业务流程重组(Hammer)

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1、Michael Hammer , James Champy我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。因此，我们需要一种全新 的企业。亚当.斯密于 1776 年，在国富论中描写了一个别针工厂的原型。今天，大多数企业在工作 和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。他说，一些经过分工的工人自负责别 针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工 人的生产率提高了几百倍。当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的， 即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行

2、条块分割。这一规则不仅适用于制造业。象保险公司 也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。这些 人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆(Alfred Sloan) 推动起来的。福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散 部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。通过这样把汽车安装分解成一系列 的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂 化了。接着，斯隆加入进来。他创立了

3、一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要斯隆设立了各种小型的分权部门。经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。 就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。斯隆在管理上运用了这一原理。企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。这是美国经济的大发展时期。 福特公司的麦克纳马拉(Robert McNamara)、ITT的吉宁(Harold Geneen)和通用电气的琼斯(Reginald Jones)是那个时代的管理人物。高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一 业务配备多少资金、期望有多少回报。他们有大批公司总会计师、计划人员和审

4、计人员帮助监控。这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。如果现代企业仍在把工作分成一项 项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。如果他们还在通过庞大的机构分散 权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都 成了往日的范式。他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机 构涣散、缺乏创新、费用高昂。我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。我们需要一种全部析企业模式。变革之路两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业

5、生产可以分解成许多 基本的单项任务。而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一 个协调紧凑的工作流程。我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企 业的又一应急措施。它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人 士气、激励销售人员的手段。业务流程重组不是用来修残补缺的。业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。你首先要问自己一句：假如我今天重创公司，那么 以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？业务流程重组的规范定义是：从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、 质量、服务和速度等当代至关重要的

6、绩效标准上取得重大改善。这条定义中有四个关键词，其中最 重要的就是流程。多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是以流程为导向。他们的注 意力集中在任务、工作、人员及结构上，而不是在流程上。我们认为，业务流程是这样一系列活动：即需要进行一种或多种投入，以创造对客户有价值的 产品。亚当.斯密把工作分解成最简单的单项任务，再把各项任务分给专业分工的工人这种观念，影 响了现代企业及其经理，使他们全神贯注于流程中的各个单项任务，如接受订单、如库房提货等等 却常常对大目标，即把产品交到顾客手中熟视无睹。流程中的单项任务的确重要，但若总体过程不 能实现，也就蠊不能交付产品，所有单项任务对顾客而言毫无意

7、义。正如我们在以下事例中所看到的，人们正转而开始考虑流程。IBM信贷公司（IBM Credit Corporation译名）是为IBM公司（IBM Corporation译名）的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售人员电话请求资金 支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标 准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。整个过程要花整整七天。太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。两位高级经理突出奇想。他们拿了一份请款单，爱个办理上述五个步骤，全部手续只用了九

8、十 分钟。由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。问题不在工作本身，也不在做工作的人， 而在整个流程结构。后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。现在，请款单不 再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。 这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。人手没有增加，业务量却增加了一百倍。八十年代初，福特公司寻求降低日常性开支和管理成本的途径。针对目标之一就是拥有五百多 雇员的应付款部门。计算机的运用使一些功能实现了自动化。公司的经理认为可以裁员20就错了， 但参观了马自达之后，他们发现远不够理想。福特的经理发现，马

9、自达这个公认的小巧公司只有五个人处理全部应付款事务。福特用五百人， 马自达只用五人，这反差太大了。这不能说是因为马自达规模小、团队精神强、企业有自己的歌、 员工一起做早操等理由。显然，即使自动化能裁员30，福特也无法获得马自达的工作效率。于是，福特的经理不得不开始反思其应付款部的整个工作流程。这一决策标志着福特的思维方式起了重大变化，因为公司可以重组的只能是工作流程，而不是 作流程的管理架构。应付款部无法重组，因为它不是工作流程，而是一个部门，是共处一隅、循环 作业的一批人。这些人无法重组，但他们的工作可以重组。这一区别至关重要，不管理如何强调都不为过分。重组业务专注于重新设计根本工作流程，而

10、 不是工作部门。从组织机构的角度来定义业务流程重组注定要失败。一量重组的是一个真正的工作 流程，执行该工作所需的组织架构的雏形就一目了然了。福特的新应付款流程与以往截然不同了。采购部的采购员给供货方发出采购单的同时，也把采 购单输入联机数据库。供货方跟从前一样把货发往接收港。货到后，接货人在终端上核对按键通知 数据库中所列的订单相吻合。如果吻合，他就收货，并在终端上按键通知数据库采购的货已经到达 计算机会自动在适当时候发送支票。现在福特公司的一些应付款部门只有以前5的人手。福特采购流程的重组反映了真正业务流程重组的另一个特征：没有现代信息技术，福特公司就 不可能进行变革。信息技术是业务流程重组

11、必不可少的催化剂。全新的工作世界不能改变对信息技术看法的公司无法进行流程重组，把技术等同于自动化的公司也无法重组； 先找出问题再从技术上寻求解决办法的公司同样无法重组。要想认识现代信息技术的内在威力、看清其使用价值，就要求企业采用一种商人通常学不到、 也不适应的思维方式，也就是说他们善于发现问题，然后寻求远评估各种不同的解决方案。然而， 把信息技术应用于业务重组首先要会归纳，就是要先看到强有力的解决方案，然后再找出这一方法 可能解决的问题。而这些问题，企业自身却尚未能意识得到。福特的经理原以为自己的难题是找到一条途径，以较少的员工更快地处理卖方的发货单。而结 果找到的答案却使自己彻底废除了这些

12、票据。IBM信贷公司的经理原以为自己应该解决的是如何加 速各专职办事员之间的信息传递速度。信息技术却使他们取消了专职办事员，根本无需传递信息了。现在应该很清楚了，重组后的工作流程与传统流程截然不同。但重组过的流程究竟是什么样的 呢？在重组过的流程中，分散的数件工作合为一件。其最根本的特征就是没有了组装线。去除了传 递过程也就消除了由此造成的失误、延迟及返工。工作按应有的顺序排列，不少工作还可同时进行 减少了检验和监控。工作在哪里合适就在哪里做。企业大部分的工作都是把各独立部门所从事的、相互关联的工作 再综合起来。而在重组中，工作打破了部门界限，从而没有必要再进行这种综合了。流程的形式多种多样。

13、我们称之为标准化的末日。在不断变化、多样化的市场世界里，同一流 程需要有多种形式。每一种形式满足不同市场的需要。员工做决策。流程中曾经要求向企业高层寻求解决方法的地方，现在都由工作人员自己决定。工作的结构单位变了，从职能部门变成了流程团队。工作内容也变了，从分散的单项任务变成 了多维式工作。通过重组之后，工作起来更惬意，因为每个人实际上所做的是一份完整的工作。流 程的作业人员不是为了取悦老板，也不是为了应付臃肿的机构。员工的角色变了，从被管理者变成了被授权者。在自己的责权范围之内，如商定的期限、生产 率目标、质量标准等问题，业务流程团队自行决定工作时间何时干、怎么干。职业的准备工作变了，从培训

14、变成了教育。传统的公司注重员工培训，教给他们如何工作；流 程重组后的公司则把重点从培训转向教育，或者说转向聘用受教育者。培训教给员工怎么干，教 育由增长员工的见识和悟性，教给他们为什么那么干。业绩评估和工资方案的重点也变了，从强调工作本身转向工作的结果。员工在业务流程中工作 时，公司能够衡量其工作业绩，并根据他所创造的价值付出报酬。晋升的标准变了，从看表现变成了看能力。工作出色，发给奖金较合适。但由于工作出色即晋 升高位，却不对。业务流程重组的结果是严格区分晋升和工作业绩。公司内升任新职是能力的作用 与工作业绩无关 。升职是一种工作变动，不是奖励。价值观变了，消极的保护性价值观变成了积极的生产

15、性能价值观。业务流程重组给企业文体带 来了重大变化。它要求员工深信自己是为顾客工作，而不是为老板工作。经理职能变了，从监工变成了教练。传统式的老板在流程重组过的环境里无事可干，因为流程 团队里不需要老板，只需要教练。他们需要向教练讨教，教练帮助他们解决难题。虽然教练不亲自 插手他们的工作，但必须尽量接近流程团队，给他们提供帮助。组织结构变了，从等级结构变成了扁平结构。以前由经理会议做的决策。现在由流程团队在作 中就决定了、解决了。经理的人数少了，管理层次也简化了。管理者的作用变了，从记分员变成了领队。传统公司的管理者脱离运用第一线。他们主要关注 的就是利润，如公司本季度完成指标了吗？作为流程重

16、组后公司的领队，他们更接近实际工作，非 常关心工作是如何进行的。没有一个橄榄球队教练这么说：我要你们赢出对手十五分。加油吧，比 赛结束后再告诉我是怎么赢的。实施业务流程重组公司如何才能找出业务流程？办法之一就是给它们起一个标志起始和终结状态的名字。名称应 该涵盖从起点到终点必须从事的全部工作。生产部听起来象个部门名称，叫购料至发货流程更妥。 其它一些流程及其名称有：销售部可改为挖掘市场到订货流程；订单处理部，订货到付款流程；顾 客服务部，咨询到处理问题流程。任何公司都不能同时对全部流程进行重组。通常用三个标准来选择：第一是功能障碍，看哪些 流程问题最大？第二看其重要性，哪些流程对顾客影响最大？

17、第三看可行性，哪些流程最适合重新 设计？流程重组的一个关键就是要说服人们去接受，至少不要抵触可能面对的重大变化。对员工进行变革宣传最成功的公司，是对重组的必要性说得最透彻的公司。之些公司的高级经 理极为出色地传达了两条关键信息：第一叫行动的立场，阐明公司的现状和不能止步不前的理由。这种立场必须非常有说服力， 使公司上下谁都觉得除了进行重组别无选择。就算是业绩不凡的公司也可以采用这种行动的立场。它们可以向员工指出：若不进行重组，公 司必会陷入困境。每二条叫前景陈述，说明公司需要变成什么样子、将会如何运作、必须取得哪些成果。前景陈述最好、最简明的范例，是成立伊始联邦快递：我们的邮件第二天上午十点半

18、前一定。此陈述是关于运作的，其目标是可以衡量的。而且它改变了快递业的竞争基础。在以下两节中，我们将考察一下两个迥然不同的公司，如何发起并成功实施了业务流程重组。贺卡公司的经验 豪马贺卡公司（Hallmark Cards, Inc.译名）控制了美国贺卡业，而且产品几乎 没有外国竞争者的威胁。然而，公司还是对运作的各个方面几乎都进行了重组，其目标是为了大大 缩短发现市场需求到把新卡摆上零售商货架所需的时间。豪马人际关系集团（ Hallmarks Personal Communications Group译名）总裁斯塔克（Bob Stark译名）是这么说的：我们的市场和分销渠道长期以来一直是互相匹配

19、的但我们的顾客却开始分成多个群体。到 1989 年，我们的产品种类明显巨增，而每版的平均印数却在下降，影响了公司的经济状况。突然间，我们的生产能力不够了。虽然总的印数没有变，却需要更多的印刷机差不多要一百 万美元。如果一下子需要二、三十台，就大大增加了资金投入。因此，我们的结论是不能接受那种 垫看到比例。另外，我们需要更多亲折贺卡品种及相关产品来满足更多的不同市场需求。而且，市场需求的 多样化，使我们必须尽快对这些需求做出反应。所以，我们需要新的预测手段，需要更快地从零售 市场中得到反馈。我们制定了一整套明确的目标：要在不到一年的时间里把新产品推向市场，要拿出能够不断 赢得顾客和零售商的产品和

20、促销计划，要在不装饰提高质量的前提下降低成本。这种改善必须是成 数量级跳跃式的，靠一点一点的持续改善是无法做到的。这就是你从一开始必须设法克服的东西之一。人们以为变革只是为了提高生产率， 你是想让我 干活更卖劲。你一定要说明：我要大家苦干不如巧干。解释清楚了我们的业务重点，员工就能接受 我们的观点，理解企业为什么需要变革、如何进行变革。起初，我们并不十分清楚信息技术对经营业务有什么意义。有人建议改进各谊马精品与公司总 部间的销售数据传送。这时，我们便了解到了一些细节。我们给250 家独自经营的豪马精品商店装备了销售点计算机 系统，利用条码技术收集每次销售的详细情况。大家都觉得这种详细资料会成为

21、豪马新的命脉。确切掌握昨天卖些什么、在哪家店卖出的、 与什么一起卖出的、在一天中什么时间卖出的，这些会给生产带来巨大变化。在很大程度上，这些早已产生了显著影响，证实了我们对商店运作的一些直觉，如我们发现 圣诞节期间应该提供种类更多的节日礼品。我们还掌握了一些数据，把哪些产品放在哪些东西旁边 会更好卖。更准确、更快捷地跟踪店面布置或广告活动是否有效，这将重塑我们商品经营及市场营销方式。 如果产品不用布置也好卖，我们就完全可以把钱投到另的更有用的地方去。我们还必须告诉员工，时间的确就是金钱，最好的省钱办法大概就是节省时间了。对我们来说这真是一次突破；我们以前没有意识到，仅仅是传递等候就为系统带来了

22、多么严重的效率低下。从评估市场需求开始、到新产品的出炉，整个过程一直环环相扣。要开无数次的会议、对文字 编辑和艺术设计做许多的修改、经过数不清的审批。从创意人员接到一个个创意到进入印刷，要经 过二十五传递过程工，其中90%的时间处理前或处理以后放在文件架上等候时浪费掉了。1991 年夏天，我们采取完全不同的方式开发了一种新的贺卡系列。我们把不同专业组、不同部 门、不同楼层甚至不同办公楼的员工组织到一起，为的是减少等候时间，激发创意。这试验非常成 功，半数产品比原计划提前八个月投入市场。我们再也不可能回到旧的作业方式去了。更为重要的是，我觉得大学都清楚，这是一个永无终 结的过程，我们确确实实采用

23、了一种全新的作业方式。餐饮公司的经验1983年，约翰.马丁(John E.Martin)被任命为百事可乐下属的塔可贝尔餐饮 公司(Taco Bell译名)的首席行政总监。塔可贝尔公司当时已身染重疾，而且日益加剧。对于自己 发起的变革。马丁如此说道： 在整个业务流程重组过程中，我们最深刻的认识也是些最基本的东 西，即凡事都应由一个简单的决策开始：倾听顾客的声音。跟所有其它快餐业同行一样，塔可贝尔尽力把所做的一切搞得更大、做得更好、使之更为复杂。 这是因为公司内部管理层次多，不把事情弄难一点就无法让大家都忙起来。不幸的是，在我们不断加倍努力从事餐馆运作各方面的细微管理时，却忘记了一个基本的问题：

24、我们的顾客是如何看的？于是，我们从征寻顾客寻求人手。其实，每个顾客的需求都非常简单。只要做到饭菜可口、热 烘烘，服务快捷，环境整洁，价格合理就行了。对于别的，都不太在乎。归要结蒂，对顾客说，唯一重要的就是饭菜和餐纸的那部分成本，即所卖出的饭菜成本正是各 连锁店试图降低的变量。时至今日，各饭店还在吹嘘他们如何降低了饭菜和餐纸的那部分成本，把 省下的钱用于促销。 因此，我们压缩各种开支，包括促销费用、但绝不降低所卖出的产品的成本。 如果给顾客真货实价，也许就不必斥巨资花气力去硬把顾客拽来买我的产品了。在整个重组过程中，我们只坚持一条简单的原则：能带给顾客价值的事，多做；不能带给顾客 价值的事就要改

25、革或者取消。就拿饭店的结构来说吧。1983年以前，典型的塔可贝尔饭店没有厨房。我们认为，饭店应当 销 售而不是生产饭菜。现在，我们的肉食和青豆都集中在饭店以外委托加工。饭店里只需要热水把饭 菜加热送上餐桌即可。玉米生奶酪的加工，莴巨、西红柿、洋葱、橄榄的切剁工作也集中起来委托 外人加工。我们已把每天十五小时的工作挤出饭馆，就是为了有更多时间关照顾客。一句话，塔可贝尔1982年还是一家地区性公司，产值才五亿美元；如今已成为全国性大公司， 产值三十亿美元。这都是我们倾听顾客、不怕变革才得以实现的。我预计，到2000 年塔可贝尔的营 业额将达到200 亿美元。如果有人说：约翰，你的预计根本不可靠。 这时我只想两种可能：一、思 想陈旧的人说你目标不可靠，你也许正在干一番大事业；二、别人不再说你的目标不可靠，你大概 已在竞争中失败了。 本文原载于 Reengineering the Corporation： A Manifesto for Business Revolution一书，一 ，一中国3000万质量人首选质量网站知识和智慧的力量，在于父流和分享更多免费资料下载请进仪器信息网（计量论坛）：