软件在购置成本和维护成本上有较好的优势，在使用方便性和管理文化

27、上也考虑了一些国人的习惯。q在国内，发展稳健、提供性能稳定、功能较齐全的完整的企业级知识管理解决方案的软件厂商不多。10.3 知识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统选型n知识管系统供应商评估表评价项目评价项目权重（权重（X）供应商A 供应商B 供应商C计分计分(Y)得分得分(XY)计分计分(Y)得分得分(XY)计分计分(Y)得分得分(XY)产品功能匹配性产品技术先进性实施方法团队经验/技能公司经营状况价格进度计划总得分说明说明权重（X）：很高（1.2），高（1.1），适中（1），低（0.8），很低（0.7）计分（Y）：优秀（5），好（4），不错（3），较差（2），很差（1）10.3 知识

28、管理系统实施 10.3.1 知识管理系统实施组织项目领导小组由合作各方的高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向项目推进小组由项目经理和各项目小组组长以及重要成员组成甲方项目组主要由甲方各职能部门领导和企业骨干、企业未来持续改进人员组成乙方项目组主要由乙方现场施工人员组成项目质量控制专家小组由甲方内外的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进项控制和评价10.3 知识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统实施组织（a）KM项目实施方成员CKO项目经理推进成员评估成员过程成员技术成员变革成员项目经理过程顾问技术顾问评估顾问变革顾问（b）KM项目合作方成员专家小组10.3 知

29、识管理系统实施 10.3.1 知识管理系统实施组织成员成员职 责实施方：实施方：CKO推进成员评估成员项目经理过程成员技术成员变革成员知识管理总体规划、激励、资源调配与协调适合由组织高级主管担任负责人，推进知识管理的实施适合由组织高级主管担任负责人，实施中和实施后期进行效果评估项目的具体执行负责人，协调实施人员的工作，并对队领导小组负责，与合作方联系与协调设一负责人，称过程经理，指责是业务过程分析、知识过程分析、知识内容盘点。可设一负责人，称技术经理，指责是知识管理平台分析和建设设一负责人，称技术经理，指责是安排变革活动培训、激励员工贡献知识、进行实施共享的考核实施合作方：实施合作方：专家小组

30、项目经理过程顾问技术顾问变革顾问评估顾问合作方的领导小组，提供后端的智力支持。合作方直接负责人为实施方过程成员提供顾问服务为实施方技术成员提供顾问服务为实施方变革成员提供顾问服务为实施方评估成员提供顾问服务10.3 知识管理系统实施 10.3.3 知识管理项目的计划与实施 知识管理实施规划知识管理系统实施建立应用系统试点实施系统推广实施计划制定运行准备运行与改进 工 作基础环境安装及确认详细方案设计及确认设置与开发数据准备与录入使用培训试运行及改进正式上线制度化主要成果基础环境安装报告详细方案设计报告系统交付报告用户使用手册试运行报告管理制度上线确认报告10.4 知识管理实施的九项关键成功因素

31、 n高层管理者的支持 n知识导向型的文化 n全面普及的技术结构与组织结构 n与经济绩效及产业价值结合 n要具备适度的过程导向 n要有清楚明确的目的与用语n有分量的奖励措施 n标准化但具有灵活性的知识结构 n多重的知识转移通道 避免知识管理项目失败的十大要项 n没有获得高阶主管的支持 n由上而下进行的项目，没有低层的参与 n忽略在人力和技术后续的支出 n选择错误的信息技术解决方案 n没有先设立营运的目标，而只是进行一个科技基础的项目信息技术。n选择错误的顾问公司 n错误的评估过程 n眼高手低 n忽略人的因素 n不做任何事 n知识管理与企业门户：Sharepoint portal servernhttp:/ n电子商务知识管理软件nhttp:/