企业战略与财务战略

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1、第一章企业战战略与财务战战略【思考】1.财务务管理目标是是什么？正确答案案企业价值值最大化（或或股东财富最最大化）2.企业价价值如何计算算？正正确答案未未来现金流量量的现值思考：如果某企业业发行债券，利利率为5%，你你会购买吗？价值是未来来现金流量的的现值折现率（投投资人要求的的报酬率）与与现金流量的的风险同方向向变化三年年的发展靠机机遇，十年的的发展靠战略略【思维导图图】第一节战略管管理概述松下幸之助助250年战战略规划（战战略调整-战略分析）一、战略与与战略管理的的内涵 （一）战略略的内涵 战略“战略”一词来来源于军事，（战略是火炮射程之外的学问）逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛

2、指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。会计：重述昨天天的故事；财财务管理：编编织明天的梦梦想战略特征全局性。必须须从企业全局局的角度出发发，确定企业业发展的远景景目标和行动动纲领。长远性。战略略的着眼点是是企业的未来来，是为了谋谋求企业的长长远发展和长长远利益。纲领性。战略略是一种概括括性和指导性性的规定，是是企业行动的的纲领。客观性。战略略的建立必须须是建立在对对内外环境客客观分析的基基础上。竞争性。战略略的一个重要要目的就是要要在竞争中战战胜对手，赢赢得市场和顾顾客。风险性。战略略着眼于未来来，但未来充充满不确定性性。 （二）战略略管理的内涵涵 战略管理企业战略管理是是在分析企业业

3、内外部环境境的基础上，确确定和选择达达到企业目标标的有效战略略，并将战略略付诸实施、进进行控制和评评价的一个动态管管理过程。战略管理特征企业战略管理理是关于企业业整体的管理理（运营管理理是针对局部部）企业战略管管理需要管理理和改变企业业与外部的关关系企业战略管管理具有很大大的不确定性性和模糊性企业战略管管理涉及企业业的变革-调整战略略，企业随之之变革（三）战略略管理的要素素、体系与过过程1.战略管理的的要素 产品与市场企业战略管理首首先要确定企企业的产品与与市场领域，不不仅要确定企企业现在要做做什么，而且且要考虑企业业将来应该做做什么成长方向在明确产品与市市场领域的基基础上，企业业经营活动应应

4、向什么方向向发展成为第第二个战略管管理要素。如如是在现有产品品市场进行扩扩张，还是开发新产产品？是在新的市场场开发现有产产品，还是在新的市市场开发新的的产品？竞争优势明确企业在产品品与市场领域域成长发展中中的优势与条条件，既要正正确认识企业业的竞争优势势，还要充分分利用企业的的竞争优势-集中化战战略。与传统统木桶理论不不同。协同效应企业应在从现有有产品与市场场领域向新的的产品与市场场领域拓展时时取得1+112或5-32的效效果。协同效效应可表现在在各个方面，如如投资协同效效应、管理协协同效应，生生产协同效应应、技术协同同效应，等等等2.战略管管理体系企业战略管管理体系是由由公司战略，事事业部战

5、略和和职能战略三三个层次构成成的。【案例】甲甲集团是国内内大型粮油集集团公司，近近年来致力于于从田间到餐餐桌的产业链链建设，20008年收购购了以非油炸炸方式生产“健康”牌方便面的的乙公司，并并全面更换了了乙公司的管管理团队。22009年“健康”牌方便面市场场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。要求：判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？正确答案该竞争战战略属于战略略管理体系中中的经营（事业部部）战略。【案例】某某公司的战略略规划书中写写道：“经过5年的的发展，本公公司应当达到到如下目标：销售总收入入2

6、5亿元，净净利润2亿元元，跻身行业业第一梯队。其其中，三大业业务的目标分分别是：A业业务实现销售售收入13亿亿元，净利润润1.1亿元元；B业务实实现收入7亿亿元，净利润润5000万万元；C业务务实现收入55亿元，净利利润40000万元。”该公司战略略规划书的这这段内容属于于企业战略管管理体系中的的公司战略、经经营战略还是是职能战略？正确答案属于战略略管理体系中中公司战略。3.战略管管理过程（四）企业业愿景、使命命和战略目标标战略管管理的第一步步是确定企业业的愿景，在在此基础上明明确公司的使使命，然后形形成公司的战战略目标。战略目标反反映企业在一一定时期内经经营活动的方方向和所要达达到的水平，如

7、如业绩水平、发发展速度等。与与企业使命不不同的是，战战略目标要有有具体的数量特特征与时间界界限。战略目目标是企业制制定战略的基基本依据和出出发点，是战战略实施的指指导方针和战战略控制的评评价标准。【确定战战略目标的SSMART原原则】（11）S（Sppecifiic）具体不含糊（22）M（Meeasuraable）可计量可以量化化（3）AA（Attaainablle）可行可以达到到（4）RR（Releevant）相关与使命一致（5）T（Time-Based）定时有完成期限【案例】甲甲公司董事会会在审议总经经理团队提出出的未来三年年目标时，对对于其中的一一个目标“两年内使使员工客户意意识有很大提

8、高”提出了异议议。要求求：从确定战战略目标的SSMART角角度分析董事事会对该目标标提出异议的的原因，你认认为应如何修修改该目标？正确答案该目标不不符合SMAART原则中中的“目标要具体体”原则，太过含含糊，不便于于衡量和评价价。应当引入入能够反映客客户意识的指指标，比如客客户投诉率或或客户满意度度等，并需要要指出具体的的指标（具体数数据）变动情况，比比如“三年内将客客户投诉率由由3%降为11.5%”等。二、战略分分析（一）外部部环境分析1.宏观观环境分析（PPEST分析析）目的的：确定宏观观环境中影响响行业和企业业的关键因素素，预测这些些关键因素未未来的变化，以以及这些变化化对企业影响响的程

9、度和性性质、机遇与与威胁。（1）政治治与法律环境境因素（22）经济环境境因素（33）社会和文文化环境因素素（4）技技术环境【案例】某某国际快餐连连锁公司宣布布在中东开设连锁锁店，经过对对宏观环境的的分析，该公公司决定在该该地区只出售售牛肉汉堡、鸡鸡肉汉堡和鱼鱼肉汉堡，不不出售猪肉汉汉堡。要要求：指出宏宏观环境分析析中需要考虑虑的关键因素素有哪些？该该公司的决定定是基于对于于哪一个因素素的考虑？正确答案宏观环境境分析中关键键因素包括：政治和法律律因素、经济济因素、社会会和文化因素素和技术因素素。该公公司的决定是是基于对社会会和文化因素素的考虑。2.行业环环境分析（五五力模型）目的：分分析行业的盈

10、盈利能力和盈盈利潜力。（1）行业业竞争程度分分析现有企业竞争争程度分析 关系竞争程度越高，盈盈利水平越低低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞竞争越弱；增增长越慢，竞竞争越强。行业集中程度集中度（垄断）高，竞争度低低。差异程度与替代代成本产品差异程度越越大，竞争程程度越低。替替代成本（转转换成本）低低，竞争程度度高。Windowss-苹果操作作系统 规模经济具有规模经济行行业，竞争比比较激烈。因因为只有规模模大才能成本本低，规模大大，投入大。退出成本退出成本高，竞竞争激烈。新加入企企业竞争威胁胁分析 关系进入壁垒越低，竞竞争越激烈，盈利能能力越低影响因素规模经济因素规模（投入大）经经济程度越高

11、高，新企业进进入难度越大大。先进入优势因素素行业标准和规规则制定偏向向于现有企业业；-很多行行业规则都是是现有企业制制定现有企业通常常具有成本优优势。销售网与关系网网因素现有企业销售网网和关系网的的规模与程度度，将影响新新企业进入的的难易程度。法律限制因素许多行业对新进进入企业在法法律上有所规规定和限制，如许可证、专专利权等。-简政放权权替代产品品或服务威胁胁分析替代产品品多竞争程度度高替代代产品少竞争程度低低消费者者在选择替代代产品或服务务时，通常考考虑产品或服服务的效用和和价格两个因因素，如果替替代品效用相相同或相似，价价格竞争就会会激烈。（2）市场场议价能力分分析供应商议价能能力分析 供

12、应商数量数量少，供应商商的议价能力力强。如吸血血鬼-银行行供应商的重要要程度如果供应商的产产品是企业产产品的核心部部件，而替代代产品少，则则供应商的议议价能力强。单个供应商的的供应量单个供应商的供供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。【网络恶搞搞银行简称】招商银行-CMBC-存吗？白痴？中国工商银行-ICBC-爱存不存！客户的议议价能力分析析影响因因素很多，如如替代成本、产产品差异、成成本和质量的的重要性、客客户数量等。归归纳起来主要要体现在两个个方面：第一，价格格敏感程度。价价格敏感程度度取决于产品品差别程度及及替代成本水水平。产品差差别越小，替替代成本越低低，价格敏

13、感感度越高，客客户的议价能能力越强。第二，相相对议价能力力。价格敏感感程度虽然会会对价格产生生影响，但实实际价格取决决于客户相对对议价能力。比比如单个客户户的购买量，可供供选择的替代代产品的数量量等。3.经营环环境分析 竞争对手分析（敌人）主要作用在于帮帮助企业建立立自己的竞争争优势。竞争争优势涉及企企业在市场中中与竞争对手手的每个方面面，包括价格格、产品范围围、制造质量量、服务水平平等。竞争性定位分析析竞争对手会有许许多不同的分分组，每个群群组在相似产产品、市场类类别中遵循相相似战略。这这些群组被称称为“战略群组”。只有处在同同一战略群组组的企业才是是真正的竞争争对手。消费者分析（朋友）可从

14、三个战略问问题进行分析析：消费细分分、消费动机机以及消费者者未满足的需需求。融资者分析融资者能否提供供足够支持是是决定企业战战略实施过程程中能否顺利利获取所需资资源的关键因因素。劳动力市场状况况分析方便快捷地雇佣佣到优秀人才才是决定企业业经营能否成成功的关键因因素。（二）内部部环境分析企业的内内部资源条件件决定了其能能否和如何有有效利用外部部环境提供的的机会并消除除可能的威胁胁，从而获取取持久的竞争争优势。在战战略分析中，企企业应全面分分析和评估内内部资源的构构成、数量和和特点，识别别企业在资源源禀赋方面的的优势和劣势势。1.企业资资源分析 有形资源分析有形资源，是指指可见的、能能用货币直接接

15、计量的资源源，主要包括括物质资源和和财务资源。【提示】有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。无形资源分析无形资源，是指指企业长期积积累的、没有有实物形态的的、甚至无法法用货币精确确度量的资源源，通常包括括品牌、商誉誉、技术、专专利、商标、企企业文化及组组织经验等。【提示】由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。 组织资源分析是指企业协调、配配置各种资源源的技能。它它将企业的有

16、有形资源或无无形资源整合合在一起，以以实现投入向向产出的转化化。【提示】表表现：相同的的投入，但产产出的质量和和效率更高。 2.企业能能力分析企业能力，是是指企业配置置资源并发挥挥其生产和竞竞争作用的能能力。能力来源源于企业有形资源源、无形资源源和组织资源源的整合，是是企业各种资资源有机组合合的结果。3.企业核核心竞争力分分析 含义核心竞争力是指指能为企业带带来竞争优势势的资源和能能力。要素对顾客有价值值；与企业的竞争争对手相比有有优势；很难被模仿仿和复制。-长期保持持优势【提示】战略分分析的一个重重点是识别哪哪些资源可以以形成企业的的核心竞争力力。 三、战略选选择（一一）战略选择择的程序（二

17、）战略略选择的类型型四、战略实实施 （一一）战略实施施模式【案例】甲甲公司于20013年初，在在一家咨询公公司的协助下下，制定了公公司未来5年年的发展战略略。之后，公公司高管层利利用各种机会会，采取多种种形式，不断断向企业全体体成员灌输战战略思想，建建立共同的价价值观和行为为准则，力图图使所有成员员都参与战略略的实施活动动之中。要求：列举举企业战略实实施的模式，并并指出甲公司司采取的是哪哪种战略实施施模式。正确答案战战略实施模式式包括：指挥挥型模式、变变革型模式、合合作型模式、文文化型模式和和增长型模式式。甲公司采采取的是文化化型模式。（二）战略略实施的支持持系统 组织支持系统 不同的战略要要

18、求企业组织织结构不同。企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。 资源支持系统 是指调动企业不不同领域的各各种资源来适适应新的战略略，包括人力力资源、财务务资源、技术术和信息资源源等，促进公公司战略和经经营战略的成成功。 管理支持系统 是指企业战略实实施时，需要要改变企业管管理理念、管管理制度及企企业文化。因因此，企业应应围绕战略实实施进行管理理制度、内部部控制制度等等的创新；要要使企业的文文化、管理理理念风格等与与企业战略选选择相一致。 五、战略控控制（一一）战略控制制的含义 含义是指将预定

19、的战战略目标与实实际效果进行行比较，检测测偏差程度，评评价其是否符符合预期目标标要求，发现现问题并及时时采取措施，借借以实现企业业战略目标的的动态调节过程程广义战略制定控制决定战略的过程程控制管理控制决定如何执行战战略的过程控控制作业控制是战略控制和管管理控制过程程中的具体任任务被有效执行的控制狭义管理控制（本教教材）（二）管理理控制的程序序管理控控制的程序通通常包括战略略目标分解、控控制标准制定定、内部控制制报告、经营营业绩评价、管管理者报酬五五个步骤。（三）管理控制制模式激励控制模式使使所有者与经经营者利益协协调，化解矛矛盾第二节公司战战略一、公司战战略的内涵 含义公司战略是指为为实现企业

20、总总体目标，对对企业未来基基本发展方向向所做出的长长期性、总体体性的谋划。公公司战略决定定了企业各项项业务在战略略谋划期间的的资源分配和和发展方向。目标确定企业未来一一段时间的总总体发展方向向，协调企业业下属的各个个业务单位和和职能部门之之间的关系，合合理配置企业业资源，培育育企业核心能能力，实现企企业目标。公公司战略主要要强调两个方方面的问题： 一是“公司应该做做什么业务”，即从公司司全局出发，根根据外部环境的变变化及企业的的内部条件，确确定企业的使使命与任务、产产品与市场领领域； 二是“怎样管理这这些业务”，即在企业业不同的战略略事业单位之之间如何分配配资源以及采采取何种成长长方向等，以以

21、实现公司整整体的战略意意图。二、公司战战略的类型 成长型战略 成长型战略以发发展壮大企业业为基本导向向，致力于使使企业在产销销规模、资产产、利润或新新产品开发等等某一方面或或几方面获得得增长的战略略。包括：密集型型战略、一体体化战略和多多元化战略。稳定型战略 稳定型战略，又又称为防御型型战略、维持持型战略。即即企业在战略略方向上没有有重大改变，在在业务领域、市市场地位和产产销规模等方方面基本保持持现有状况，以以安全经营为为宗旨的战略略。包括括：无增战略略、维持利润润战略、暂停停战略和谨慎慎实施战略。收缩型战略 收缩型战略，也也称为撤退型型战略，是指指企业从目前前的战略经营营领域和基础础水平收缩

22、和和撤退，在一一定时期内缩缩小生产规模模或取消某些些产品生产的的一种战略。主要包括：扭转战略、放弃战略。成长型战略的类类型包括括：密集型战战略、一体化化战略和多元元化战略 一体化 一体化战略是指指企业对具有有优势和增长长潜力的产品品或业务，沿沿其经营链条条的纵向或横向向扩大业务的的深度和广度度，以扩大经经营规模，实实现企业增长长。一体化战略按照照业务拓展的的方向可以分分为纵向一体体化（节约交易成成本、但进入入新的领域会会增加管理成成本）和横向向一体化（获获得规模经济济效益，降低低竞争压力）。密集型 密集型成长战略略，也称为加加强型成长战战略，是指企企业充分利用用现有产品或或服务的潜力力，强化现

23、有产品品或服务竞争争地位的战略略。主要包括括三种类型：市场渗透战略略、市场开发发战略和产品开开发战略。多元化 多元化战略是指指在现在业务务领域基础上上增加新的业业务领域的经经营战略。根根据现有业务务领域与新的的业务领域之之间的关联程程度，可将多多元化战略分分为相关多元元和不相关多多元化两类。 密集型战略略市场渗透透 含义是指企业通过更更大的市场营营销努力，提提高现有产品品或服务的市市场份额的战战略。实现途径提高现有顾客客的使用频率率（化妆品早早晚各用一次次）吸引竞争对对手的顾客和和潜在用户购购买现有产品品。主要措施包括：增增加销售人员员、增加广告告开支、采取取多样化的促促销手段或加加强公关宣传

24、传。 适用情况企业产品或服服务在现有市市场中还未达达到饱和；现有用户对对产品的使用用率还可以显显著提高；整个产业的的销售在增长长，但主要竞竞争者的市场场份额在下降降；历史上销售额额与营销费用用高度相关；规模扩大能够够带来明显的竞争优优势。密集型战略略市场开发发 含义是指将现有产品品或服务打入入新市场的战战略。【提示示】市场开发发战略的成本本和风险也相相对较低。实现途径包括开辟其他区区域市场和其其他细分市场场。适用情况存在未开发或或未饱和的市市场；可得到新的、可可靠的、经济济的和高质量量的销售渠道道；企业在现有经经营领域十分分成功；企业拥有扩扩大经营所需需的资金和人人力资源；企业存在过剩剩的生产

25、能力力；企业的主业业属于正在迅迅速全球化的的产业。密集型战略略产品开发发 含义通过改进或改变变产品或服务务以增加产品品销售量的战战略。实现途径包括开发新的产产品性能、型型号、规格和和质量差异。【提示示】实施产品品开发战略通通常需要大量量的研究和开开发费用。适用情况企业产品具有有较高的市场场信誉度和顾顾客满意度；企业所在产产业属于适宜宜创新的高速速发展的高新新技术产业；企业所在产业业正处于高速速增长阶段；企业具有较较强的研究和和开发能力；主要竞争对对手以类似价价格提供更高高质量的产品品。一体化战略略横向一体体化 含义是指企业收购、兼兼并或联合竞竞争企业的战战略目的减少竞争压力、实实现规模经济济和

26、增强自身身实力以获取取竞争优势实现途径购买，即一家家实力占据优优势的企业购购买与之竞争争的另一家企企业；合并，即两两家相互竞争争而实力和规规模较为接近近的企业合并并为一个新的的企业；联合，即两两个或两个以以上相互竞争争的企业在某某一业务领域域进行联合投投资、开发和和经营适用情况企业所在产业业竞争较为激激烈；企业所在产产业的规模经经济较为显著著；企业的横向向一体化符合合反垄断法律律法规，能够够在局部地区区获得一定的的垄断地位；企业所在产产业的增长潜潜力较大；企业具备横横向一体化所所需的资金、人人力资源等一体化战略略纵向一体体化 含义指企业向原生产产活动的上游游和下游生产产阶段扩展分类后向一体化指

27、企企业介入原供供应商的生产产活动；前向向一体化指企企业控制其原原属客户公司司的生产经营营活动。纵向一体化是公公司增长到一一定阶段的主主要扩张战略略。通常，公公司通过横向向一体化打败败竞争对手，达达到市场多头头垄断地位后后，便会进入入纵向一体化化扩张，以占占领其供应和和市场领域。一一旦公司在某某一生产部门门占领重要地地位之后，向向多种部门扩扩张便成为其其唯一的增长长战略。多元化战略略 类型相关多元化指虽然企业发展展的业务具有有新的特征，但但它与现有业业务领域具有有战略上的适适应性，在技技术、工艺、销销售渠道或产产品等方面具具有共同的或或者相近的特特点。如：汽车制造造厂生产汽车车，同时也生生产拖拉

28、机、柴柴油机不相关多元化指企业通过收购购、兼并其他他行业的业务务或投资于其其他行业，开开拓出与企业业现有业务领领域没有关系系的业务。评价优点有利于实现规模模经济，分散散企业的经营营风险，增强强企业竞争力力缺点分散企业资源，增加管理难度和运作费用等。如巨人集团【小资料】美美国大企业在在20世纪550年代起施施行多元化战战略，在700年代达到了了高峰，800年代进入战战略转换期，990年代多数数大企业开始始实施归核（核心竞竞争力）化战略。稳定型战略略 无增战略无增战略似乎是是一种没有增增长的战略。采用用它的企业可可能基于以下下两个原因： 一是企业业过去的经营营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大

29、变化。 二是企业业并不存在重重大的经营问问题或隐患，因因而战略管理理者没有必要要进行战略调调整，或者害怕战战略调整会给给企业带来资资源分配的困困难。采用无增战略的的企业除了每每年按通货膨膨胀率调整其其目标外，其其它暂时保持持不变维持利润战略这是一种牺牲企企业未来发展展来维持目前利利润的战略。维持持利润战略注注重短期效果果而忽略长期期利益（如缩缩减研发费用用），其根本意图图是渡过暂时时性的难关，因因而往往在经经济形势不景景气时被采用用，以维持过过去的经济状状况和效益，实实现稳定发展展。但如果使使用不当的话话，维持利润润战略可能会会使企业的元元气受到伤害害，影响企业业长期发展暂停战略在一段较长时间

30、间的快速发展展后，企业可可能会遇到一一些问题使得得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环环境中某一重重要因素难以以预测或变化化趋势不明显显，企业的某某一战略决策策就要有意识识的降低实施施进度，步步步为营，这就就是所谓谨慎慎实施战略收缩型战略略 扭转战略转向战略，或称称调整性收缩战战略，指当企企业现有经营营领域的市场场吸引力微弱弱、失去发展展活力而趋向向衰退，企业业市场占有率率受到侵蚀，经经营活动发生生困难，或发发现了更好的的发展领域和和机会时，为为了从原有领领域脱身，转转移阵地，

31、另另辟道路所实实行的收缩，在在原有经营领领域内采取减减少投资、压缩支出、降低费用、削减人人员的办法，目目的是逐步收收回资金和抽抽出资源用以以发展新的经经营领域，在在新的事业中中找到出路，推推动企业更快快地发展。放弃战略放弃战略，或称称适应性收缩缩战略，是指指企业卖掉其其下属的某个个战略经营单单位（如子公公司或某一部部门），或将将企业的一个个主要部门转转让、出卖或或停止经营。这这是在企业采采取选择性收收缩战略和转转向战略均无无效时而采取取的收缩战略略。放弃战略略的目的是去去掉经营赘瘤瘤，收回资金金，集中资源源，加强其他他部门的经营营实力，或者者利用获得的的资源发展新新的事业领域域，或者用来来改善

32、企业的的经营素质，抓抓住更大的发发展机会【总结】三、公司战略选选择（一一）公司战略略选择的影响响因素11.公司过去去的战略。2.战略略选择决策者者对风险的态态度。33.公司环境境应变性。4.公司司文化与管理理者风格。5.竞争争者的行为与与反应。6.战略目目标实现的时时限。（二）成长长型战略选择择1.成成长型战略的的特征22.成长型战战略的适用条条件（三三）稳定型战战略选择1.稳定型型战略的特征征2.稳稳定型战略的的适用条件（四）收收缩型战略选选择1.收缩型战略略的特征2.收缩型型战略的适用用条件【案例】乙乙公司为国内内经营多年的制药公公司，近期成成功研制了一一种预防新型型流感的疫苗苗（新产品）

33、。乙公司管理理层计划将此此疫苗规模化化生产，并同同时在国内市市场和国外市市场（新市场场）销售，预预计该疫苗的的销售可为公公司未来数年年带来较高的的净收益。要求：列列举成长型战战略的类型，判判断乙公司进进军国外市场场的计划属于于哪一种成长长型战略。正确答案成长型战战略包括一体体化战略、密密集型战略和和多元化战略略。乙公司进进军国外市场场的计划属于于多元化战略略。【案例】一一家位于美国国加利福尼亚亚州的主题公公园为实现规规模经济，利利用同样的卡卡通主题和模模式，数十年年间，在多个个地方，如日日本、巴黎、香香港等地开设设主题公园，成成为旅游热点点。为继续打打入新市场，最最近更决定在在上海再建一一家主

34、题公园园。要求求：判断该公公司采取的是是哪一种成长长型战略（如如果可以细分分，需进一步步进行战略细细分）。正确答案该公司采采取的是密集集型战略，且且属于密集型型战略中的市市场开发战略略。【案例】甲甲公司是一家家国有全资电电力公司，主主要为国内企企事业单位和和个人提供生生产、生活用用电。甲公司司成立于一百百多年前，一一直采用煤炭炭发电。甲公公司承担着保保持社会稳定定发展及民生生的责任，为为居民提供合合理或较低价价格水平的电电力服务，政政府对甲公司司产生的亏损损提供补贴。为鼓励励甲公司提高高营运效率，建建立符合市场场竞争需求的的运行模式，政政府于20110年决定将将甲公司改制制为股份有限限公司，通

35、过过公开招股筹筹集资金并将将其股票上市市交易。2011年年，甲公司股股票上市后，政府府持有甲公司司股票的比率率由原有的1100%降至至51%。甲甲公司上市后后，开始着手手研究并实行行低成本、低低碳排放的发发电模式，如如研究用风力力发电、地热热发电、天然然气发电取代代煤炭发电的的可能性。同同时，甲公司司还着手对上上市前咨询机机构提交的多多个境外投资资方案进行评评估。要要求：分别简简要分析甲公公司上市前后后的总体战略略及其选择该该种战略的主主要原因（无无需进一步进进行战略细分分）正确答案上市前采用的的是稳定型战战略，企业在在战略方向上上没有重大改改变，在业务务领域、市场场地位和产销销规模等方面面基

36、本保持现现有状况，以以安全经营为宗宗旨。甲公司司为居民提供供合理或较低低价格的电力力服务，政府府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。上市后采用的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。第三节经营战战略与职能战战略一、经营战战略的内涵与与类型经营战略略，也称竞争争战略，是指指在给定的一一个业务或行行业内，企业业用于区分自自己与竞争对对手业务的方方式，或者说说是企业在特特定市场环境境中如何营造造、获得竞争争优势的途

37、径径或方法。（一）成本本领先战略 含义也称为低成本战战略，是指企企业通过有效效途径降低成成本，使企业业的全部成本本低于竞争对对手的成本，甚甚至是在同行行业中最低的的成本，从而而获取竞争优优势的一种战战略。类型根据企业获取成成本优势的方方法不同，我我们把成本领领先战略概括括为如下几种种主要类型：1.简化产品品型成本领先先战略，即通通过对产品的的非实用功能能等的简化降降低成本；22.改进设计计型成本领先先战略，即通通过改进产品品设计降低成成本；3.材料节约约型成本领先先战略，即通通过材料消耗耗的节约降低低成本；4.人工费用降降低型成本领领先战略，即即通过提高劳劳动生产率，减减少人工费用用降低成本；

38、5.生产创新新及自动化型型成本领先战战略，即通过过技术创新降降低成本。（二）差异异化战略 含义是指企业针对大大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。类型产品差异化战战略。产品差差异化的主要要因素有：特特征、工作性性能、一致性性、耐用性、可可靠性、易修修理性、式样样和设计等。服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、标志（如贴牌生产）、书面与听觉、环境、活动项

39、目等。（三）集中中化战略 含义是针对某一特定定购买群、产产品细分市场场或区域市场场，采用成本本领先或差异异化以获取竞竞争优势的战战略。类型单纯集中化是是企业在不过过多地考虑成成本领先和差差异化的情况况下，选择或或创造一种产产品、技术和和服务为某一一特定顾客群群体创造价值值，并使企业业获得稳定可可观的收入。成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄

40、的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中企业中的某一项较好的业务，如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。二、经营战战略选择（一）经营营战略选择的的影响因素1.市场场竞争范围明确企业业市场竞争范范围是企业经经营战略选择择的首要因素素。市场细分分是确定企业业市场竞争范范围的基本方方法。市市场细分决策策为经营战略略选择明确了了方向。2.企业竞竞争优势来源源竞争优优势是企业生生存与发展的的前提。企业业在明确市场场竞争范围的的基础上，应应进一步明确确自身的竞争争优势来源于于

41、何处。通常常企业的竞争争优势主要来来源于两个方方面：一是低低成本优势。二二是独特性优优势。（二）成本本领先战略选选择1.成本领先战战略的特征2.成本本领先战略的的适用条件（三）差差异化战略选选择1.差异化战略略的特征2.差异化化战略的适用用条件（四四）集中化战战略选择1.集中化化战略的特征征2.集集中化战略的的适用条件【案例】某某玩具制造商商拟实施包括括实现规模经经济、针对3岁以以下的幼儿设设计独有的“幼童速成学学习法”玩具系列等等在内的战略略方案，以增增加其业务的的竞争优势。要求：列举经营战略的类型，并判断该玩具制造商上述业务层战略属于什么类型。正确答案类型包括成成本领先战略略、差异化战战略

42、和集中化化战略。属于成本领先先战略（实现现规模经济）和和集中差异化化战略（针对对3岁以下的幼幼儿设计独有有的“幼童速成学学习法”玩具系列）。【案例】甲甲公司是一家家日用洗涤品品生产企业。甲甲公司在市场场调研中发现现，采购日用用洗涤品的消消费者主要是是家庭主妇，他他们对品牌的的忠诚度不高高，但对价格格变动非常敏敏感。目前，甲甲公司主要竞竞争对手的各各类产品与甲甲公司的产品品大同小异。要求：简述业务单单位战略的类类型，并判断断在这种市场场条件下，最最适合甲公司司选择的业务务单位战略（事事业部战略）类型。正确答案类型（略）最适合甲公公司选择的业业务单位战略略类型是成本本领先战略理由由：第一，甲甲公司

43、主要竞竞争对手的各各类产品与甲甲公司的产品品大同小异。第第二，消费者者对品牌的忠忠诚度不高，但但对价格变动动非常敏感【案例】乙乙公司是一家家历史悠久的的英国奶制品品公司，业务务遍布欧洲、亚亚洲和美洲，其其规模在英国国同行业排行行第二。乙公公司生产的主主要产品包括括婴儿奶粉、全全脂成人奶粉粉、各类乳酪酪制品，并一一直使用单一一品牌在各地地市场上销售售。乙公公司在英国总总部聘用了4400余名营营销人员，分分别负责各地地区的销售业业务。大多数数营销人员的的大部分时间间均出差在外外国，与当地地大型超市及及经销商洽谈谈业务。乙公公司生产总部部的厂房与农农场均设于英英国市郊，采采用劳动密集集型的生产及及包

44、装模式。乙乙公司各生产产线的生产成成本占公司总总运营成本的的30%，比比同行业平均均水平高约55%。近近年来，某些些地区兴起以以瘦为美的理理念、崇尚多多样化口味的的饮料等，导导致奶制品市市场竞争激烈烈。由于乙公公司未能对各各个地区市场场变化采取应应对措施，导导致其总体市市场份额和利利润率均下降降10%以上上，在成人奶奶粉细分市场场的份额下降降了20%。要求：简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。正确答案乙公司正正面对的挑战战包括：高生产成本本，比同业高高约5%。在某些市场场中未能满足足顾客的需要要，例如：全全脂成人奶粉粉与某些市场场兴起的“以瘦为美

45、”文化互相抵抵触。市场竞争力开开始减弱。面对挑战战，乙公司可可采用竞争战战略中的成本本领先或集中中差异化战略略，以获得竞竞争优势。成本领先战战略就是通过过规模经济或或改善生产技技术来降低生生产成本，超超越同业的竞竞争者。现在在乙公司以劳劳动密集型的的生产模式运运作，加上厂厂房在英国劳劳动成本很高高，乙公司可可考虑以技术术改善生产过过程，由目前前的劳动为主主的方式转为为系统化生产产或分散部分分生产线到成成本较低的国国家集中差异化化战略是通过过与竞争者存存在差异来获获得优势。乙乙公司可以通通过增加其产产品的多样化化，包括提供供不同类型的的成人奶粉供供消费者选择择，如不同的的口味（如草草莓、巧克力力

46、）的奶粉或或低脂奶粉，或或以其他品牌牌推出同类产产品。三、职能战战略的内涵与与类型（一一）职能战略略的内涵 内涵是为贯彻、实施施和支持公司司战略与经营营战略而在企企业特定的职职能管理领域域制定的战略略。职能战略略的重点是提提高企业各种种资源的利用用效率，使企企业各种资源源的利用效率率最大化。特点从属性。职能能战略是为公公司战略和经经营单位战略略服务的，它它规定着企业业在某一方向向或某一领域域的努力方向向，并服从于于企业发展的的总方向。如如生产战略，研研发战略单一性或专专业性。它是是从企业的某某一职能部门门或某一生产产经营环节的的需要出发所所制定的战略略，具有较强强的单一性，如如营销战略、技技术

47、战略等。针对性。它是是针对企业某某一优势或解解决企业某一一薄弱环节、某某一经营问题题而制定的，因因而具有较强强的针对性。（二）职能能战略的类型型职能战战略根据企业业的业务职能能部分及作用用可分为研发发战略、生产产战略、营销销战略、人力力资源战略、财财务战略等1.研发战战略 进攻型战略目的是要通过开开发或引入新新产品，全力力以赴地追求求企业产品技技术水平的先先进性，抢占占市场，在竞竞争中保持技技术与市场的的强有力的竞竞争地位防御型战略目的是企业不抢抢先研究和开开发新产品，而而是在市场上上出现成功的的新产品时，立即对别人的的新产品进行行仿造或者加加以改进，并并迅速占领新新市场技术引进型战略略目的是

48、要利用别别人的科研力力量来开发新新产品，通过过购买高等院院校科研机关关的专利或者者科研成果来来为本企业服服务部分市场战略主要是为特定的的大型企业服服务，企业用用自己的工程程技术满足特特定的大型企企业或者母公公司的订货要要求，不再进行除除此以外的其其他技术创新新和产品的研研究开发2.生产战战略 基于成本的战略略通过发挥生产系系统的规模经经济优势，以以及实行设计计和生产的标标准化，使得得产品的成本本大大低于竞竞争对手的同同类产品，获获取价格竞争争优势从而形形成一种进人人壁垒。其本本质是，不断断追求生产系系统的规模经经济性基于质量的战略略企业把质量因素素作为竞争优优势的来源，即即依靠顾客感感知到的产

49、品品或服务的相相对质量的领领先地位，赢赢得高市场占占有率和稳定定的利润。基于时间的战略略企业把时间作为为一种关键的的竞争优势的的来源，通过过缩短产品开开发周期和制制造周期以提提高对市场需需求的反应速速度，使企业业具备提供众众多的产品种种类和覆盖更更多细分市场场的能力。如快餐3.营销战略4.财务务战略55.人力资源源战略第四节财务战战略一、财务战战略概述（一）财务务战略的内涵涵与特征 内涵财务战略关注注的焦点是企企业资本资源源的合理配置与与有效使用。财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务。特征从属性。财务务战略应体现现企业整体战战略的要求，为为其筹集到适适度的资金并并有

50、效合理投投放，以实现现企业整体战战略。系统性。财务务战略应当始始终保持与企企业其他战略略之间的动态态联系，并努努力使财务战战略能够支持持其他子战略略。指导性。财务务战略一经制制订便应具有有相对稳定性性，成为企业业所有财务活活动的行动指指南。复杂性。财务务战略的制订订与实施较企企业整体战略略下的其他子子战略而言，复杂程度更大（涉及企业管理各方面）。（二）财务务战略目标 目标通过资本的配置置与使用为企企业创造价值值并实现价值值。关注点价值创造是指企企业的内在价价值，即企业业将要为其权权益所有者（股股东）创造的的一系列期望望的未来现金金流的净现值值，是预测期期股权现金流流的当前价值值。通常属于于内部

51、管理范范畴 价值实现是指通通过与股东和和外部投资者者进行有效沟沟通，提高价价值创造与股股票价格之间间的相关性，避避免管理期望望价值与市场场预期价值的的差异，使经经营绩效有效效地反映于资资本市场的股股东投资效益益。通过对外外部沟通来完完成计量价值创造与价值值实现的计量量可通过资本本增值来体现现。由于价值值计量标准不不同产生的价价值计量不同同，资本增值值可表现为经经济增加值（经济附加值值是基于税后后营业净利润润和产生这些些利润所需资本投入总成本的一种种企业绩效财务评价价方法。公司司每年创造的的经济增加值值等于税后净净营业利润与与全部资本成成本之间的差差额。其中资本成本本包括债务资本本的成本，也包括

52、括股本资本的成成本。 ）和市场增加加值（市场增加值值 = 公司司市值（未来EVAA的折现值 ） - 累计计资本投入 ）。（三）财务务战略分类 扩张型战略含义扩张型战略，又又称为进攻型型的财务战略略，是为了配配合公司的一一体化战略和和多元化战略略而展开的。这这种财务战略略是以实现公公司资产规模模的扩张为目目的的。这种财务务战略的特点点是公司对外外投资规模不不断扩大，现现金流出量不不断增多，资资产报酬率下下降（利润的的产生需要周周期），债务务负担增加。优缺点通过新的产品或或市场发展空空间，可能会会给公司未来来带来新的利利润增长点和和现金净流量量；一旦投资失误，公公司财务状况况可能恶化，甚甚至导致公

53、司司破产。稳健型战略含义又称为稳健发展展型，或加强强型、平衡型型财务战略。它它是为配合公公司实施对现现有产品或服服务的市场开发或或市场渗透战战略而展开的的。它是以实实现公司财务务业绩稳定增增长和资产规规模平稳扩张张为目的的一种种财务战略。优缺点充分利用现有资资源，对外集集中竞争优势势，兼有战略略防御和战略略进攻的双重重特点，通常常是一种过渡渡性战略。当公司现有产品品或服务本身身已属夕阳产业业，发展前景景暗淡，如果果仍然实行这这种财务战略略，则可能给给公司带来财财务危机，影影响公司未来来盈利能力和和现金流量。防御型战略含义又称为防御收缩缩型的财务战战略，主要是是为配合公司司的收缩、剥剥离、清算等

54、等活动展开的的。这种财务务战略是以预预防出现财务务危机和求得得生存及新的的发展为目的的的。这种财务务战略的特点点是公司规模模迅速降低，现金流入量量增加，资产报酬率率提高，债务负担减减轻。优缺点公司财务状况稳稳健，为将来来选择其他财财务战略积聚聚了大量现金金资源。公司会因此而失失去一部分产产品领域和市市场空间，若若不能及时创创造机会调整整战略则会影影响公司未来来的盈利增长长和现金流量量。公司战略与与财务战略的的匹配（四）财务务战略选择1.基于于经济周期的的财务战略选选择从财财务的观点看看，经济的周周期性波动要要求企业顺应应经济周期的的过程和阶段段，通过制定定和选择富有有弹性的财务务战略，来抵抵御

55、大起大落落的经济震荡荡，以减少它它对财务活动动的影响，特特别是减少经经济周期中上上升和下降，抑抑制财务活动动的负效应。财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。 阶段战略 做法复苏阶段扩张型财务战略略增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。经济繁荣阶段快速扩张型财务务战略和稳健健型财务战略略相结合繁荣初期继续扩扩充厂房设备备，采用融资资租赁，继续续建立存货，提提高产品价格格，开展营销销筹划，增加加劳动力。繁繁荣后期采取取稳健型财务战战略。经济衰退阶段防御型和扩张型型承接的财务务战略在初期

56、，特别是是在经济处于于低谷时期，继继续采取防御御型财务战略略，建立投资资标准，保持持市场份额，压压缩管理费用用，放弃次要要的财务利益益，削减存货货，减少临时时性雇员。后后期为转向扩张型型财务战略做做准备，迎接接下一轮经济济周期的到来来。2.基于企企业发展阶段段的财务战略略选择财财务战略选择择必须与企业业发展阶段相相适应。典型型的企业一般般要经过初创创期、扩张期期、稳定期和和衰退期四个个阶段。不同同的发展阶段段应该选择不不同的财务战战略与之相适适应。经营风险与与财务风险的的搭配财务风险险与经营风险险的搭配，从从逻辑上可以以划分为4种种类型：（11）高经营风险与与高财务风险；（2）高经营风险与与低

57、财务风险搭搭配；（3）低经营风险高财务风险搭配；（4）低经营风险（不确定性最小）与低财务风险搭配。不同发展阶阶段的公司财财务战略特征征 初创期成长期成熟期衰退期竞争对手少数增多开始达到稳定数量持续减少经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资资权益+债务融资资（因为经验验风险降低，可可以适度负债债）权益+债务融资资资金来源风险资本（股东东追求高收益益）权益投资增加保留盈余+债务务债务销售收入较少高增长开始饱和增长有限甚至出出现负增长收益情况负数较低增长较高（营销成本本最小）投资回报无较低较高较高资金需求较小较大较小较小现金流量较少且不稳定净现金流量为负负数（大量

58、投投资）净现金流量为正正数现金较为充裕初创期 成长期 成熟期 衰退期 股利不分配分配率很低分配率高全部分配市盈率（价格/盈余倍数）非常高（每股盈盈余低）高中低（抛售股票，股股价低）股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动财务战略选择扩张型财务战略略，采取权益益资本型筹资资战略，实施施一体化投资战战略，实行零零股利或低股股利政策扩张型财务战略略，采取相对对积极筹资战略略，实施适度度分权投资战战略，实行低低股利或股票票股利政策稳健型财务战略略，采取负债债资本型筹资资战略，实施施尝试型投资资战略，实行高股利、现现金股利政策策防御型财务战略略，采取高负负债型筹资战战略，建立进进退结合的投投资战略，实实行现

59、金股利利分配政策二、投资战战略（一一）投资战略略的概述 内涵投资战略主要解解决战略期间间内投资的目标、原原则、规模、方方式等重大问问题。原则（1）集中性原原则要求企业业把有限资金金集中投放到到最需要的项项目上。（22）适度性原原则要求企业业投资要适时时适量，风险险可控。（3）权变性性原则要求企企业投资要灵灵活，要随着着环境的变化化对投资战略略做出及时调调整，做到主主动适应变化化，而不刻板板投资。 （44）协同性原原则要求按照合理理的比例将资资金配置于不不同的生产要要素上，以获获得整体上的的收益。（二）投资资战略选择1.直接投投资战略选择择 提高规模效益的的投资战略企业规模的优化化过程实际上上是资产增量量经营的过程程。资产增量量经营，就是是要通过投资资规模扩大取取得规模经济济效益。提高技术进步效效益的投资战战略提高技术进步经经济效益的核核心在于加快快技术进步，企企业技术进步步与企业投资资战略紧密相相