人才先行：人才库建设思路和路径(ppt32页)

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1、目录目录1招聘人才库的认识招聘人才库的认识2建立招聘人才库的步骤与方法建立招聘人才库的步骤与方法2目录目录1招聘人才库的认识招聘人才库的认识31.1 充裕的招聘人才队伍是企业永续经营的重要保充裕的招聘人才队伍是企业永续经营的重要保障障外部引进空降兵外部引进空降兵企业自己培养企业自己培养企业发展企业发展时刻面临人才瓶颈时刻面临人才瓶颈企业规模的扩张带来新的人才需求人员流失的风险要求有充足的人才储备VS见效迅速，上岗快，但需要较长的考 察期，产生价值的周期长对企业文化的认同度不高，融入企业 需要过程对企业的忠诚度较低，维系雇佣关系靠经济因素多过感情因素，不稳定培养周期长，但一旦出现岗位空缺可 立即

2、上岗并迅速产生价值对企业文化的认同度高，与企业有着 相同的文化基因对企业的忠诚度很高，维系雇佣关系主要靠感情因素，更加稳固建立一支过硬的招聘才队伍是打破企业人才瓶颈的更加建立一支过硬的招聘才队伍是打破企业人才瓶颈的更加长长 远、稳定、可靠的解决方案远、稳定、可靠的解决方案41.2 招聘人才队伍的建设需要人力资源各模块的密切配招聘人才队伍的建设需要人力资源各模块的密切配合合职位职位招聘招聘培训培训绩效绩效薪酬薪酬职涯职涯招聘招聘 人才人才 队伍队伍 建设建设人力人力 资源资源 六大六大 基础基础 模块模块确定需要招聘人才储备的职位、构建能力模 型作为招聘人才培养的门槛条件以招聘人才能力模型作为招

3、聘标准的参照 重点招聘后备人才紧缺的职位是招聘人员培养的重要手段培训经历可作为人才甄选的标注之一是招聘人才甄选最为有效的手段是评估招聘人才培养效果的直观指标可以作为培养对象激励的重要手段是对招聘人才培养对象进行激励的重要手段 员工职涯发展也是后备人才培养的根本目的51.3 招聘人才培养不但涉及中高层管理人员，也应涉及专业技术人招聘人才培养不但涉及中高层管理人员，也应涉及专业技术人员员中高层管理中高层管理 岗位岗位后备后备 人才人才 队伍队伍价值观、领导力、战略思考能力、创新能力、前瞻力专业知识、业务技能、操作技巧、执行力、组织协调能力领导班子成员各部门负责人正副职分子公司班子成员专业专业/技术

4、技术 岗位岗位高级工程师、技师研发项目带头人财务、营销、人力资 源等条线的业务骨干61.4 后备人才培养的成果是建立后备人才后备人才培养的成果是建立后备人才库库后备人才培养后备人才培养后备人才库后备人才库VS谁需要后备谁需要后备培养谁培养谁如何培养如何培养谁来后备谁来后备如何使用如何使用培养合格后，才能入库，入库不等于晋升确定拟后备确定拟后备 职位职位1候选人候选人 甄选与测评甄选与测评2后备人才后备人才 培养培养3合格后备合格后备 人才入库人才入库4后备人才后备人才 使用使用57目录目录2建立后备人才库的步骤与方法建立后备人才库的步骤与方法8（以中高层管理人员为例）2.1.1 根据企业战略和

5、人力资源现状，确定需后备的职根据企业战略和人力资源现状，确定需后备的职位位确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用企业发展战略企业发展战略发展战略体现了企业未来的发展方向和努力重 点。例如：企业未来可能建立的机构和部门、未来 将要扩充人员的机构和部门等。人力资源战略和现状人力资源战略和现状人力资源战略体现了企业人力资本开发的方 向，对照人力资源现状，可以找到未来人才需求 较为集中的职位。综合两个方面，分析确定需要人才后备 的职位，并有针对性地研究这些职位的能力 要求。确定拟后备职位确定

6、拟后备职位需要后备的职位需要后备的职位分子公司班子成员分子公司班子成员中层领导中层领导XX专业技术人员专业技术人员1234592.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（1/4）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用在同一管理 层级内部，要求管理人 员具有相同 的通用能力，但由于业务 板块和职能 的不同，专 业能力上各 有侧重。要求要求 相同相同的的 通用通用管理能力管理能力在同一业务板块或职能序列中，要求管理者具有相同种类的专业能力，但由于管

7、理级别、权限等的不同，对专业能力知识点的掌握上各有侧重。要求同类的专业管理能力要求同类的专业管理能力12341集团领导班子2贸易事业部总 经理地产事业部总 经理旅游酒店事业 部总经理XXXX事业部 总经理3贸易事业部副 总经理、总经 理助理地产事业部副 总经理、总经 理助理旅游酒店事业 部副总经理、总经理助理XXXX事业部 副总经理、总 经理助理4贸易行业子公 司总经理地产行业子公 司总经理旅游酒店行业 子公司总经理XXX行业子公 司总经理ABCD5示例示例102.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（2/4）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人

8、 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345战略管理能力政府与公共关系 管理能力人力资本管理能 力绩效管理能力团队激励能力协调沟通能力通用管理能力通用管理能力 要要求求专业管理能力要求专业管理能力要求C1D1C2D2国际贸易行业政策知识（国际）营销管理能力供应链管理能力国际贸易风险管理能力客户关系管理能力贸易事业部总 经理地产事业部总 经理贸易事业部副 总裁、总裁助 理地产事业部副 总裁、总裁助 理示例示例旅游酒店事业 部总经理11B2旅游酒店事业 部副总经理、总经理助理B12.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型

9、（将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（3/4）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用123451.在竞争加剧的环境中保持增长，扩大优势2.在技术升级的背景下，加速组织转型快速响应市场需求，实现优质高效 的业务创新加速技术融合，抢得先机加强社会合作，整合社会资源，形 成业务优势组织整合与架构优化建立反应更迅速的市场导向型组织强化学习型组织建设，加速知识更新前瞻力判断力执行力创新管理能力公共关系管理能力组织管理能力分工与授权能力知识管理能力沟通能力企业战略解读从战略提炼的管理能力要素示例

10、示例122.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（将拟后备岗位进行分类，提炼能力模型（4/4）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345企业发展战略法律与法规企业价值观通用通用 管理能力管理能力C1 类管理人员能力模型类管理人员能力模型专业专业 管理能管理能区域产业结构区域经济政策贸易战略管理能力贸易风险分析能力力力财务管理能力沟通能力授权管理团队管理能力绩效控制能力时间管理能力情绪管理能力思维环境与工作挑战核心能力示例示例13确确 定定 候候 选选 人人2.2.1 按照

11、甄选条件确定候选人并开展候选人能力测按照甄选条件确定候选人并开展候选人能力测评评确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345确定甄选条件和方法，确定候选人确定甄选条件和方法，确定候选人基本条件（学历、司龄、证书）上级提名，下级、同级推荐业绩表现（过往绩效等级）职业倾向与心理特征测试开展能力测评，规划培养路径开展能力测评，规划培养路径14专业管理能力专业管理能力如：本行业战略管理能力、行业风险分 析与掌控能力、财务管理能力等。通用管理能力通用管理能力如：沟通能力、授权管理、团队管理

12、能 力、绩效控制能力、时间管理能力等。2.2.2 根据不同职位选择相应的能力测评方根据不同职位选择相应的能力测评方法法确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345专业笔试专业笔试专业管理能力通过采集本事业部外部 政策环境、经济环境、市场 变化以及内部各管理条线运 营状况等方面的素材，编制 笔试试题。答题人的得分，评估其对本行业专业知识掌 握程度、对行业发展态势的 认识等专业管理能力。半结构化面谈半结构化面谈通用管理能力、专业管理能力主要以被评价者过去的行为经历 和工作实例为面谈的

13、主要内容，对被评价者的通用管理能力（包括：计划、分析、决策、组织、沟通等）、专业 管理能力（包括：行业知识、专业技 能等）以及底层心理特征（包括：工 作态度、个性、工作驱动力、价值观 等）进行全面的了解和评价。对初测 的结果进行补充和修正。方法 说明评价 要素测评 方法文件筐测试文件筐测试通用管理能力把实际工作中将会遇到 的典型事件、棘手问题以请 示、汇报、通知、信函、报 表、来电记录等书面形式呈 现，让被测人员在仿真情境 中对这些文件进行处置。通 过写出的处理意见，考察被 测人员的计划、分析、预测、决策、组织、驾驭和沟通等 能力（仅适用于中高层管理岗位）152.2.3 输出能力测评报告，作为

14、制定培养计划的依据（输出能力测评报告，作为制定培养计划的依据（1/2）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345专业管理能力：专业管理能力：战略执行能力风险识别与分析能力 财务管控能力通用管理能力：通用管理能力：沟通协调能力执行力与授权管理能力 团队管理能力绩效控制能力 学习能力时间管理能力 情绪管理能力候选人能力现状候选人能力现状能力能力 测评测评专业管理能力：专业管理能力：能正确领会和理解集团战略和意图，但不能有效地将集团战略与本事 业部相结合；能对潜在风险进行识别但不能进

15、 行量化分析；有较强的财务管控能力；通用管理能力：通用管理能力：有较强的大沟通协调能力和执行 力，善于管理团队，但在执行力和授权管理方面仍有提高空间；能很好地管理自己的时间和情绪，在自我学习方面仍待提高拟后备岗位能力要求拟后备岗位能力要求示例示例162.2.3 输出能力测评报告，作为制定培养计划的依据（输出能力测评报告，作为制定培养计划的依据（2/2）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345个人能力测评报告个人能力测评报告一、个人基本信息二、个人测评结果记录 三、单项测评分析

16、1.绩效分析2.文件筐测评结果分析3.半结构化面谈结果分析4.心理特征问卷分析四、个人培养建议1.个人能力优劣势综述2.胜任能力与潜力分析3.个人培养方向建议能力测评对象的选取和报告的编制可以有两种方案：能力测评对象的选取和报告的编制可以有两种方案：方案一：按人员类别抽样测评，出具群体性测评报告方案二：对所有人员进行测评，同时进行共性分析XX职位后备人才培养职位后备人才培养 对象能力测评报告对象能力测评报告一、人员基本信息分析二、共性能力特点分析三、能力需求识别四、集中培训方向建议XX职位后备人才培养对职位后备人才培养对 象能力测评报告象能力测评报告一、样本选择方法说明 二、样本基本信息二、样

17、本测评结果记录 三、单项测评分析1.文件筐测评结果分析2.半结构化面谈结果分析3.心理特征问卷分析四、人员培养建议1.能力优劣势综述2.胜任能力与潜力分析3.培养方向建议按一定比 例对每类 培养对象 进行取样 测评，出 具有代表 性的群体 测评报告示例示例示例示例172.3.1 根据候选人能力现状与目标值的差距，规划整体培养计根据候选人能力现状与目标值的差距，规划整体培养计划划确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345业绩表现(绩效考核、创新 成就等）群众基础和组织考查学历及专

18、业技能资格要求工作年限和管理岗位最低 年限规定能力测评成绩要求180名候选人名候选人 纳纳入培养计划入培养计划10个月18个月60名名 候候 选选 人人 纳纳 入入 人人 才才 库库轮岗训练、导师制轮岗训练、导师制行动学习、行动学习、责任晋升责任晋升跨部门任务、虚拟团队跨部门任务、虚拟团队12个月系统培训系统培训示例示例GMP（general management program）AMP（advanced management program）绩效考核 培训成效绩效考核 参与项目质量绩效考核、导师 评价、民主评议、能力测评182.3.2 采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（采用集

19、中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345根据能力模型的要求，结合能力测评结果，找出候选人具有的共性能力差距，设计相应的 课程体系，采用集中培训的形式进行弥补。战略执行能力宏观经济分析 能力相关政策知识行业政策知识风险分析能力能力模型能力模型 要求的能力要求的能力企业战略的实施与落地1 战略定位1.外部环境分析2.内部能力分析3.期望和目标4.产业链价值漂移识别5.平台领导力2 战略实施1.管控模式选择2.战略支撑方式3 战略

20、变革1.变革环境诊断方法2.变革管理的风格与角色3.战略变革的管理艺术企业战略的实施与落地如何设计企业的管控模 式2010年宏观经济形势分 析与走向预测国际贸易风险管控示例示例课课 程程 匹匹 配配能能 力力 测测 评评战略执行能力宏观经济分析 能力风险分析能力共性能力缺失共性能力缺失培训课程培训课程课程大纲课程大纲分分 解解 知知 识识 点点192.3.2 采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人

21、才后备人才 使用使用12345培训课程确定以后，还应：依据课程内容与企业相关性及企业课程开发能力确定师资来源；依据课程内容广度与深度确定课时长度；根据内容特点以及培训成本选择授课方式课程编号课程编号课程名称课程名称课时课时课程来源课程来源授课方式授课方式RB1-01国家零售业务相关金融政策法规4内部师资网络自学RB1-02区域性零售业务相关金融政策法规4内部师资网络自学RB1-18银行从业道德4内部师资网络自学RB2-01战略管理8外部师资课堂教学RB2-02战略管理与战略执行8外部师资课堂教学RB2-03商业银行运营管理8外部师资课堂教学RB2-04多项目管理8外部师资课堂教学RB2-05项

22、目管理16外部师资课堂教学RB2-06变革管理8外部师资课堂教学RB2-07创新管理8外部师资课堂教学RB2-08计划与预算管理8外部师资课堂教学RB2-09全面预算管理4外部师资课堂教学示例示例202.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345用于后备人才培养的途径多种多样，培训只是其中一种。轮岗学徒制行动 学习21跨部门 项目后备人才后备人才 培养手段培养手段责任 晋升导

23、师制自我 学习考察 观摩培训2.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345导师职能导师职能与开发对象进行一对一会谈，帮助开发对象进行反思总结个人辅导会：导师向学员询问 工作进展情况，学员要向导师 提供反馈，以便在导师的帮助 下进行改进导师制是经验丰富的导师与有潜力的被辅导者之间的交流机制偏重导师对被指导对象的指引、关怀、激励。导师一般不是自己的直接上级。适用对象适用对象优点优

24、点使被指导者获得某种专业 或技能领域的内隐知识，更快地提高业务能力或技 能水平实行导师制度的指导过程 中，获益往往是双方的经验不足但内在素 质较好、适应岗位要 求、具有发展潜力的 专业潜才导师制导师制222.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345一位具有实际经验的专家，引领新手进行学习，经由这位专家的示范和讲解，以及新手 的的观察与主动学习。师傅一般为学徒的直接上级，学徒

25、制常用于技术相关的岗位。适用对象适用对象优点优点针对学员的个人需 要、学习风格、个人 经验、知识整合能力 设计符合最符合其个 人的学习方式；为公 司培养个性化领导，激发整体创造力技术、操作类 职位初级管理者学徒学习的主要知识学徒学习的主要知识专业技能专业技能自己所在岗位所需 的一些具体的技能，如：销售时的沟通 技能行为规范行为规范直接上级岗位所需 遵守的行为规范商务礼仪商务礼仪着装 言谈学徒制学徒制232.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养

26、培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345行动学习就是把公司面临的真实问题提供给学员，让他们以团队的方式进行探讨和研究，并提出他们的研究结果和行动建议。选择事关公司 决策与高级管理的重大问题，供学员们学习 研究在导师的指导 下，将团队分 解成小组，每 小组解决一个 子问题把每个小组的 工作结果整合 汇总，形成连 贯一致的行动 建议构建行动学习 团队收集相关信息，相互交流、讨 论，形成初步 行动战略。学员向高管层 和提出问题的 职能部门汇报 发现，后者可 以参考采纳优点优点适用对象适用对象行动学习给学员提供了实践其原则、创意、想法的机会，也是他 们实践领导技巧、积

27、 累领导经验、强化团 队技巧的机会。各部门具有互补知识 和技能的一般管理层确定问题确定问题成立小组成立小组问题与团队重组问题与团队重组学习讨论学习讨论行动建议行动建议反馈汇报反馈汇报行动行动 学习学习242.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345责任晋升是指在不改变开发对象的职位和级别的前提下，实际赋予他高于其级别范围和职 能范围的额外工作任务。责任晋升为参与者提供模拟的

28、升职体验，加速其职业发展适用对象适用对象优点优点明确开发对象的职业 生涯通道，对象明确 地通过责任锻炼不断 地得到晋升。在保持 业务稳定性的同时，快速培养开发对象对 未来晋升岗位的熟悉 度，使其在晋升后快 速适应。符合岗位任职资格 要求、能力要求、绩效要求的管理层 人才负责多个部门 的战略执行与 管理职责决策层责任赋予决策层责任赋予高级管理层高级管理层 责责任赋予任赋予公司整体战略 目标的规划、部门内责任赋予部门内责任赋予风险控制、公 众关系一般员工 副级正级责任责任 晋升晋升252.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟

29、后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345按照项目 需求，抽 调筛选团 队人员跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团 队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限。优点优点跨部门团队打破了 原有的部门职能界 限，突破了企业内 部专业和层次的界 限，加强了横向沟 通和协作。适用对象适用对象各部门具有互补知 识和技能的一般管 理层明确跨部 门负责人 在项目中 的职权选建团队选建团队明确跨部 门职责和 考核指标建立项目 组决策与 业务流

30、程对整个跨 部门项目 成果与团 队成员评 估结果评估结果评估跨部门项目运作流程跨部门项目运作流程职权分工职权分工考核指标考核指标明确流程明确流程跨部门跨部门 项目项目262.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345轮岗制度六轮岗制度六 大构成要素大构成要素在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。优点优点培养复合人才；激励优秀员工；控制企业风

31、险；促进沟通团结；促进工作创新适用对象适用对象各部门各上下公司业务模块具有培 养潜力的管理与技 术人才轮岗计划轮岗计划岗位、周期、效果评估轮岗交接轮岗交接 避免轮岗对于项目开 发、业务流程、客户 关系的影响轮岗年限轮岗年限安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设 置不同轮岗年限。轮岗比例轮岗比例根据职务和工作性质 确定轮岗的比例，分 批进行 轮岗去向轮岗去向相近岗位；上下流程岗位政策引导与配套制度政策引导与配套制度薪酬、晋升轮岗制轮岗制272.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测

32、评甄选与测评后备人才后备人才 培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345通过调查表和指 派教练进行会谈，确定学员的个体 特征、个体领导 风格，结合公司 的战略要求和领 导特征，确定学 员需要提升的领 域和方向。每 个 学 员 要 参 加 由3到4人组成的 小 组，在 小 组 中 进 行 自 我 剖 析 和 积 极 倾 听，与 其 他 队 员 一 起 讨 论 自 己 的 优 势 与 不 足、发 展 方 向，共 享 各 自 的 领 导 经验完 成 一 份 反 思 性 质 的 任 务 报 告。报 告 要 求 学 员 认 真 思 考 学 到 了 什 么，下 一 步

33、发 展 目 标 是 什 么，以 及 如 何 把 学 到 的 领 导 经 验 运 用 到 工作岗位上。学员能够根据自己的需求最大限度地获得与公司战略要求相一致的个性化领导经验，并逐 渐增强个性化的领导能力。适用对象优点针对学员的个人需 要、学习风格、个 人经验、知识整合 能力设计符合最符 合其个人的学习方 式；为公司培养个 性化领导，激发整 体创造力经理级管理人员发展调查小组学习反馈交流自我自我 学习学习282.3.3 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才

34、培养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用12345考察能够拓宽参与者的视野，提升管理水平优点优点学习其他企业的先 进经验；对标寻找 本业的缺陷与不足适用对象适用对象中高层级的管理 人员和专业技术 骨干国际先进企业国际先进企业考察考察同集团上级、同集团上级、平行、下级示平行、下级示范公司考察范公司考察同同 行行 业业 示示 范范企企 业业 考考 察察考察考察 观摩观摩292.4.1 候选人培养合格进入人才库，建立与人力资源各模块的接候选人培养合格进入人才库，建立与人力资源各模块的接口口确定拟后备确定拟后备 职位职位候选人候选人 甄选与测评甄选与测评后备人才后备人才 培

35、养培养合格后备合格后备 人才入库人才入库后备人才后备人才 使用使用123451.与职业生涯建立接口与职业生涯建立接口后备人才培养的目的是为了提升现 有管理者领导能力，为其将来担任更 高职务做准备；因此成功的后备人才培养必须与被 开发者的职业生涯紧密挂钩，不然将 失去最根本的开发动力。2.与薪酬与激励体系建立接口与薪酬与激励体系建立接口因为向上晋升的机会有限，因此通 过人才培养后，大部分候选人并不能 直接获取职位上的晋升；未能晋升的候选人也能带来更高的 绩效产出，所以应该建立与激励体系 的接口，体现薪酬的公平性。3.与绩效管理建立接口与绩效管理建立接口后备人才培养应该是助力于提升企 业的绩效，因

36、此后备人才培养的途径 和目标应该与其所在岗位所承担的绩 效考核指标相对应。同时也应将“是否给予内部同事足 够支持”作为绩效考核内容，以便推 进后备人才培养工作。职职 级级职等职等6987EDCBA薪薪 酬酬职级职级456789与绩效管 理接口提高绩效目提高绩效目 标值标值增加新指标增加新指标30建立后备人才库涉及的工作文建立后备人才库涉及的工作文本本XXX岗位能力模型库岗位能力模型库个性化培养体系设计方案个性化培养体系设计方案培养候选人能力评估报告培养候选人能力评估报告后备人才培训课程体系后备人才培训课程体系确定拟后备确定拟后备 职位职位1候选人候选人 甄选与测评甄选与测评2后备人才后备人才 培养培养3合格后备合格后备 人才入库人才入库4后备人才后备人才 使用使用5后备人才培养跟踪档案后备人才培养跟踪档案企业后备人才使用办法（配套规章）企业后备人才使用办法（配套规章）31感谢聆听！感谢聆听！欢迎交流！欢迎交流！32