定价与客户价值概述

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1、第10章定价与客户价值主要内容客户价值客户价值定价战略基础定价战略基础 收入管理与定制化定价收入管理与定制化定价购后返款（购后返款（Mail-in-Rebate）战略）战略供应链管理中的动态定价供应链管理中的动态定价客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？厂商如何评估其产品或服务的价值？重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。供应链对感知的客户价值存在的影响：供应链对感知的客户价值存在的影响：价格与服务？价格与服务？递送速度与价格？递送速度与价格？专业化与一站式购物？专业化与一站式购物？记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。记住，对客

2、户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素应链的重要因素 大量的库存（偏好一站式服务）大量的库存（偏好一站式服务）足够的柔性（高度定制化）足够的柔性（高度定制化）客户价值的维度顺应需求顺应需求 提供客户想要的东西提供客户想要的东西 需求对供应链造成影响需求对供应链造成影响产品选择产品选择 选择的增加使得供应链难以管理选择的增加使得供应链难以管理 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 三个趋势三个趋势专业商店（星巴克、赛百味）专业商店（星巴克、赛百味

3、）百货店（沃尔玛、百货店（沃尔玛、Target）专业百货店（专业百货店（Home Depot,OfficeMax）如何应对选择的增加：如何应对选择的增加：按订单生产按订单生产集中化库存集中化库存一组固定的选择一组固定的选择客户价值的维度价格与品牌价格与品牌价格是客户体验中的一个关键部分价格是客户体验中的一个关键部分正确的供应链支持正确的价格正确的供应链支持正确的价格沃尔玛沃尔玛品牌与价格联手作用品牌与价格联手作用随着销售人员的减少，品牌的价格提高随着销售人员的减少，品牌的价格提高这更适用于因特网领域（实例这更适用于因特网领域（实例10.5）增值服务增值服务很难只通过价格进行竞争很难只通过价格进

4、行竞争增值服务不断增加是因为：增值服务不断增加是因为：产品的商品化产品的商品化为了更接近客户为了更接近客户不断改进的信息技术不断改进的信息技术关系与体验关系与体验厂商与客户的联系更加密切厂商与客户的联系更加密切戴尔管理大客户的戴尔管理大客户的PC3PL索尼商店索尼商店明智定价？戴尔：同样的产品向不同的客户销售时价格不同（个人/大客户/政府/学校/卫生机构）同种产品对同一产业也是不同的Amazon B的价格在99%的时间低于Amazon，但Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 B只有2%尼康、夏普 邮寄返款Boise Cascade 办公用品商店 12000种在线销售的产品的价格可能

5、每天都有变化收入管理例如：一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格数量关系收入管理价格座位数量20001000P=2000-2Q收入管理例如：一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格数量关系公司应该收取什么样的价格以最大化收入？收入管理价格座位数量P0=1200C=400收入收入=480,000收入管理价格座位数量P0=1200C=400桌桌子上的子上的钱钱=160,000收入管理价格座位数量P2=1600Q2=200收入管理价格座位数量C=400P1=1200收入管理价格座位数量Q1=400P1=1200Q2=200P2=1600收入收入=1600(200)+1200(400-200)=

6、560,000收入管理我们能进一步提高收入吗？收入管理价格座位数量Q1=400P1=1200Q2=200P2=1600P3=1800Q3=100收入收入=1800(100)+1600(200-100)+1200(400-200)=580,000公司如何防止顾客从一个等级公司如何防止顾客从一个等级转到另一个等级？转到另一个等级？休闲休闲旅行者旅行者商业商业旅行者旅行者没有没有供给供给没有没有需求需求对价格的对价格的敏感性敏感性对持续时间的敏感性对持续时间的敏感性对灵活性的敏感性对灵活性的敏感性高高 低低低低高高收入管理“向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化”传统产业：航

7、空公司 旅馆业 租车代理业 零售业传统需求易损坏的产品有限的容量细分市场的能力 提早预定 周末住宿预售产品变动的需求航空业收入管理航空公司收入最大化要考虑的两个方面：定制化定价：在同样的OD市场中以不同的价格提供”公平”的座位 产出管理(YM)：通过对低价格座位的预订设置限制，确定不同价位的座位数量。收入管理：产出管理只有两种价格等级 休闲：(f2)每张票100美元 商务：(f1)每张票250美元全部可用容量=80个座位商务旅行的需求分布已知商务舱：需求分配Probability00.050.10.150.20.250.3051015202530Demand for Business Clas

8、s收入管理：容量分配只有两种价格等级 休闲：(f2)每张票100美元 商务：(f1)每张票250美元全部可获得容量=80个座位商务旅行需求分布已知普通舱有足够的需求收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化收入最大化期望收入Expected Revenue750080008500900095001000005101520253035Business Class期望收入收入管理：容量分配最优化条件：选择商务舱座位的数量使得每最优化条件：选择商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等种舱的边际收入相等最优化条件最优化条件普通普通舱边际舱边

9、际收益收益最优化条件普通普通舱边际舱边际收益收益航空业收入管理带来的利益证据显示航空业的收入增长了4%至6%：飞行运营成本没有增加收入管理使得供求在战术上匹配：预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上 保证出最高价的旅客的座位邮寄返款券生产商利用返款要达到什么目的？为什么是生产商而不是零售商？生产商应当降低批发价格而不采用返款这一方式吗？其他战略能起到同样的效果吗？邮寄返款 一个零售商和一个生产商零售商面对客户的需求零售商向生产商订货销售价格=?Wholesale Price=$900零售商生产商可变生产成本=200美元需求价格关系需求价格100002000P=2000-0.2Q零售商期望

10、利润（无返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,547OrderRetailer Expected Profit零售商期望利润（无返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,547OrderRetailer Ex

11、pected Profit$1,370,096生产商利润（无返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit生产商利润（无返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,

12、5003,6544,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit$1,750,000Retailer Expected Profit($100 Rebate)0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,961OrderRetailer Expected Profit零售商期望利润（

13、100美元返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,961OrderRetailer Expected Profit$1,644,115生产商利润（100美元返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,961

14、5,3745,7886,2016,6147,0287,4417,8558,268OrderManufacturer Profit生产商利润（100美元返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,8558,268OrderManufacturer Profit$1,810,392零售商期望利润（批发价格降低100美元）0200,000400,000600

15、,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,024OrderRetailer Expected Profit零售商期望利润（批发价格降低100美元）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,024OrderRetailer E

16、xpected Profit$1,654,508生产商利润（批发价格降低100美元）0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,0005,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,0244,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit生产商利润（批发价格降低100美元）0500,0001,000,0001,500,0002,000,00

17、02,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,0005,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,0244,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit$1,800,000邮寄返款 邮寄返款 管理者视角邮寄返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转向全局优化 向零售商提供了向上激励邮寄返款比生产商提供批发价格折扣更好返款的其他优点：不是所有的客户都会记住寄回凭据 为生产商提供了对定价更好的控制明智定价定制化定价 收入管理技术根据价格敏感性区分客户 影响零售商的定价战略 引导供应链伙伴向全局优化转变明智定价动态定价 在不必区分不同客户的情况下随时间改变价格 在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权衡动态定价在什么情况下可以带来显著的利润优势？生产能力有限需求可变需求模式季节性变化计划期短互联网使明智定价成为可能低菜单成本低购买者搜寻成本可见性 对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送客户细分 对传统商店很困难，对互联网却很容易测试能力一些警告A试验了动态定价，消费者的反应是负面的可口可乐顾客抵制季节性定价方案不透明收费(,)确定不透明收费和正常收费的组合是很困难的