供应链管理模式下的采购管理培训讲义(PPT 48页)

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1、供应链管理模式下的采购管理 采购管理基本知识采购管理基本知识:采购采购/采购采购管理管理的的目标目标和和作用作用 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信信息息共享共享，采购计划的，采购计划的编制策略编制策略，进度表进度表及其实及其实例例)，采购过程管理策略，采购过程管理策略(询价过程询价过程管理策略，合管理策略，合同管理过程：合同同管理过程：合同谈判谈判变更变更收尾收尾)传统传统/供应链供应链管理下的采购管理下的采购模式模式：JIT(基本基本思想思想、对供应链管理的对供应链管理的意义意义、特点特点、基本、基本原则原则、方法方法、实践实践分析分析、双赢关

2、系双赢关系对实施准时化采购的意义对实施准时化采购的意义)，电子商务，电子商务，MRP 供应链管理下的采购策略：供应链管理下的采购策略：全球全球采购采购(障碍障碍，模模式式)，供应商，供应商早期参与早期参与策略策略采购的定义采购工作主要是适时、适量、适质、适采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）（或外加工件）一般包含的含义如下：一般包含的含义如下：1.所有的采购，都是从资源市场获取资源所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程的过程2.采购，既是一个商流过程，也是一个物采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程流过程 商流

3、、物流的统一、分离商流、物流的统一、分离3.是一种经济活动是一种经济活动采购的定义 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购过程 确定或重新估计客户的需求确定或重新估计客户的需求 定义和评估用户的需求定义和评估用户的需求 自制与外购决策自制与外购决策 确定采购的类型确定采购的类型 进行市场分析进行市场分析 确定所有可能的供应商确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评估对所有可能的资源进行初步评估 剩余供应商的再评估剩余供应商的再评估 选择供应商选择供应商 接受产品的发运和服

4、务接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价进行购买后的表现评价采购活动是连接制造商与供应商的纽带5生产生产产品产品/服务服务供应商供应商采购部分采购部分内部运作内部运作提供报价单（规提供报价单（规范、价格、交货范、价格、交货条件等）条件等）准备报价准备报价申请书申请书选择最佳选择最佳供应商供应商准备订准备订购单购单接收接收产品产品/服务服务提出产品和提出产品和服务的采购服务的采购申请申请与运作部门与运作部门讨论具体细节讨论具体细节与运作部门与运作部门保持联系保持联系订单订单输入运作系统输入运作系统通知采购部门通知采购部门图图 采购活动连接制造商和供应商采购活动连接制造商和供应商采购管理采购管

5、理 对采购业务过程进行计划、组织、协对采购业务过程进行计划、组织、协调和控制的管理过程调和控制的管理过程 采购和采购管理的区别采购和采购管理的区别项目内容使命权利采购采购管理管理是管理活动，面向整个企业，保证整个企业的物资供应可调动整个企业的资源采购采购是作业活动，一般由采购人员承担完成采购布置的具体的采购任务只能调动所分配的有限资源采购管理的目标 适时适量：既要保证供应，又使成本最小 保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品 费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理在供应链中的作用 最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减小采购风险

6、，大大提高整个物流过程的效率 排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力信息共享策略图 信息沟通的目的和性质采购管理计划管理生产管理设备管理成本管理销售管理内部管理外部管理顾客政府机构供应商服务部门社会团体其他信息沟通信息沟通将各项管理职能连成一体 信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也将企业通其外部环境联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑了企业与市场的桥梁，才建立企业与外部信息沟通的渠道，才形成信息共享的基础和条件。对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是共享战略信息，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更有效的手段来满足

7、需求。决策主要基础:关于可行性方案的实际信息 这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的采购计划的编制策略 采购计划的制订是采购管理的基本出发点,而从管理的基本要求和方法-PDCA（plan,do,check,action）来讲,采购战略也是广义计划的一部分,采购战略、采购中长期计划及年度计划的制订,都要服从计划工作的一般要求.包括明确问题分析原因提出解决问题的方案等步骤。图 持续的改进过程 企业内部提供的是关于各个任务部门的具体信息，决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、什么时间采购。对采购来说就是物资需求的种类、数量、日期和质量。在采购计划中，主要定义采购需求，生成工作说明和规

8、范。工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容。在采购计划编制阶段，应该在自制或外购中进行决策，决策时需要考虑采购所引起的直接成本和间接成本，特别是外购是管理和监控采购过程的间接成本。自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商采购计划的编制是一项输入、输出工作，输入主要涉及需求分析、师市场分析和条件分析图 采购计划的输入和输出输入自制、外购分析专家判断合同类型选择输出系统转换工具和技术需求计划采购资源库存和在途量市场状况约束和假设采购计划工作说明书表 采购资源类型比较结合 集中订立合同分散订立合同定义企业内部的一个职能部

9、门对所有采购合同的订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理优点更加经济，易于控制所有合同订立工作；高度专业化的合同订立过程；经过几个项目之后，可以形成固定化的订单；合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定项目经理拥有更大的控制权；合同订立人员对项目具体要求更加熟悉；针对不同项目需求，更具有灵活性和适应性缺点若几个项目马上需要订合同,则合同组织可能成为瓶颈,容易忽略项目的具体要求更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类，其中有8项内容：1.对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制，如原材料、包装材料、外部制造

10、、固定设备、外购产品、外购服务等；2.规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的伙伴供应商关系；3.在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取从地方国家区域的迁移计划，实现采购管理的全球化；4.创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营战略能够真实反映企业的需求；5.加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力；6.重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链网络资源；7.在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，优化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程；8.应用早期供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。采购计划编制进

11、度表及其实例采购过程管理策略 采购计划的编制进入以询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同首位为内容的采购过程管理阶段。从本质上讲，询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心询价过程管理策略 询价计划编制就是为了进行招标而做的准备，邀请可能的供应商提出建议书或报价单。询价计划编制的主要目的就是制作采购文档，接受建议书/报价单。建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候，使用“出价”和“报价”。当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时，使用“建议书”。投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。邀请提交建议书：用于复杂的、非标准的高价

12、值商品，需要进一步澄清和谈判。报价邀请：用于低价值商品。采购文档应该包括相关的工作说明、期望的反应形式和要求的合同条款。在询价的基础上，获得来自供应商的建议书，并根据评价标准对建议书进行综合评价，从而选择满足需要的供应商。合同谈判 合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同结构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与商务管理方法、合同融资与价格。表 买卖双方的谈判目标买方的谈判目标卖方的谈判目标公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款与供应商建立良好的关系获利性（长期与短期）市场份额客户的安全需求合同谈判主要包

13、含五个阶段图 合同谈判的过程介绍草案试探对手草以价格是否一致接收收尾达成协议调整方案合同谈判的主要战术：最终期限，吃惊，有限的权力，不露面的人，公平、合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，即成事实。合同变更 变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更。如果卖方的工作不是令人满意的，那么终止合同的决定也会作为变更申请来处理。有争端的变更是指卖方有买方不能就变更补偿达成协议的变更，它的不同叫法包括索赔、争端或投诉。解决冲突优先级，进度计划代理合同条款包含工作说明的其他文档规范。当合同条款/条件与工作说明之间存在冲突时,依靠合同中的优先顺序条款解决冲突。合同收尾是合同管理过程的最后环节,合同收

14、尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程.必须由负责合同管理的个人或组织进行正式的验收和收尾,并采用正式书面通知,通知卖方合同已经完成1.管理收尾：对合同记录的更新.合同记录非常重要,包括合同本身,以及其他所有文档.如辅助性的进度计划/申请并批准的合同变更/卖方制定的任何技术文档/卖方绩效报告/财务文件(如发票与付款记录)/与合同有关的任何检查结果。2.采购审计：是合同管理过程中一个非常重要的步骤。审计工作检查从采购计划编制到合同管理的一系列过程。传统的采购模式传统的采购模式采购计划采购计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门供应投标供应投标 选择供应商选择供应商准备采购单准备采购单向库

15、存提货向库存提货和制造部门和制造部门协商协商答复答复请求与谈判请求与谈判订货订货交货交货通知制造部门通知制造部门和制造部门确定和制造部门确定订单细节订单细节准备货物准备货物采购计划采购计划验收接收货物验收接收货物采购计划采购计划收款收款通知财务部门通知财务部门付款付款提交生产提交生产发出订货信息发出订货信息库存库存图图 传统的采购业务原理传统的采购业务原理传统采购模式的问题：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。基于供应链的采购管理模型图 基于供应链的物资

16、采购管理模型采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；求计划；供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制；到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制；模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推

17、动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件；的信息流是实现这个模型的必要条件；实现此模型的关键是畅通无阻信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。实现此模型的关键是畅通无阻信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同 从为库存而采购到为订单而采购的从为库存而采购到为订单而采购的转变：转变：这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率 从采购管理向外部资源管理从采购管理向外部资源管理转变转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关从一般买卖关系向战略协作伙伴关系系转变转变从一般买卖关系向战略协作

18、伙伴关系转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：的采购方式为解决以下问题创造了条件：库存问题，风险问题，降低采购成本问题库存问题，风险问题，降低采购成本问题通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制便利的条件，通过合作伙伴关系

19、，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。日常琐事消耗时间与精力。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件为实现准时化采购创造了条件从采购管理向外部资源管理转变从采购管理向外部资源管理转变1.1.传统采购管理的不足之处，就是与供应传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力快速响应的能力2.2.实施外部资源管理也是实施精细化生产、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产

20、的要求零库存生产的要求3.3.实现有效的外部资源管理，制造商的采实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动需要进行改进购活动需要进行改进4.4.外部资源管理并不是采购一方的单方面外部资源管理并不是采购一方的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持合与支持订单驱动的采购业务原理采购计划采购计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门销售订单销售订单协调采购协调采购交货交货通知采购部门通知采购部门准备货物准备货物采购计划采购计划接收货物接收货物制造信息反馈制造信息反馈采购订单采购订单收款收款通知财务通知财务付款付款销售计划销售计划采购计划采购计划制造计划

21、制造计划 制造订单制造订单订货信息反馈订货信息反馈制造工程制造工程请求请求请求请求图 订单驱动的采购业务原理两种供应关系模式 传统的竞争关系的采购策略传统的竞争关系的采购策略买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性买方在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系 合作性关系（双赢关系，合作性关系（双赢关系，win-win）的采购策略）的采购策略制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本短期的合同长期的信任合作比较多的信息交流 供应链管理思想的集中

22、表现就是合作与协调性，建立一供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性，建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的准时采购的基本思想 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品 准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容 准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果准时采购对供应链管理的意义 供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作 准时化采购策略

23、体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作准时化采购的特点 采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同准时化采购与传统采购的区别项目项目准时化采购准时化采购传统采购传统采购采购批量小批量，送货频率高 大批量，送货频率低供应商选择 长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格 质量、价格、交货期检查工作 逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输 准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书

24、工作 文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装 普通包装、没有特地说明信息交流 快速、可靠 一般要求准时采购的基本原则 恰当的数量 恰当的质量和时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源准时采购的方法要实施准时化采购法，十分重要的3点1.选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石2.供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙3.卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证实施准时化采购的可参考的几点：创建准时化采购班组制定计划，确保准时化采

25、购策略有计划有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作准时化采购实践分析 实施准时化采购的关键：准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商就成了影响准时化采购的重要条件缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购而共同努力 我国企业交货准时情况评价还不错，但从总体来看，我国企业实施准时化采购的基础性条件比较差，特别是企业的合作方面有待加强双赢关系对实施准时化采购的意义 供应商方面供

26、应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力 制造商方面制造商方面增加对采购业务的控制能力通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求减少和消除了不必要的进购产品的检查活动 建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证保证双赢供应关系管理 信息交流与共享机制信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性实施并行工程建立联合

27、的任务小组解决共同关心的问题供应商和制造商工厂互访使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输 供应商的激励机制供应商的激励机制 合理的供应商评价方法和手段合理的供应商评价方法和手段要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进与供应商的长期契约的制订长期契约应包含以下内容损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚激励条款与质量控制相关的条款对信息交流的规定全球采购加速发展 大型跨国企业和国际采购组织的采购网络正在加速向中国市场延伸 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃 一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心全球采购对中国企业

28、的影响 微观层面和宏观层面的积极影响 对中国经济结构及产业结构的调整有着积极的促进作用 全球采购能够有效地促进和维持中国的竞争性市场结构 全球采购活动进入中国，也对中国企业和经济政策、贸易制度提出了许多挑战全球采购障碍 对全球采购的程序缺乏了解：不了解潜在的全球供货商，不熟悉全球采购中所需要的附加单证。国际单证包括：信用证，多式联运单，装运收据，进口许可证，原产地证明，商检证明,保险证明,包装清单及商业发票 拒绝改变已确立的常规程序或拒绝替换已形成长期供货关系的供应商全球采购模式1.选择首先进行全球采购的物品2.获取有关全球采购的信息：收集和评价潜在供应商的信息或识别能承担该任务的中介3.评价

29、供应商：通常不会与一个国外供应商签订全部采购合同，而是用少量或实验性订货来建立供应商的绩效跟踪记录 4.签订合同：如果国外供应商能满足买方的评价标准，买方可以与供应商磋商合同条款了供应商早期参与策略1.早期供应商参与的发展：充分利用供应商的专业知识、技术与技能来提高自己产品开发水平、缩短产品开发周期2.早期供应商参与的优点：不仅有利于企业，也有利于供应商，为他们建立长期稳定的合作关系创造了条件。企业的优点：缩短产品开发周期；降低开发成本；改进产品质量供应商的优点：竞争的优越性，研发的有效性3.早期供应商参与的影响因素早期供应商参与的影响因素环境因素图 早期供应商参与的影响因素社会与行业规范社会与行业规范国家文化传统行业特点国家法制经济体制环境因素竞争时间技术供应商能力企业的组织结构设置机构设置运作机制企业的组织结构设置