质量管理体系八大原则与日常工作关系

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1、1,1,质量管理体系八大原则与日常管理工作的关系 主讲人：吴瞻,2,培训目标,通过培训： 1、理解八项质量管理原则内容 2、学会在日常工作中贯彻和执行八项质量管理原则,3,课程大纲,1. 质量管理体系八大原则产生的背景和意义,2. 分别解析八大原则,3. 案例分析,4,4,八大原则产生的背景和意义,1、是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000 族标准实施的经验和理论研究的总结； 2、是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验 日渐丰富，管理科学不断演变发展的结果。 3、是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原 则，同时它也为从事质量工作的审核员、指导企业建 立管理体系的咨

2、询人员和企业内所有从事质量管理工 作的人员学习、理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。,被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的 组织指导质量管理的八大法宝。,5,5,质量管理体系八大原则,原则一：以顾客为关注焦点,原则二：领导作用,原则三：全员参与,原则四：过程方法,原则五：管理的系统方法,原则六：持续改进,原则七：基于事实的决策方法,原则八：与供方互利的关系,6,6,这话嘛意思？,原则一：以顾客为关注焦点,7,7,由小孩买蛋糕的故事说开去,王强的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。 有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动，爽快的答应了

3、孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着王强给的5元钱走了。 当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。 过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，王强觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。 这时，王强已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已，他也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。,注：甜蜜饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求， 它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来

4、意想不到的惊喜。,8,8,顾客就是上帝？,组织生存与发展,顾客认可其产品或服务,购买,吸引,引申：以顾客为关注焦点,“以顾客为关注焦点”的原因,9,9,关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念,10,10,法律、 法规规定的,明示的,隐含的,应履行的,货物品名 数量 质量 价格 交货期 运输方式 付款方式,顾客的需求有哪些？,与产品有关的法律法规要求 使用后不适，不舒服的 危害使用者的人身安全的 （如减肥和化妆产品品） 危害社会公众的 危害环境的,虽然没有提出， 但可以理解， 双方有默契的,明确表达的,行业规范 行业标准 行业惯例， 如手表 布匹 糖果食品 Erh(平衡相对湿度）,1

5、1,11,顾客对产品的需求已呈现五大趋势：,12,12,讨论：顾客的定义,我们的供货对象- 外部顾客 外部顾客还可分为不同层次，如：代理商，中间商，最终消费者 内部的部门间- 内部顾客 对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”,内部顾客,“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。 。,13,13,How to do？ 如何做到以顾客为焦点？,14,14,6.调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度,7.“以顾客为关注焦点”已纳入了管理评审中，定期进行评审并加以改进,8.对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，顾客满意度呈上升趋势,How to do？ 如何做到以顾客为

6、焦点？,5、方针、程序、要求、过程都体现这一原则,15,15,原则二：领导作用,16,16,美国“波多里奇国家质量奖”十一项核心价值指标中，第一为“远见的领导”。 质量问题,根在主席台,祸在前三排; 领导是： 领头雁 而非牧羊人 船长 而非船员,17,17,领导的角色：提出目标落实职责提供资源促进参与检查绩效和实施改进;,质量职能活动 和质量任务的 分配者,质量方针的 制定者,资源的分配者,领导的表率作用,关键决策作用,3.提供资源,1.提出目标,2.落实职责,4.促进 参与,5.绩效与 改善,18,领导只干四件事,战略面,人才面,管理面,制度面,确定目标 和方向,吸引激励 培养,营造良好 环

7、境,规范制度， 兑现承诺,19,19,领导者如何发挥领导的作用？,作好组织的领路人 预测外部环境的的未来变化 考虑相关方的需求（包括员工及社会） 为组织的未来指定明确的目标 制定具有挑战性的目标和指标 制订战略以达成所 指定的目标和指标,20,20,领导者如何发挥领导的作用？,与组织成员建立互信的关系 正确评估组织的各阶层的员工，对员工的贡献给予充分的肯定 建立彼此的信任 促进诚实开放的沟通方式 能够听取员工的意见 为组织成员提供适当的教育、训练和辅导，使其明白其自身工作与满足顾客要求的相关性和重要性 提供必须的资源,21,21,原则三：全员参与,22,22,由“企”字结构说开去,23,23,

8、各阶层员工是企业之本 只有他们的充分参与，才能使 他们的才干为企业带来最大的收益,-实现以顾客为关注焦点的前提条件之一,24,24,通用电力公司的全员参与,1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。 这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开现场，让与员工分成五六个

9、小组讨论工作中存在的问题及解决方案。 这种讨论进行两天。第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复之一：1.当场拍板同意；2.否决并讲明否决的理由；3.需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解员工的意见和观察下属解决问题的能力。 “群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到权利的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供应商。,25,25,全员参与需发挥

10、团队精神,质量是企业员工共同的责任; 角色认知：任何人都是有机部件 不是简单迭加,追求1+12的效果;,26,26,因为：绩效=意愿+能力,所以：意愿 + 能力 + 目标 = 全员参与,全员参与=明确目标+可预见的绩效,全员参与=目标+绩效,27,27,全员参与：需关注个人成长、发展及满意度,，。,员工越能积极参与,越能使员工满意,组织越是 关注员工,28,宏川企业文化,亲情 文化,关注 员工,满意 文化,领先 文化,沟通 文化,协作 文化,30,30,过程方法-提高管理效率的有效手段,过程定义： 通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一组活动。,输入,输出,31,31,如何理解过程方法,从组

11、织来看，这种过程链既存在于横向形式,又存在于纵向形式,还存在于其他各种形式;,过程具有分合性,任何一个过程，都可以分为若干个更小的过程；而若干个性质相似的过程，又可组成一个大过程。,组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。,通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的 输入，形成过程链 。,32,32,过程是质量管理体系的基本单位;过程方法:组织内诸过程的系统的应用,连同这些过程的识别和相互作用及其管理;,+,=,33,33,FedEx过程案例,联邦快递公司的快速递送过程： 联邦快递公司在激烈的市场竞争中，瞄准经营小型包裹和文件的隔夜递送业务，并设置如下过程：

12、 为节约成本，提高效率，这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚的时候收集汇总； 然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到名菲斯的一个中心，在名菲斯中心，从当天晚上11:00到第二天凌晨3:00对所有的包裹进行分类，再把它们重新装到不同的飞机上， 在第二天早晨较早的时候装运到指定地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人的手中，这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国的任何一个地方，而成本却很低。,34,34,只接受小型 包裹或文件,收集汇总 （下午晚些时候）,送达分拣中心 （晚上早些时候）,包裹分类并装机（23:00-03:00完成）,飞机送达转运点 （凌晨完成

13、）,早晨用卡车分派,隔夜递送 成本低廉,1,2,3,4,5,过程,输入,输出,发件人寄出 包裹或文件 （小型）,准点派发 给收件人,分拣站,过程1,过程2,过程3,过程4,客户输入：,结果输出：,FedEx流程清晰、规范、可控,FedEX流程分析：,输出1,输出2,输出3,发件人寄出 包裹或文件 （小型）,派发 给收件人（无法保证 准点、安全）,中转站1,过程1,过程2,过程3,过程4,客户输入：,结果输出：,小型快递公司流程复杂、不可控,中转站2,中转站4,中转站3,小型快递公司流程分析,37,过程方法要点,第一步：确定输入和输出,确定一个过程的输入与输出 人力资源管理过程-输入：全公司不同

14、的工作岗位对人力资源的资格、教育、经验、技能的要求 -输出：提供满足上述要求的各类人员 与顾客相关的过程-输入：代表顾客要求的各类信息 -输出：经供需双方共同确认的要求或承诺,38,过程方法要点,第二步：识别流程,第三步：识别职责,确定一个过程由哪些子过程/流程构成，这些子过程/流程的先后顺序如何，他们之间的关系如何,确定每个过程/子过程/流程的职责部门,39,39,过程方法要点,第四步：设定规范,第五步：设定监控点,设定每个过程/子过程/流程的运作的规范和准则,设计监控点与检查点，适当时对过程进行测量 ，确保输出是增值的，并进行持续改善。,41,41,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和

15、管理。以助于企业提高实现目标的有效性和效率。,原则五：管理的系统方法,42,42,小游戏,规则： 1、根据人数将现场分成3-4个小组，每组以5个人为宜 2、从一副扑克中挑出2、4、6、8、10，以黑、红、梅、方的顺序摆出W的形状 3、摆出的形状中不可以出现数字重叠在一起和首尾没有连接的情况，否则算作违规。 4、每小组以代表举手为计时开始，以再次举手为计时结束。 5、有效且耗时最短的小组获得冠军。,休息一下,喝杯茶吧！ 课间休息10分钟 记得讨论和准备游戏哦,44,游戏点评和总结流程： 1、请出获胜队伍分享一下他们操作的过程和步骤。 2、让获胜队总结一下自己能够获胜的优势或原因。 3、让出局队总

16、结一下自己的不足或可以改善的地方。 4、讲师结合系统的管理方法进行点评,小组的目标明确了吗？,如何组织分解目标的？,人员分工与职责？,规划了有效的行动方案吗？,输出结果评估与改善,W如何构成？ W的大小、W的方向、W的位置 达成标准,1.找出条件牌2.牌分类 3.摆放牌 4.查错、,1.A找牌? 2.B分类? 3.C和D摆牌？ 4、E查错？ .、,1、全体找牌？ 2、边找边放？ 3、分类再放？ 4、各自负责到底？、,1、组员自评了结果吗？ 2、如何改进的？,点评要点：,45,45,系统:相互关联或相互作用的一组要素; 系统方法=系统分析+系统工程+系统管理; 把质量管理体系作为一个系统进行管理

17、;,46,46,系统论要求将任何一件事或任何一个要素，都看作是一个系统的组成部分。,47,47,系统方法和过程方法均以过程为基础,都要求对各个过程之间的相互作用进行识别和管理。 但前者着眼于整个系统和实现总目标,使得组织所策划的过程之间相互的协调和相容. 后者着眼于具体过程,对其输入,输出和相互关联和相互作用进行连续的控制,以实现每个过程的预期结果.,49,49,原则六：持续改进,持续改进是企业的永恒目标。,P（PLAN）策划：根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果必要的目标和过程； D（DO）实施：实施过程； C（CHECK）检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报

18、告结果； A（ACTION）处理：采取措施，以持续改进过程业绩,PDCA循环,50,50,PDCA循环与持续改善,循环不停地转动，每 转动一周提高一步。,每次循环都有新的目 标和内容，公司的管理 水平才能不断地提高。,51,51,质量管理体系过程模式图,52,52,生活中的PDCA：一位家庭主妇怎么做饭的,老公：再接再厉，下次买钻石 但是“做饭恒久远，钻石就一颗”,老婆： 老 公 ， 你 想 要 吃 什 么,我做菜，儿子 洗菜、老公切菜,偷偷尝一口咸淡；问一下老公好不好吃,柴米油 盐酱锅,采买,老公： 很好吃，亲爱的，走，咱买衣服去,做菜,上菜,饭菜,识别需求,产品实现,配备资源,职责分工,测

19、量分析改进,获得 满意,持续改进,戴明循环 PDCA循环,54,54,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。 在日常生活和企业管理中得到广泛应用,如:目标制定,合同评审，年度预算等； 反对“靠经验”，“凭感觉”，“拍脑袋”；,55,55,原则七：基于事实的决策方法,数据分析是未来企业管理的趋势； 数据的准确性和可靠性； 数据分析的方法；,56,56,如何做到以事实为准绳？,1.不要迷信自己的感受、经验和能力,3.正确对待收集来的数据和信息,2.要有适当的信息和数据来源,4.对数据和信息进行分析,5.要有正确的决策方法,6.对决策进行评价并进行必要的修正,没有调查就没有发言权,固定和不固定，

20、正式与非正式渠道,注意失真或神仙数字,直方图、柏拉图、鱼骨图等,决策树、剥洋葱法,勇于自我纠错,58,58,原则八：与供方互利的关系,企业与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 供方产品组成组织产品的一部分; 把供方作为企业的资源; 辅导供方,建立同盟体系,营造三赢局面;,59,59,主要利益 合作可增强供需双方创造价值的能力; 合作可以增强对市场的变化联合作出灵活的快速的反应; 合作可降低成本,使资源配置达到最优化; 主要措施 慎重选择主要供方; 建立与供方的关系，不但考虑短期的利益,更应考虑长远的利益; 创造一个通畅和公开的沟通渠道,及时解决问题; 确定联合改进活动; 激

21、发,鼓励和承认供方的改进及其成果;,60,60,回顾：质量管理体系八项原则,原则一：以顾客为关注焦点,原则二：领导作用,原则三：全员参与,原则四：过程方法,原则五：管理的系统方法,原则六：持续改进,原则七：基于事实的决策方法,原则八：与供方互利的关系,61,61,讨论：利用八大原则进行案例分析,2007年,三鹿部份鲜奶供应商的鲜奶因检验不合格而屡次被拒收。鲜奶供应商向原奶中添加三聚氰铵和麦芽糊精,以增加蛋白质检测指标,蒙混过关. 2007年12月,三鹿集团就已陆续收到消费者投诉，反映有部分婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后尿液中出现红色沉淀物等症状。发现问题的三鹿一直和消费者“悄悄”沟通.

22、 三鹿召开会议,了解到是奶粉质量出了问题，但不知道具体原因，领导班子考虑到三鹿的发展和影响，所以即使明白是质量出了问题，也没有及时停产并召回相关产品。此后，三鹿开始施行“人盯奶厅”，用广告平息媒体报道、质量排查。,案例：三聚氰铵事件,62,62,2008年3月，南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验，三鹿问题奶粉事件浮出水面。 7月16日，甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的电话报告，称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。 7月24日，河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行

23、检测，结果有15个批次检出三聚氰胺。 8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存；调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。,案例：三聚氰铵事件,63,63,9月12日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石”。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉”，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。 9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知，要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。 2009年2月12日，石家庄市中级人民法院发出民事裁定书，正式宣布三鹿集团破产。,案例：三聚氰铵事件,64,64,轮到你了,在这个事件中,你认为违反了质量 管理体系八大原则中的哪几个原则?,违背了原则一,婴幼儿的需求,明示的和隐含的需求,考虑全面了吗?都关注了吗?,66,66,问题发现后,领导者有没有做出正确的决策?,违背了原则二,三鹿和奶农的关系是对立的吗？,违背了原则八,68,68,你,学会了吗?,69,课后书面考试（本周五交于任玟静）,考核方法：,70,谢谢!,