财务案例研究点评分析

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1、财务案例研究典型案例及点评分析同学们：为了帮助大家对财务案例研究课程的主要原理和中心内容能够很好地予以把握，中央电大为大家提供了近几年国内外出现的一些比较典型有关财务管理方面的案例，供大家参考。以下是这些案例极其基本分析思路，资料来自于2004年5月中旬中央电大在线网站本课程案例研究在线讨论要求 请请运用所学原原理对下列各各案例进行点点评案例一监督与制衡探寻浦东金金桥事件的根根由案例资料：每年的1月正是上海海JQCHKKJGQ开发发股份有限公公司内部审计计与制作年报报的时间。与与过去不同的的是，PDJJQ在2003年春节前夕夕的内部审计计与稽核过程程中，在银行行年度对账的的过程中发现现了一件引

2、起起轰动的事情情，子公司上上海JQCHHKJGQ房房地产发展有有限公司约1500万左右的银银行存款不翼翼而飞。2003年1月30日，上海JQQCHKJGGQ房地产发发展有限公司司某财务负责责人涉嫌挪用用公款，遭拘拘捕。该犯罪罪嫌疑人从1999年前就开始始通过更改会会计凭证等方方式挪用公司司资金，至今今数额已达1500万元左右，在在遭逮捕前，犯犯罪嫌疑人已已有两月之久久没到公司上上班，或许正正是这引起了了公司的怀疑疑。涉案金额额1500万元只是公公司的初步估估算，目前还还不能判断具具体的损失金金额，PDJJQ及下属于于公司JQ房地产发发展有限公司司对目前情况况讳莫如深。案例二美国在线与时代代华纳

3、合并的的财务思考案例三内部控制、业绩绩考核与激励励制度 中国HN集团财务管理理分析案例资料： HN集集团是中国国国有企业100强之一，成成立于1988年8月。目前，HN集团由其核核心企业（中中国HN集团公司）、9家成员公司司、400家子公司构构成，同时还还直接控股30家海外分支支机构和海外外公司。其中中，华能国际际电力开发公公司和山东华华能电力开发发公司两子公公司先后于1994年在纽约证证券交易所挂挂牌上市。如如何对子公司司实行有效控控制、如何考考核其业绩，以以及选择什么么样的激励机机制，成立伊伊始，HN集团就在不不断地进行探探索。一一、对子公司司的控制中国HN集团可以分分为三个层次次：核心企

4、业业、成员公司司和经营单位位。第一层为为母公司，第第二层为子公公司，第三层层是另一种类类型的子公司司（即所谓的的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，HN集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国HN集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制

5、。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、HN集团的业绩考核制度HN集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段

6、（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异

7、，HN集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变HN集团存在的高负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国HN集团的母公司一直使用以下四个标准考核电

8、力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减

9、人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，HN集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资

10、产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于HN集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果

11、延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。三、激励制度HN集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成

12、每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了

13、所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系

14、比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。根据HN集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些

15、数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。案例四母子公司财务管管理新模式案例资料：按照矩阵式式控股公司组组织模式构造造的集团公司司母子公

16、司体体制，强调管管理总部对子子公司的控制制、协调和监监督。中国HTKJ集团公司财财务部副部长长张欣在接受受采访时谈到到，集团财务务部作为集团团财务管理的的职能部门需需要对子公司司财务管理工工作进行控制制、协调和监监督。HTKJ集团作为大大型的国有企企业集团，采采用集团价值值最大化的财财务管理目标标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经经济规模的航航天高技术产产业，国际化化经营，建造造国际一流的的宇航公司”的发展目标标，财务管理理从四个环节节，即筹资、投投资、营运、收收益及分配上上实现财务管管理的基本职职能。（1）筹资管理理：目前HTKJ集团的资本本结构表现为为单一的权益益性资本，不不能获得现代代

17、企业所共有有的适度规模模的负债所带带来的财务杠杠杆效益，资资本效率低，筹筹资管理的根根本任务是为为实现集团公公司资本结构构的最优化。（2）投资管理：集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。（3）营运资金管理：针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。（4）收益及分配管理：正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成

18、国家赋予的职责经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续发展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。 统一管理和分级负责 张欣副部长说，HTKJ集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。 按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式采用“统分结合”型。“统分结合”是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。统一管理的

19、内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算办法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理办法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。 实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投

20、资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。 会计核算和财务管理 财务管理组织机构按会计核算和财务管理两大基本职能设置。设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作；财务管理部门按照重要性原则并结

21、合HTKJ集团特点，设置预算管理部门、价格管理部门、资金与投资管理部门、资产管理部门等。 会计管理部门负责会计核算和会计基础工作管理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全面、系统、连续和真实地反映集团的会计信息，以满足内部管理及外部需要。 管理部门编制年度和中长期财务计划，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行情况，组织对子公司的绩效评价。 价格管理部门负责集团公司的成本控制和价格管理，包括：制定重大航天产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，根据市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务

22、价格。 资金与投资管理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的管理，包括：研究与制定筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督控制，管理生产经营性项目投资管理和对外金融投资管理，对子公司的管理和指导。 资产管理部门负责国有资产管理，包括：国有资产产权管理，集团内资产评估；清产核资，实现国有资产的保值增值。案例五让资金从一个“漏斗”进出内蒙古ERDS羊绒集团公公司的财务管管理体系案例资料：内蒙古ERDSS羊绒集团公公司的财务改改革经历了一一个循序渐进进的过程。但但是，随着集集团事业的迅迅猛发展和快快速扩张，原原有的管理手手段已经显得得不适应发展展的需要。部部

23、分下属企业业出现了重指指标、轻监管管、弱化财务务管理，甚至至指挥不力、调调度不灵、有有令不行、有有禁不止的倾倾向。具体表表现为：一些些下属企业依依靠集团的“温床”，只管生产产加工，忽视视了销售市场场的开拓，片片面追求利润润指标，费用用摊提不实，成成本控制不力力，存货超储储严重，造成成资金闲置浪浪费，周转不不畅，效率低低下。全集团团出现了高存存款、高贷款款的“双高”现象，有的的企业存款闲闲置浪费而不不能实施调剂剂使用。财务务人员单方面面听命于企业业领导的指挥挥，甚至出现现欺上瞒下、违违纪违规、损损害集团大局局利益的现象象。所有这些些问题的产生生，都说明缺缺乏一套严谨谨、高效的财财务管理机制制。从

24、1999开始，ERDS集团公司创创立了以“四统一分，两两级管理”为主要内容容的财务管理理新机制。根据“统一管理，分分级实施”的原则，确确立了以内部部银行为中心心的资金管理理体制，其内内涵是在“四统一分”的框架下，以以内部银行作作为集团内部部全资、控股股企业资金流流程的必经之之地和调控中中枢，以资金金统一管理和和集中运作为为核心，各全全资、控股企企业原有的银银行账户统归归财务公司内内部银行接管管，内部银行行利用总体财财务收支预算算杠杆，实施施现金流监控控，调剂资金金余缺，发挥挥资金最大效效能。“四统”:即机构、人人员、制度、资资金的统一。机构统一集团公司所所属全资、控控股企业的财财务机构为财财务

25、公司派出出机构。财务务公司对各企企业统一确定定财务机构设设置、编制定定员。人员统一集团的全资资、控股公司司的财务人员员由集团财务务公司派驻和和管理，实行行垂直领导。财财务会计人员员的工资、奖奖金、福利由由财务公司统统一发放，财财务人员的培培训、招聘、岗岗位调配、职职称评聘、人人事任免统归归财务公司进进行安排。各各派出机构财财务人员以契契约的形式与与财务公司和和所在服务企企业签订人事事合同，确定定服务内容、岗岗位职责、工工作标准、考考核办法。所所有财务会计计实行岗位轮轮换制，原则则上两年轮换换一次。制度统一各企业财务务管理制度、政政策及会计核核算方式，统统一由财务公公司制订，各各企业依据财财务公

26、司制度度可制订本企企业实施细则则，但需上报报审批后方可可实施。财务务公司对各子子公司财务制制度的执行情情况进行检查查。资金统一财务公司设设立内部银行行，作为内部部结算中心，模模拟商业银行行的运作和核核算形式，对对各全资、控控股公司的各各项资金实行行统一管理和和运筹，企业业的财务收支支全部通过内内部银行一个个漏斗进出，按按预算实施监监收控付，从从源头上管理理资金的流向向，杜绝了企企业务行其是是和不按制度度规定乱借款款、乱担保、乱乱投资、乱开开支的现象，真真正实现了资资金管理的集集中统一和灵灵活高效运作作，一个帐户户管住全部企企业。“一分”就是核算分分离。各公司司的生产成本本和经营成果果按原有体制

27、制进行独立核核算，自负盈盈亏。“两级管理”就是财务公公司对各全资资、控股企业业进行一级管管理，而企业业财务机构按按照四统一分分的原则对内内部车间(分厂)、工会、食食堂及职能部部门实施二级级管理。一级级管理的核心心是管好用活活资金；二级级管理的核心心是进行成本本控制。内部银行资金进出的的唯一“漏斗”财务公司成成立后，内部部银行接管了了成员企业原原有的银行帐帐户，银行预预留印鉴、空空白票据全部部交存内部银银行，并对应应开设内部帐帐户。统一管管理资金帐户户后，各企业业的回款仍回回到自己的帐帐户，内部银银行出具内部部收款通知，作作为记账凭证证。内部银行行可根据企业业业务量大小小，统筹调剂剂安排资金，资

28、资金由“散存”变为“统存”，最大限度度发挥资金“蓄水池”作用，实现现了一个漏斗斗进出资金，一一个帐户管住住开户企业。2000年内部存款款企业全年平平均存款18534万元，而银银行帐户存款款为9395万元，调剂剂使用9000多万元，节节约财务费用用1653万元。企业因生产产经营资金周周转困难，可可向内部银行行申请流动资资金借款。内内部银行通过过对借款人经经营状况、资资产结构、负负债比重、销销售回款、营营业利润、信信用程度进行行严格审查，确确认申贷合理理、资信可靠靠、具备偿还还能力的情况况下，给予短短期周转借款款。借款完全全由内部银行行进行监督使使用，专款专专用。内部银银行利用企业业资金使用的的时

29、间差和空空间差，1999年内部银行行为企业调剂剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，真正正实现了财尽尽其力和管好好用活资金。内部银行作作为集团公司司资金的流转转结算中心，承承担着资金统统一运营和有有效调剂的职职能。受羊绒绒行业资金季季节性交错制制约，每年的的原料收购旺旺季的资金“瓶颈”较为突出。从从4月份开始，原原料收购进入入旺季，需要要筹集大量的的资金确保原原料收储，而而羊绒衫销售售市场却因气气候因素在48月基本上处处于销售淡季季，销售回款款难以满足原原料资金需求求。在每年原原料收购资金金大幅度增加加的情况下，内内部银行积极极利用统存统统贷和利率杠杠杆，还高贷贷低，还旧贷贷新，大力压压

30、缩贷款规模模，降低资金金成本，避免免了逾期贷款款产生的高额额罚息。强化资金管管理职能，确确立全方位，多多层次，灵活活高效的资金金管理机制.资金管管理的实质就就是对各个环环节现金流的的监督与控制制，也就是对对生产、营销销、采购、项项目投资等过过程的现金流流采用预算管管理和定额考考核，实行动动态监控，统统筹使用资金金，量化开支支标准。优化资金约约束机制，抓抓好资金结构构管理针对资金使使用的轻重缓缓急，将营运运资金区分为为生产经营资资金和非生产产经营资金。生生产经营资金金是保证企业业正常生产必必需资金，按按照各个生产产单位年度、月月度计划，这这部分资金必必须满足供给给，不得挤占占或挪用。非非生产经营

31、是是跟生产经营营相对联系不不太紧密的资资金，这部分分资金本着宁宁可少花、不不可多花的原原则，力求压压缩总额开支支。同时，结结合费用的厉厉行节约和有有效管理，杜杜绝企业之间间攀比开支、大大手花钱，严严格控制费用用支出，避免免资金分配的的畸轻畸重。建立资金循循环机制，狠狠抓资金流程程管理为保证资金金满负荷、高高效益运营，发发挥内部银行行的蓄水池功功能，调节资资金余缺，重重点支持成员员单位生产所所需资金。内内部调剂使用用的资金，一一律实行有偿偿制，严格监监控，专款专专用。在营销环节节中，资金的的监控实行分分级管理，内内部银行只对对内销总部工贸中心，随随时监控其销销售货款回笼笼及帐面存款款。工贸中心心

32、根据财务、业业务、配货三三位一体的运运作模式，资资金实行收支支两条线管理理，即开设销销售货款和费费用提留两个个帐户，每天天的销售款，先先必须打入指指定销售货款款专用帐户，再再根据核定的的费用开支标标准，提留一一部分划转到到费用账户中中。销售货款款不得在各销销售机构滞留留，必须按日日汇划至工贸贸中心帐户内内，工贸中心心按照同样的的办法，及时时集中至财务务公司内部银银行有关帐户户中。这样，减减少了资金的的在途时间。在采购环节节中，全集团团材辅料、机机配件、零部部件统一实行行招投标制。内内部银行严格格按照中标单单位、物品明明细以及供需需双方的合同同履行付款，始始终保持供货货单位、中标标单位、收款款单

33、位三者的的一一对应，手手续不全、名名称不符或因因人情关系试试图提前付款款的，一律给给予拒付。这这样，就在资资金支出环节节中堵塞了漏漏洞。项目投资方方面，集团公公司的基建、安安装、技术改改造、维修工工程等统一采采取招(投)标方式进行行，集团所属属建筑安装公公司同其他非非集团所属企企业一样均参参与竞标，内内部银行依照照标书、中标标通知书、施施工(安装)合同等资料料监控付款。生生产环节中，主主要是对成本本费用的控制制。内部银行行紧紧抓住成成本费用开支支这条主线，全全面实施目标标成本管理工工程，模拟市市场核算，实实行成本否决决。通过制定定目标成本(计划价格)模拟市场买买断，划小核核算单位，层层层分解细

34、化化成本指标到到每一个生产产环节，倒算算成本逐序逐逐级进行控制制，并将降本本节费指标直直接与业绩紧紧密挂钩，考考核盈亏，奖奖优罚劣，使使每位职工成成为降本节耗耗的执行者与与责任人。企企业费用推行行包干制，即即将日常费用用(如办公费、电电话费、低值值品等)分解核定为“人头”费用，人人人心中都有一一本帐，年终终集中兑现奖奖惩。建立资金补补偿积累机制制，强化资金金后续管理按照国家制制定的企业利利润分配办法法，企业按照照既定的比例例提取公积金金和公益金后后，集团公司司应收取的投投资收益全额额上缴，不留留余地。内部部银行根据财财务公司测定定的结果，直直接从企业内内部帐户中划划收。集团对所属属全资公司实实

35、行回收折旧旧基金的方式式，按照投资资总额及企业业固定资产总总值，确定一一定的上缴比比例，集团收收取当年折旧旧的8，留给企企业20。集团收收取的折旧基基金通过内部部银行直接划划拨，如出现现资金不足以以划收，可办办理内部借款款手续，计收收贷款利息。同同时，集团对对所属全资、控控股企业采用用回收管理费费以补偿集团团费用开支所所需资金，企企业管理费按按销售收入的的1计提交纳纳，管理费的的划收上缴办办法与上缴折折旧基金的办办法相同。考考虑到企业自自身承载的负负担以及市场场因素，集团团公司对困难难企业适当给给予扶持，通通过发放一定定数额的内部部借款，重点点支持企业进进行技术改造造和产品升级级换代。这部部分

36、借款采取取挂帐停息的的方式，待企企业完全能够够实现自收自自支后偿还。实施资金预预算管理，提提高整体运营营效果以内部银行行为中心的资资金管理实质质就是对现金金流的全程管管理和预算控控制。预算控控制贯穿于整整个财务收支支全过程，通通过分级管理理和过程控制制，坚持预算算的刚性作用用，消除赤字字预算，谋求求挖潜增效。1分级编制制，归口编报报围绕集团公公司年度综合合经营计划和和内部经营目目标责任，各各企业一切财财务收支均纳纳入预算管理理范围，各经经济核算单位位自上而下都都为资金预算算的管理对象象。资金预算算采取分级编编制、集中汇汇总、逐级审审批的办法，即即班组、车间间、行政、采采购、设备等等部门按照各各

37、自的资金需需求编制当月月资金支出预预算，在规定定的时限内报报送所在企业业财务部门，财财务部门按照照销售回款计计划及降本节节耗指标审核核汇总基层资资金支出预算算，按照统一一格式上报内内部银行，由由内部银行负负责监督、平平衡、控制。2集中审核核，跟踪监控控财务公司根根据“以收抵支，先先收后支，自自求平衡，略略有盈余”的原则，权权衡资金轻重重缓急和实有有存款审核平平衡资金。日日计划不得突突破月计划，月月计划不得突突破年计划，年年计划不得突突破总计划。采采取刚性预算算与弹性预算算相结合的办办法，消除赤赤字预算。对对于日常零星星支出，付诸诸于审核后的的资金预算实实施；对于固固定资产和基基本建设投资资，一

38、律采取取招(投)标方式，实实施付款时必必须依照预算算、协议、审审计决算、验验收等资料进进行。如出现现资料短缺、事事项不符等情情况，给予拒拒付。企业因资金金计划不足，每每月只允许在在限定的范围围内追加两次次支出预算，追追加预算为突突发性支出或或应急性支出出，对于日常常开支因预算算考虑不周，一一概不予追加加。通过财务收收支预算管理理，坚持以收收抵支、自求求平衡、的原原则，遵循分分级审批，层层层把关，做做到了按计划划用款，按进进度拨款，加加强资金跟踪踪检查，营造造了自上而下下管好用活资资金的良好氛氛围，形成了了事前预算、事事中控制、事事后反馈的管管理控制体系系，促使企业业自上而下，从从集团到企业业、

39、车间、班班组直至每个个岗位都能够够清楚“有多少钱，办办多少事”，“钱从哪里来来，花到哪里里去”，出现了人人人心中一本本帐，个个都都是理财手的的新局面。集团所属企企业内部之间间的结算量占占资金总支出出额的85以上。以以内部银行为为中心的资金金管理解决了了不论企业内内外，不论金金额多少，均均需通过商业业银行的做法法，既方便了了企业之间的的往来款项结结算，提高了了工作效率，也也节约了大量量票据、手续续费用。通过过启用一个漏漏斗进出资金金，有效调剂剂使用资金，集集团公司在资资金使用规模模不断上升的的情况下，反反而大幅度减减少了利息支支出。同时，产产品的生产成成本也大幅度度下降。案例六分配及激励制度度的

40、创新上海BL股份有限公公司薪酬制度度改革方案分分析案例资料： BL股份有限公公司新酬制度度改革方案介介绍上海BL股份有限公公司是由上海海YD控股（集集团）公司（占60股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。BL公司主要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。公司现有员工中约有50以上为各类技术人员。为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权计划。1、高层管理人员。控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司主要负责人实

41、施年收入办法。年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成，基薪是以年度为单位，根据企业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬。加薪是属于风险收入。与经营者的经营成果、工作业绩及贡献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发15个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现超过部分的20。经营者在任期满，正常离职满1年后可以按事先约定的时间表兑现股票。2、管理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的分配制度上。对于

42、这一层面的员工，公司提出的基本框架是“收入市场化，住房货币化，激励期权化”。公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了一系列激励制度。其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。虚拟股票期权的主要操作方法为：（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。（2）分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20的科技人员获得了总额度的80，其余人员则获得剩余的20。（3）期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股

43、票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。这种方法的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。案例七FPL公司：在在股利与成长长中作取舍案例资料： 长期以来来，美国大电电力公司往往往是同时控制制发电和输电电网，并且不不能跨州经营营，因此，处处于电力供应应和经营的垄垄断地位。只只是电力作为为一项重要的的公共

44、服务，经经营受联邦和和州管制，价价格和利润受受政府控制。7080年代，美国国政府针对电电力行业垄断断造成的低效效率，连续颁颁布了3个放松管制制的法案，以以促进竞争。电电力行业由此此经历了缓慢慢的解除管制制的过程，垄垄断权一步步步消失。例如如，1978年公用事业业管制法案(PubliicUtiilitieesReggulatooryPoolicieesActt)，鼓励发电电厂用可再生生的或非传统统能源发电，如如果这些发电电厂符合一定定的规模和标标准，垄断经经营的大电力力公司必须购购买其全部发发电量。这项项法案给新兴兴的小发电厂厂提供了一个个与大电力公公司竞争的机机会。但这还还不足以威胁胁传统的大

45、电电力公司的垄垄断地位。990年代初期的的美国处于历历史上的一个个黄金时期，GDP和人口的增增长增加了对对电力的需求求，为电力公公司提供了一一个良好的发发展契机。但但由于美国政政府和各州放放松管制，打打破了电力公公司的垄断地地位，加剧了了电力公司之之间的竞争。例例如，1992年通过的全全美能源政策策法案(NatiionalEnerggyPollicyAAct)，要求电力力公司与其它它电力公司享享用同等质量量和成本的电电力运输系统统，即电力公公司可以跨州州经营。由于于这些输电系系统原来主要要属于一些大大的电力公司司，无形中削削弱了他们的的垄断地位和和竞争能力，增增加了竞争成成本。特别是是1994

46、年开始，部部分州开始尝尝试对电力输输送解除管制制，赋予用户户选择电力供供应商的权力力，而不是像像以前那样必必须通过固定定的电力输送送系统享受某某一个大的电电力公司的供供电。这一措措施解除了以以往地区电力力公司独享电电力输送系统统的垄断权，真真正威胁了电电力公司垄断断地位，给了了一些私人投投资者拥有的的电力公司与与一些独立发发电厂进入市市场的机会，地地区电力市场场竞争趋向全全国化。市场场竞争不断加加剧，很多原原本对公司构构不成威胁的的竞争对手浮浮出水面，增增加了电力公公司经营风险险。FPL公司概况 FPL为佛罗理达达电力和照明明公司(FlorridaPPower&LighttComppany)的

47、简称，是是佛州最大、全全美第四大电电力公司。在在经历了近七七十年的发展展后，成为规规模庞大和信信誉良好的大大型企业。公公司成立初期期主要得益于于垄断的巨大大优势，在没没有强有力的的竞争对手的的情况下，公公司发展顺利利，构建了发发电、输电等等完整的电力力经营系统，建建立了一套严严格的质量控控制程序。公公司一直是全全美管理最好好的电力公司司之一，1989年还获得了了日本唯一授授给外国企业业的“戴明质量奖”。 针对电力管管制放松和竞竞争加剧，FPL公司采取加加大投资强度度的扩张战略略，以提高电电力运营效率率，降低成本本，改善服务务，增强竞争争优势，扩大大用户和增加加盈利。19901994年，公司在在

48、电力基础设设施方面投资资了58亿美元，融融资来源包括括：发行长期期债券37亿美元，增增发新股19亿美元，内内部留存收益益2亿美元。扩扩张战略取得得预期成效。例例如，公司原原子能发电厂厂的有效性升升至83%，火力发电厂厂的有效性升升至89%，均高于行行业标准。另另外，公司用用户增加，达达到340万，覆盖28000平方英里。在在用户构成中中，个人用户户占56%，商业用户户达36%，工业和公公用事业用户户占8%。与其他同同行公司相比比，FPL个人用户比比重最大。 FPL公司经营利利润一直稳定定增长，但由由于1989年以来开始始加大投资和和竞争加剧，利利润率、总资资产收益率、净净资产收益率率等财务收益

49、益率指标有不不同程度的下下降。 FPPL公司经营现现金流稳定，负负债比率较低低，资信等级级长期维持在在A级以上。公公司现金红利利支付率一直直在75%以上，每股股现金红利(DPS)稳中有升，这这种情况延续续了47年。即使在在亏损的1990年，每股仍仍然派发现金金红利$2.34。1993年，现金红红利支付率达达到107.339%(当年电力行行业上市公司司平均现金红红利支付率为为80%)。显然，FPL公司是一个个典型的价值值型公司。 公司面临的的红利决策问问题 1994年，面对电电力市场日益益加剧的竞争争环境，FPL公司决定继继续采用扩张张战略，并制制定了未来5年39亿的投资计计划。但公司司感到需要

50、减减少非投资方方面的现金流流出，增强财财务能力和流流动性，保持持A级以上的资资信等级，降降低财务风险险，增加留存存收益和内部部融资能力。而而公司近期的的发展并不能能立即大幅度度提升每股收收益(EPS)，继续维持持高的现金红红利支付率的的经营压力很很大。为以积积极主动的态态度来应对日日益变化的竞竞争环境，保保证公司长远远发展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在在其季报（美美国上市公司司通常以季度度为单位公布布经营业绩和和红利政策）中中宣布削减30%的现金红利利，此举可以以使公司减少少1.5亿美元的现现金支出，尽尽管相对于公公司未来五年年39亿美元的资资本支出计划划来说，这笔笔钱似乎杯水水车薪

51、(公司计划通通过发行高等等级债券来筹筹集39亿美元)，但有助于于增强公司减减轻今后的经经营压力，增增加股利政策策方面的灵活活性，使现金金红利在今后后几年中有较较大的上升空空间。 但大幅度度削减现金红红利不可避免免导致公司股股票价格大幅幅下跌。因为为当时股票市市场将价值型型公司的现金金红利支付状状况视为公司司经营状况的的重要信号，保保持稳定的现现金红利有助助于维护公司司在股票市场场中的一贯形形象。而且，公公司长期稳定定和高现金红红利支付率已已经吸引了和和形成了比较较稳定的价值值型投资群体体。其中，个个人投资者占占51.9%，养老基金金、共同基金金、保险公司司等机构投资资者占36.9%，公司经理理

52、层只占0.1%。显著削减减现金红利很很可能伤害这这些投资者，迫迫使他们弃而而远之，从而而影响公司的的投资者基础础和公司与这这些投资者的的战略关系。 历史经验也证实了这种负面影响。每当成熟发展的价值型公司宣布削减现金红利时，都会引起股市利空反应，公司股价暴跌。因为股票市场上把稳定的股利看成是公司财务状况良好的信号标志。一旦公司宣布削减股利，往往导致信心危机。这方面的实例不胜枚举。例如，1974年，纽约的ConEd公司由于宏观环境原因而宣布削减股利时，股价从18元跌到了12元；1992年，SierraPacificResources公司为了使其现金红利支付率低于100%而削减了39%的股利，股价下

53、跌了23%，并且不久公司就被股东们因不真实和误导的财务状况而告上了法庭。 大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。例如，美林证券的分析家认为，FPL公司难以继续保持高速增长的发展势头，如果不削减过高的现金红利，会给公司带来经营上的困难。但美林证券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的现金红利支付水平。Donaldson,Lufkin&Jenrette投资银行家的分析报告认为，由于电力行业中的竞争压力增强，FPL公司很难增加现金红利。5月5日，Prudential证券公司分析报告调低了对FPL公司的投资等级。投资分析家的这些言论确实导致

54、FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。 公司最终决定、股票市场反应及实际发展状况 FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利由以往每股0.62美元调低到0.42美元，削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，其中，1995年至少回购400万股。并且，公司承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。 尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价

55、随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。 1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。案例八汉斯公司的财务务控制制度案例资料：汉斯公司是总部部设在德国的的大型包装品品供应商，它它按照客户要要求制作各种种包装袋、包包装盒等，其其业务遍及西西欧各国。欧欧洲经济一体体化的进程使使公司可以自自由地从事跨跨国业务。出出于降低信息息和运输成本本、占领市场场、适应各国国不同税收政政策等考虑，公公司采用了在在各国商业中中心城市分别别设厂，由一一个执行部集集中管理一国国境内各工厂厂生产经营的的

56、组织和管理理方式。由于于各工厂资产产和客户（即即收益来源）的的地区对应性性良好，公司司决定将每个个工厂都作为为一个利润中中心，采用总总部执行部工厂两层次次、三级别的的财务控制方方式。 一、做做法简介 各工厂厂作为利润中中心，独立地地进行生产、销销售及相关活活动。公司对对它们的控制制主要体现在在预算审批、内内部报告管理理和协调会三三个方面。 预算审审批是指各工工厂的各项预预算由执行部部审批，执行行部汇总后的的地区预算交交由总部审批批。审批意见见依据历史数数据及市场预预测作出，在在尊重工厂意意见的基础上上体现公司的的战略意图。 内部报报告及其管理理是公司实施施财务控制最最主要的手段段。内部报告告包

57、括损益表表、费用报告告、现金流量量报告和顾客客利润分析报报告。前三者者每月呈报一一次，顾客利利润分析报告告每季度呈报报一次；公司司通过内部报报告能够全面面了解各工厂厂的业务情况况，并且对照照预算作出相相应的例外管管理。 其中，费费用按制造费费用、管理费费用、销售费费用等项目进进行核算。偏偏离分析及相相应措施机偏偏高额的大小小而由不同层层级决定，偏偏高额度较小小的由工厂作作出决定、执执行部提出相相应意见，较较大的由执行行部作出决定定、总部提出出相应意见；额度大小的的标准依费用用项目的不同同而有所差别别。 顾客利利润分析报告告，列出了各各工厂所拥有有的最大的10位客户的情情况，其排列列次序以工厂厂

58、经营所获得得的利润为准准，其对每一一位客户的报报告格式如下下表： 其中，产产品类型和批批量是为了了了解客户的主主要需求，批批量固定成本本是指生产的的准备成本和和运输成本等等，按时交货货率和产品质质量评级从客客户处取得。针针对每个客户户，还要算出出销售利润率率。最后，报报告将记载最最大的10位客户的营营业利润占总总营业利润的的百分比。由由此，公司可可以掌握各工工厂的成本发发生与利润取取得情况，以以便有针对性性地加以控制制；同时也掌掌握了其主要要客户的结构构和需求情况况，以便实时时调整生产以以适应市场变变化。 根据以以上的内部报报告，公司执执行部每月召召开一次工厂厂经理协调会会，处理部分分预算偏差

59、，交交换市场信息息和成本降低低经验，发现现并解决本执执行部存在的的主要问题。公公司每季度召召开一次执行行部总经理会会议，处理重重大预算偏离离或作出相应应的预算修改改，对近期市市场进行预测测，考察重大大投资项目的的执行情况，调调剂内部资源源。同时，总总部要对各执执行部业绩按按营业利润的的大小作出排排序，并与其其营业利润的的预算值和上上年同期值作作比较，其格格式如下： 其中，去去年同期排序序反映了该执执行部去年同同期在营业利利润排序中的的位置。比较较的主要目的的，是考察各各执行部的预预算完成情况况和其自身的的市场地位变变化。 汉斯公公司的财务控控制制度具有有以下两个特特点： 第一，实实现了集权与与

60、分权的巧妙妙结合，散而而不乱，统而而不死。各工工厂直接面对对客户，能够够迅速地根据据当地市场变变化作出经营营调整；作为为利润中心，其其决策权相对对独立，避免免了集权形式式下信息在企企业内部传递递可能给企业业带来的决策策延误，分权权经营具有反反应的适时性性和灵活性。公公司通过预算算审批、内部部报告管理和和协调会，使使得各工厂的的经营处于公公司总部的控控制之下，相相互间可以共共享资源、协协调行动，以以发挥企业整整体的竞争优优势。其中，执执行部起到了了承上启下的的作用，它处处理了一国境境内各工厂的的大部分相关关事务，加快快了问题的解解决，减轻了了公司总部的的工作负担；同时，相对对于公司总部部来说，它

61、对对于各工厂的的情况更了解解，又只需掌掌握一国的市市场情况与政政策法规，因因而决策更有有针对性，实实施更快捷。另另外，协调会会对防止预算算的僵化、提提高公司的反反应灵活性也也起到了关键键性作用。 第二，内内部报告的内内容突破了传传统财务会计计数据的范围围，将财务指指标和业务指指标有机地结结合起来。在在顾客利润分分析报告中，引引入了产品类类型、按时交交货率、产品品质量评级等等反映顾客需需要及满意程程度的非财务务指标；在费费用报告中也也加入了偏离离分析、改进进措施及相应应意见等内部部程序和业务务测评要素。这这使得各工厂厂在追求利润润目标的同时时要兼顾顾客客需要（服务务的时效、质质量）和内部部组织运

62、行等等业务目标；既防止了短短期行为，又又提高了企业业的综合竞争争力。财务指指标离开了业业务基础将只只是数字的抽抽象，并且可可能对工厂行行为产生误导导；只有将两两者有机地结结合起来，才才能真正发挥挥财务指标应应有的作用。 实践证证明，汉斯公公司的财务控控制制度是切切实有效的。其其下属工厂在在各自所处的的商业中心城城市的包装品品市场上均占占有较大的份份额，公司的的销售收入和和利润呈现稳稳定增长的态态势。公司总总部也从繁琐琐的日常管理理中解脱出来来，主要从事事战略决策、公公共关系、内内部资源协调调、重大筹资资投资等工作作，公司内部部的资源在科科学地调配下下发挥了最大大的潜能。 案例九CA公司建立应应

63、收账款管理理体系 案例资料：目前，不仅仅各类普通的的工商企业应应收账款数额额普遍巨大，即即使是管理水水平相对较高高的上市公司司，从其公布布的财务报告告中也可发现现，很多公司司尽管主营业业务收入连年年增长，但同同期应收账款款数额增长的的比例更大，而而且账龄结构构越来趋恶化化，经营净现现金流量持续续为负。销售售收入的增长长只给这些企企业带来了账账目利润，不不能带来维持持经营、扩大大生产规模所所必需的现金金流入，而且且随着应收账账款数额的持持续增加、平平均账龄的不不断增长，可可能出现的坏坏账损失也越越来越大，给给企业生产经经营带来巨大大的潜在风险险。虽然，企企业应收账款款居高不下的的原因多种多多样，但对于于一家企业，特特别是一家上上市公司，首首先应从自身身的管理体系系中寻求解决决问题的突破破口，通过强强化内部管理理和控制体系系，克服不良良的外部环境境给企业应收收账款管理