注册会计师公司战略与风险管理第五章归纳总结

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1、第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系（理解）组织结构：指企业采用的按不同任务或职位来划分与调配劳动力的方法。组织设计：指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。一一目标是实现群策群力。组织设计比组织结构更宽泛。组织设计=构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）+协调机制。组织设计的流程从企业目标与战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理与设计，这样才能促进与优化企业 战略的实施以及战略目标的实现。（审视组织结构类型，是否符合战略方案的实施与战略目标的 实现，如果妨碍，则对组织结构进行调整。）要使组

2、织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动与关键部分 转化为组织结构中的主要构建模块。二、组织结构的主要影响因素(理解) 企业的目标与使命 是选择组织结构类型的主要出发点。组织结构应由企业的战略方向与战略活动决定。T战略是对组织结构的影响因素中 最基本的要素。(一) 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现这一最根本的因素，就要对工作进行安 排，使员工能够以最有效的方式工作。2企业经营所处的 环境是关键因素。(1) 稳定的环境企业采用较为 严格的、常规的 组织结构。(2) 不断变化与不确定性 的环境一一企业采用更为 灵活的、可调整的 组织结构。3

3、企业所采用的技术也与组织机构的确定有关。(1) 批量化的生产技术(品种少，产量大)一一纵长型、集权式的组织结构。(2) 小批量的生产技术(品种多，产量少)一一 分权式的组织结构。 规模也具有类似的重要性。(1) 企业规模大 分权式的组织结构。(2) 企业规模小 集权式的组织结构。4考虑企业的 人员与文化。(1) 员工能力强一一分权式的组织结构并要求取得自主权。(2) 员工能力低一一集权式的组织结构(二) 组织结构的三个主要组成部分(名称 +理解)1复杂性。指工作与部门之间在横向与纵向上的差别程度。一一企业越复杂，沟通、协调、控制的难度越大。2规范性。指企业中工作的 标准化程度。一一用作指导与调

4、节员工行为及组织内部活动。 标准化：成文形式规定的管理制度、操作流程。3集权度。指企业的决策权力 集中于个人 的程度。分权的原因：(1)高层管理者本身的学识经验不够。(2) 企业环境发生不断变化。(3) 分权对员工产生激励作用。三、组织结构的类型（掌握）（背：名称、含义、优缺点、适用情况）组织结构的七个主要类型：创业型组织结构职能型组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构控股企业/控股集团组织结构多国企业的组织结构（一）创业型组织结构（创业阶段）7朝着职能制组织结构进行调整。1基本含义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由

5、 中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。2特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。3. 适用情况：小型企业。（二）职能制组织结构1. 基本含义：按职能进行 专业化分工。总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协 调、企业环境与发展战略问题。2. 适用情况：单一业务企业。3. 优点：（1 ）能够通过 集中单一部门 内所有某一类型的活动来 实现规模经济。（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深 入的职能技能。（3）由于任务为常规与重复性任务，因而工作效率得到提高。（4）董事会便于监控 各个部门。4. 缺点：（1）由于对战

6、略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。（2）难以确定各项产品产生的盈亏。（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。（4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（三）事业部制 组织机构基本含义：事业部制结构按照 产品、服务、市场或地区 定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计划、协调与安排资源，事业部则承担运营与职能责任。1. 区域事业部制结构。适用情况：企业在 不同地理区域 开展业务时。优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。（2） 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减

7、成本费用（比如差 旅费、交通费）。（3）有利于 海外经营 企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复。（2）难以处理 跨区域的大客户 的事务。2. 产品/品牌事业部制 结构适用情况：具有若干生产线（产品线）的 企业。按照企业产 品的种类进行划分。优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动与工作可以通过事业部/产品经理来予以 协调与配合。（2）各个事业部可以 集中精力在其自身的区域。更 有助于企业实施产品差异化。（3）易于出售或关闭 经营不善的 事业部。缺点：（1）各个事业部会为了 争夺有限资源 而产生摩擦。（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠与浪费。（3）若产品事业部数量较大，则

8、难以协调。（4） 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。（看到的只是具体的微观 的问题）3. 客户细分或市场细分事业部制 结构按不同客户或不同类型的市场进行划分。4. M型企业组织结构（多部门结构）适用情况：具有多个产品线的 企业。优点：（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的构建或收购，这些产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。（2） 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的 总部员 工的工作量 会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经 营情况以及进行资源配置。（3）职权被分派 到总部下面的每个事业部，并在每个事

9、业部内部进行再次分派。（4） 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估与比较。 缺点：（1）为事业部分配企业的 管理成本 比较困难并略带主观性。（2）事业部之间产生争夺企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争 与摩擦。（3） 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格 也会产生冲突。 转移价格：指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希 望支付较低的价格来降低成本。(四) 战略业务单位 组织结构(SBU) 含义：按照 战略业务单位 建立组织结构。 适用情况：规模较大的多元化经

10、营企业。优点：(1) 降低了企业总部的 控制跨度(管理幅度)。采用此结构后，企业的管理层只需要 控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。(2) 由于不冋的企业单兀都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也 减轻了总 部的信息过度 情况。(3) 这种结构使得具有 类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 沟通。(4) 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：(1) 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部与产品层的关系变得 更疏远。(2) 战略业务单位彼此之间争夺企业有限的资源。(五) 含义：矩阵制组织结构矩阵结构是一种具有两个

11、或多个命令通道的结构，包含两条预算权利线以及两个绩 效与奖励来源。适用情况：非常 复杂项目中的控制问题。优点：(1) 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略 中来，从而 激发起成功的动力。(2) 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品与市场的关注， 从而避免职能型结 构对产品与市场的 关注不足。(3) 职能部门负责人与产品主管与区域主管(项目小组负责人) 之间的联系更加直接， 从而能够做出更有质量的决策。(4) 实现了各个 部门之间的协作 以及各项 技能与专门技术的相互交融。(5) 双重权力使得企业具有 多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：(

12、1) 导致权力划分不清晰，并在职能工作与项目工作之间产生冲突。(2) 双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，重要的一点是确保 上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。(3) 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其 权力，从而产生危机感。(4) 协调所有的 产品与地区(项目小组)会增加时间成本与财务成本，从而导致制 定决策的时间过长。（六）H型结构 含义：控股企业，下属 子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：1纯粹控股公司：不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只 是掌握子公司的股份，控制其股

13、权。2混合控股公司：除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还 从事自身的生产经营。适用情况：业务领域涉及 多个方面（多元化的企业），甚至上升到全球化竞争层面上。 特点：（1）业务单元的 自主性强。（2） 企业（某个子公司） 无需负担高额的管理费 （母公司的管理费），因为母公司的 职员数量可能很少，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本。（3） 某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。（4）控股企业可以将 风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销 对个别企业的 投资。（七）多国企业的组织结构（理解） 结构：保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首

14、席执行官之间的直接联系管理境外子企业。 适用情况：在 单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是 本土的独立性或反应能力 相对全球协作而言具有优先性。结构类型：1国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过 专门的国际事业部来管理。2国际子企业：国际子企业以 地理位置 为基础并在各国家内独立经营。在这些企 业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的 本土反应能力。3全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行 管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。4跨国企业：旨在将国际子

15、企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源与能力创建一个整合网络并从 中取得收益。第二节企业设计一、集权型对分权型（掌握）1集权型基本含义：拥有 多级管理层，并将决策权分配给顶级管理者。 其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。适用情况：产品线数量有限且关系比较密切的企业。优点：（1）易于协调 各职能间的决策。（2）对报告线的形式 进行了规范。（如利用管理账户）（3）能与企业的目标达成一致。（4）危急情况下能进行快速决策。（5）有助于实现 规模经济。（成本降低，效益提高）（6） 集权型结构比较适用于由 外部机构（比如专业的非营利企业：质监局、卫生检验 检疫局

16、等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：（1）高级管理层可能 不会重视个别部门 的不同要求。（2） 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长。（3）管理层级较多，对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。（激励效应降低）2分权型较宽的管理幅度基本含义：包含 少数的管理层， 并将决策权分配到较低的层级，从而具有 并呈现出扁平型结构（扁平化组织）。特点：（1）减少了公司总部的 信息负载。（2）提高了企业反应能力。（3） 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。二、环境的影响（掌握）一一环境是企业设计过程中的主要决定因素。1机械式设计原则：层次控制（用制度

17、管理）。适用情况：稳定的环境。特点：（1）将人力视为待管理的资源，如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确地限定。（2）具有许多规则与规定。（3）激励技术多来自 外部。（员工的外部而不是内心的激励）（4）非常重视企业层级的能力，并发展 忠诚与服从。（5）高度集权化与规范化。（6）主管在将 高层信息传达 给下属时具有 选择性。（7）通过正式的授权与影响 来实施权力。2有机式设计原则： 自动调节。适用情况：企业技术、市场定位或任务进入快速变化阶段。特点：（1）技能、经验与专业知识 被视为特有的、最为重要的资源。（2）以咨询与参与 为基础的领导风格是解决问题的常用方法。（3）高度重视企业文化

18、，并采用指引与标志的方式而不是采用规则与规定的方式来强 化企业文化。（4）强调工作成果、企业的生存与成长 高于忠诚与服从。（5）管理风格为参与性管理法。（6）组织结构是 分权型的结构。（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性。（8）通过专门技术 来实施权利。三、权变理论（理解）基本思想：企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性与权变思想。即:由于企业所处的环境总在变化，没有一种组织结构类型能够完全适合企业。 所以企业应随机应变，对组织结构类型不断地进行调整。重要变量：1复杂性：多元性企业，适合分权型的组织结构。2规模：规模大，采用规范化的结构。3环境4人力资源政策5披术第三节企业

19、构型一、结构构型的五个元素（一）作业核心由组织成员组成，并由他们直接参与商品生产与劳务供应。（二）顶点指组织内的高层管理层。任务包括：战略制定与边界管理。（三）技术结构指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。包括会计人员与计算机专家。（四）中间层指位于顶点与作业核心之间的 权力层。负责管理已完成的工作， 将战略顶点的愿望转变为作 业核心的工作。（五）支持性人员支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部 分。如律师、秘书、书记员以及餐饮人员等。二、组织构型（掌握）六种（一）简单型结构f创业型组织结构1表现：战略顶点直接控制作业核心，几乎没有中间层、技术结构与

20、支持性人员。2管理特征：直接监督，较为 灵活。3.适合环境：动态环境。（二）机械型企业f机械式系统企业（标准化模式）1. 表现：以战略顶点的优势为基础的简单结构，主要依靠技术结构的权力。2. 管理特征：强调规章制度，内部流程较为机械。3. 适合环境：简单稳定的环境。（三）专业型企业1. 表现：依靠作业核心的优势。2. 管理特征：拥有大量专业员工。3. 适合环境：提供个性化服务。（四）部门型结构f职能制组织结构类型1. 表现：具有有力的 中间层。2. 管理特征：解放战略顶点。（五）灵活型企业f矩阵制组织结构类型1. 表现：一种复杂无序的结构，其程序与流程都 未标准化，并且核心活动由项目小组执行。

21、2. 适合环境：适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。（六）使命型企业1. 表现：使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念与价值为基础。2. 适合环境：可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。三、部门的绩效测评（理解）1部门责任中心分类收入中心：只对收入负责的责任中心。比如销售部门。（开源）成本中心：负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。（节流）利润中心：即对费用负责又对收入与成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。 投资中心：企业内对资产负债表与利润负责的责任中心。2部门的绩效基层t衡量投资中心的绩效（1）已动用资本回报率（ROCE ）又称投资回报率（ROI ）或净资产

22、回报率（RONA ）。公式：已动用资本回报率 =（当期利润X 100%） /当期平均已动用资本使用原因：它能得出一个理想的集团 ROCE，即如果 所有部门的ROCE都是15%，并假 设将所有中心成本与资产都计入部门，那么集团整体 的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以 刺激集团每股收益的增长 ，并因而刺激股票价格的增 长。 它能够对 不同规模的部门 加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值 的部门，并且还可以识别出绩效较高与绩效较低的部门管理者。 由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理者较易理解。 由于财务报告系统会计算出利润与资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。

23、（2）剩余收益（RI）公式：剩余收益=部门利润-（部门净资产X必要报酬率）剩余收益的 运用并不广泛的原因：从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。 不能对不同规模的部门进行简单比较。 它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因 素，这一报酬率会因部门而异。 它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。（3 ）已动用资本回报率与剩余收益存在的问题： 短视性。以年度利润数据（一年的） 为基础，未考虑部门的未来收益。 阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新 的资产。 缺少战略控制。造成各部门关注自身的利益，而企业是希望通过协调与整合部门的运作来 取得集团的协同效

24、应。第四节 业务计划与实施内容一、业务计划与战略实施（熟悉）1业务计划的作用：（1 ）协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动。（2）从金融机构取得资金支持。（3）取得董事的批准。（4）当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或服务时，业务计划可以为企业赢 得合约。（5 ）制定年度预算。2业务计划的关键要素：目标描述、核心内容（包括各种业务问题与各自分析）、财务状况概述（比如预计收益与现金流量预测）。3六大类业务计划：营销一一研究与开发一一生产或运营策略采购人力资源配合一一质量管理一一、在战略实施中的 营销计划（掌握）案头调研实地调研帀场细分* H标帀场选择 帀场疋位* 产品（Produ

25、ct）+ 价格（Price）井销 Plac?）* 促销（Pramotion） Market Segmentation) (Targeting Markets) (Product Positioning)（一）营销战略实施的变量。1.对战略实施非常重要的 两个变量 ：市场细分 与 产品定位 。（理解）市场细分T目标市场选择T产品定位（1）市场细分：根据客户的需要与消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。 市场细分的重要性： 诸如市场开发、产品开发、市场渗透与差异化等战略都需要通过新的市场与产品来 不断增加销量。要想成功的实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。 市场细分使企业能够利用有限的

26、资源进行经营，无须大量生产、大量经销与大量的 广告。 市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点与促销。市场细分应考虑的 因素 ：（掌握） 可衡量性。指细分的市场是可以识别与衡量的， 即细分出来的市场不仅范围明确， 而且对其容量大小也 能大致做出判断。 可进入性。指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的， 即是企业通过努力能够使产品进入并对顾 客施加影响的市场。 适应性。细分市场是否符合集团的目标与资源。 稳定型。 细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测。 足量性。 细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性与获利性。(2) 目标市场选择(掌握)目标市场选择战略可

27、分为： 市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。适用于资源有限的小型企业。缺点：风险大。企业把所有命运都拴在这一种产品上。 选择性专业化。 不同细分市场配有不同的营销组合。 优点：分散风险。缺点：成本上升。 产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应 不同的细分市场。优点：有效地帮助企业成为此类产品的专家。缺点：由于不同消费者对产品的需求存在差异，所以用一种商品迎合每个消费者会存在风险。 市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。 市场全面化。企业要为整个市场服务。市场集申化 选拌性专业化 产品专业化 市场专业化 完

28、全市场覆盃(3 )产品定位是指了解用户/使用者认为具有特征性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映：与竞争者的产品或服务相比，想在业内取得成功，自 身产品或服务最重要的方面。产品定位的步骤：选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准。 画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准。 将主要竞争者的产品与服务划分在合成的四象限矩阵中。 在定位图中找到企业的产品或服务在指定木包市场最具影响力的区域。 制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。将产品定位用作战略实施工具的经验法则： 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足

29、其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽。 不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。 不要将自己定位在定位图中的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。(二) 市场调研技术方式市场调研是指系统性的收集、记录与分析与产品与服务的营销问题有关的信息。 市场调研计划的重要阶段：1定义并定位问题，设定目标。2建立假设。3调研，包括案头调研与实地调研。4数据收集。5分析与解释。6.结论与建议。案头调研：对现有的或二手资料进行收集与分析。实地调研：直接从回答者那里收集新的信息。（三）营销组合（4Ps

30、组合）四个基本要素：产品、促销、地点（分销）、价格。1. 产品策略。产品的作用：（1）满足客户需求。（2）产品差异化是企业竞争性战略的重要组成部分。产品的整体概念：核心产品（满足基本需求）+引申产品（提供额外价值，形成差异化）产品策略：（1）产品开发。 开发标准化产品：开发无虚饰但有质量保证的产品。适用于成本领 开发差异化或定制产品：适用于 壁龛（Niche ）市场战略。壁龛市场战略：竞争对手没有注意到的小众市场， 也称利基市场。（2）产品线特色化。 选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。比如采用适当的促销手段，为价格适中的低端产品或价格高昂的高端 产品创建优秀的产品形象。（3）产品线削减。

31、去掉花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。借助于销售与成本分析。（4）战略联盟与合营。 指企业与其他企业形成战略联盟或采取合营的方式进行生产经营。品牌策略：品牌的特征：名称、标记、关联性、个性。品牌策略：（1） 单一的企业名称。 优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。缺点：一旦某一产品出现质量问题，会影响同一品牌的其他产品。（2） 每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的 定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同 的品牌名称。（3）自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰

32、与五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。新产品开发：定义：指打开了新市场的产品、 取代了现有产品的产品以及现有产品的 替代产品。新产品开发的原因：（1 ）企业具有较高的 市场份额与较强的品牌实力，并在市场中具有独特的 竞争优势。（2）市场中有潜在的增长力。（3）客户需求的不断变化 需要新产品。持续的产品更新是纺织产品被淘汰的唯一途径。（4 ）需要进行 技术开发或采用技术开发。（5）企业需要对 市场的竞争创新 做出反应。新产品开发的风险：（1 ）在某些行业中， 缺乏新产品构思。（2）不断变小的细分市场使得 市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。（3 ）由于产品涉及复杂的研发

33、过程，因此产品开发失败的概率很高。（4） 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。（5） 即使产品获得成功， 但是由于被市场中的 竞争者“模仿”并加入其自身的创新与改良, 因而新产品的生命周期可能较短。2促销策略促销的目的：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望； 刺激客户的购买行为。促销组合的四个要素：（背）（1）广告促销：企业付费。在媒体投放。（2） 营业推广（销售促进）：非媒体促销，如试用品、折扣、礼品。（3） 公关宣传（公共关系）：指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象，不付费。（4）人员推销：企业的销售代表与客户进行接触。3地点策略

34、（分销策略）含义：分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。该决策取决的变量：（1 ）企业产品类型的 现有分销渠道。（2） 为企业产品建立自己的网络所需的费用。（3）存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化。（4）企业产品类型所处的 监管环境。分销渠道：包括产品或服务的移动与交换过程中所涉及的所有机构与人员，如零售商、批发商、分销商、经销商、代理商、特许经营与直销。（1）零售商：指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商。（2）批发商：指从竞争厂家购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业（注入零售 商）的中间商。（3 ）分销商与经销商：指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户

35、的企业。分销 商还对产品进行促销并提供售后服务。（4）代理商：购买生产商的产品并获取佣金，其佣金与产品销量无关。（5）特许经营者：是一家独立的企业，其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经 营活动并取得一定的销售份额。（6 ）直销：邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。分销渠道的类型：（1）直接分销：指产品无需具体的中间商而直接从生产商到消费者。（2）间接分销：指利用了中间商（批发商、零售商或可能两者）的分销系统。 独家分销：在每个地域市场仅适用一家零售商。 选择分销：使用一家以上的零售商，但并不是所有的分销商都愿意经销企业的产品。 密集分销：通过许多商店销售产品。4价格策略定价目标

36、：（1）通过利用需求、弹性与成本信息使 利润最大化。利润=价格X数量-成本2）实现投资的目标回报率（ROI、ROCE指标）。这一目标会导致采用成本导 向定价法。价格=成本x（ 1+目标回报率）（3）实现目标市场份额。（如：渗透定价法）（4）当市场 对价格非常敏感 时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。 定价策略：（1）产品差别定价法。 对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。经济学原理：如果对所有产品确定相同价格，那么其价格会低于购买力最强的客户细分市场愿意支付的价格，从而损失收益；但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分 市场愿意支付的价格，从而损失销量。对前者定高价，对后者定低价能够使企

37、业的收益最大化。要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的 市场间的“渗漏”（“窜货”）必须很小，这样才能保持市场的相对独立性。差别定价的不同方法：细分市场。 地点。 产品的版本。 时间。 动态定价。（2）产品上市定价法。 渗透定价法：新产品投放市场时确定一个 非常低的价格，以便抢占销售渠道与消费者群体。取得市场占有率。 撇脂定价法：在新产品上市之初确定 较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。快速收回成本。（四）营销计划（熟悉） 营销计划包括以下阶段： 1市场分析。2设定目标。3制定战略。4实施5评估与控制。（五）控制活动（熟悉）实施了营销战略之后，有必要进行

38、控制与绩效测评来支持计划目的。 营销控制流程的四个阶段：1. 制定战略与目标。2. 制定标准。3. 绩效评估。4. 纠正行动。三、在战略实施中的 研究与开发 计划T研发（理解）1. 纯研究：是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实施目的。2. 应用型研究：是指具有明显商业用途或实现目的的研究。3. 开发：是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术只是来生产新产品或系统。（ 1）拉动需求（满足需求） ：先有需求，根据需求进行研发。（ 2）技术推动（创造需求） ：先有研发，再推动需求。（一）研发的类型1. 产品研究新产品开发。2. 流程研究。（二）研发的战略作用1. 研发

39、的投资很大2. 成功的不确定性3. 根据战略模型了解：（1） 波特的基本战略（业务单位战略）：成本领先、差异化、集中化。 （ P61-63 ） 产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。（2） 波特的价值链：五种基本活动+四种辅助活动（ P41-43） 五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。 四种辅助活动：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。研发被纳入技术开发的支持性活动。 通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价 值链。（ 3）安索夫矩阵：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。（ P55）研发支持四个战略象限。 可

40、以通过产品求精来实现市场渗透战略与市场开发战略。产品开发与产品多元化需要更显著的产品创新。（4）行业与产品的生命周期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。 产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。（三）研发技术1. 研发战略要求 管理层制定鼓励创新性构思的政策 。包括：（ 1）必须给予创新财务支持，并可以通过为研发与市场研究投入资金以及为新构思投入风 险资金来实现。（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格与 组织结构。（3）管理者能积极地鼓励员工与客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励 他们更多地参与开发项目并为项目的成功付

41、出努力。（ 4）组建开发小组并由企业负责项目小组工作。（5）在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进 行培训并使其与时俱进。（6）由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（7）战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。2. 获取外部 企业的研发技术 还是在企业 内部开发研发技术的选择：（1）如果 技术 进步速度 缓慢 、市场 增长率 适中 ，并且新的市场进入者有很大的进入障碍。 内部 研发。（2）如果 技术 变化速度 较快 而市场增长缓慢 ，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大 风险。获取 外部 企业的研

42、发技术。（3）如果 技术变化速度 缓慢 但市场增长 迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。 从 外部 企业取得研发技术。（4）如果 技术 进步与 市场 增长都很 迅速。 内部研发。3. 研发战略方法：（ 1）成为向市场 推出新技术产品 的企业。（2）成为成功产品的 创新模仿者 ，从而使启动风险与成本最小化。（3）通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者（四）研发政策包括：1. 强化产品或流程改良。2. 强化应用型研究的基础。3. 成为领导者或跟随者。4. 开发机器人技术或手动流程。5. 对研发投入高额、适中或低额资金。6. 在企业内部进行研发或者将研发外

43、包。7. 利用大学研究者或私营企业的研究。四、在战略实施中的 生产或运营 计划（掌握） 企业三种传统核心职能：运营职能被视作三种传统核心职能之一。1. 运营。通过客户生产产品与提供服务来满足客户的订单与要求。2. 营销。识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。3. 产品与服务开发。设计新产品与新服务，从而提高企业的盈利能力。（一）运营流程及计划 运营流程的 四个因素：容量、种类、需求变动、可见性。 （背）1. 容量（规模） 。（1）大规模生产规模经济效益，降低成本，可以实现专业化分工。（2）小规模生产成本上升，无法实现专业化分工。2.种类。（1）生产很多品种需要足够的灵活性；工作变

44、得复杂，成本上升。（2）生产较少品种标准化生产，规模经济效益，效率提高，成本降低。 3.需求变动。（1）需求波动产能利用率低成本高（ 2）需求稳定产能利用率高成本低4. 可见性：运营流程为客户所见的程度。 （1）可见性高（服务型行业）员工技巧要求高；成本较高。（2）可见性低（生产性行业）员工技巧要求低，成本较低。（二）生产计划（三）产能计划（生产能力与市场需求要平衡） 1.指确定企业所需的 生产能力 以满足其产品不断变化的 需求 的过程。2. 产能计划的类型： 领先策略、滞后策略、匹配策略。（1）领先 策略：根据对需求增长的预期提前增加产能。进攻性策略。 目标：将客户从企业的竞争者手中吸引过来

45、。 劣势：通常会产生过量存货，过量存货导致成本既高昂又浪费。（2）滞后 策略：仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才能增加产能。相对 保守。优势：降低浪费的风险 劣势：导致潜在客户流失。（3）匹配 策略：少量的增加产能来应对市场需求的变化。比较稳健的策略。3. 平衡产能与需求的方法： （1）资源订单式生产：企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需 的服务。（订单T资源T生产）（2）订单生产式生产：企业对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需 的一种或多种资源的存货，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品会提供服务。源T订单T生产）（ 3）库存生产式生产：

46、企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服 务。制造业企业较为常见。 （资源T生产T订单）需要的时间、需要的地点才提供需要的产品。（四）及时生产系统（ JIT） /准时制生产1.JIT 理论的关键要素（1）不断改进。（2）消除浪费。浪费的七种类型：生产过剩的浪费。 等待的浪费。 搬运的浪费。 加工的浪费。 库存的浪费。 动作的浪费。 不良产品的浪费。（3）良好的工作场所整理。（4）缩短生产准备时间。（5）企业中所有员工的参与。2.JIT 的优点与缺点 优点：（ 1）库存量低。 减少了仓储空间，节约了租赁与保险费用。（2） 由于仅在需要时才取得存货，因此降低 了花费在存货上的运营

47、 成本 。（3）降低 了存货变质、陈旧或过时的可能性。（4）避免 因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。（5）由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念， 因而降低 了检查与返工他人 所生产的产品的时间。缺点：（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦 生产环节出错 则弥补空间较小 。（2）生产对供应商的依赖性较强 ，并且如果供应商没有按时配货， 则整个生产计划都 会被延误。（3） 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并 无备用的产成品 来满足预期以外的 订单。五、在战略实施中的 采购 策略（理解） 定义：采购是指企业取得所用的材料资源与业务服务的过程。

48、采购的任务：识别潜在供应商、对潜在供应商进行评价、招标、报价、对价格及支付事项进 行谈判、下订单、跟踪已下达订单、检查进货、对供应商付款。（一）货源策略1.单一货源策略 采购某种原材料或零配件时，仅从一家供应商处采购。 优点：（ 1）采购方能与供应商建立较为 稳固的关系。（ 2）便于信息的 保密。（ 3）能产生 规模经济。（ 4）随着与供应商的关系的加深，采购方更能获得高质量的货源。缺点：（ 1）若无其他供应商，则该 供应商的议价能力 就会增强。（ 2）采购方 容易受到 供应中断 的影响。（ 3）供应商 容易受到 订单量变动 的影响。2. 多货源策略 采购某种原材料或零配件时，从多家供应商处采

49、购。优点：（ 1）能够取得更多的 知识与专门技术。（ 2）一个供应商的 供货中断产生的影响较低（ 3）供应商之间的竞争有利于 对供应商压价。 缺点：（ 1）难以设计出有效的 质量保证 计划。2）供应商的承诺 较低。3）疏忽了 规模经济。3. 由供应商负责交付 一个完整的子部件 指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若 干供应商进行交易。优点：（ 1）允许采用 外部 专家与外部技术。（2）可为 内部员工 安排 其他任务。（ 3）采购主体能够就 规模经济 进行谈判。缺点：（ 1）第一阶供应商处于 显要地位。 （企业无法控制其更上游的供应商）（ 2）竞争者能够使用相同的外埠企业，因此企业在货源上不

50、太可能取得竞争优势。（二）采购组合 四个领域来取得最佳的采购组合： 1.质量 。原材料质量决定了产品质量。2. 数量 。（ 1）保有库存的成本。 （2）库存不足导致的生产延误。 3.价格。4. 交货 。交货时间及可靠性。（三）采购经理的职责1. 成本控制。2. 管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备。3. 生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。4. 供应商管理。定位供应商，并与供应商进行交易。5. 获取有关下列事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应 商。6. 维持库存水平。六、战略中的 人力资源 配合。（理解）（一）人力资源的战略作用1

51、. 定义：人力资源是取得、开发、管理与激发企业的关键资源的一种战略性与一贯性方法， 企业借此实现可持续竞争优势的目标。2.任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资 源。3. 人力资源管理需要考虑以下事项：（1）发展人力资源，以增加产品或服务的价值。（2）使员工为企业的价值观与目标而努力。（3）为管理层的利益而不是员工的利益服务。（4）为认识问题提供战略性解决方法。（5）使人力资源的发展与人力资源的策略相联系。4. 人力资源策略的目标：（1）精确识别出企业为实现短期、中期与长期的战略目标所需要的人才类型。（2）通过培训、发展与教育来激发员工潜力。（3）应尽可能

52、的提高任职早期表现出色的员工在员工总数中的比重。（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻就业者。（5）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。（6）招聘足够的、具备一定经验与成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。（7）激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。（8）寻求方法来提高最有才能的人员的绩效与生产效率。（9）创造企业文化， 使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华，组建一个金牌团队。（二）人力资源规划整体、长期的安排1.定义：指企业为取得、利用、改善与维持企业的人力资源而采取的策略。2.人才规划的四个主要阶段： （客观题）（1）分析 现有的员工 资

53、源。（2）估计企业 可能发生的变化。（ 3） 估计企业 未来的人才需求。（4）确定 人才供需之间的缺口 ，并制定消除该缺口的政策与计划。（三）人力资源计划短期的、1.人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。2.人力资源计划包括：（1）招聘计划（2）培训计划（3）再发展计划（4）生产力计划（5）冗余计划（6）保持计划（四）招聘与选拔1. 招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性质；确定该工作所需的技术、态度与能力；确 定该职位理想候选人的要求；通过广告或其他手段吸引求职者。2. 招聘方法：（1）内部招聘：以现有员工来补充空缺职位。优点： 通过晋升现有员工来进行内部招聘， 能调动员工积极性，

54、培养员工忠诚度，激发团队工作的热情，有助于鼓舞员工的整体士气。在管理现有员工时， 可通过已知数据进行选拔， 并且可通过在内部取得反馈来考察 员工是否适合该工作。 内部招聘能节约大量的招聘与选拔时间及费用。 如果需要培训，则招聘成本较高，但内部招聘通常无须作介绍，且企业可以按自身 要求对员工进行培训。缺点： 未被选拔的员工容易产生负面情绪； 或者员工晋升后成为前同事的主管， 管理比较困难。 适合该工作的员工可能在企业外部。 会降低“新视点”进入企业而产生的变化。 由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。（2）外部招聘：由企业外部的员工来补充空缺职位。优缺点与内部招聘相反。X

55、:、， .、 :要注意： 当企业无法在内部找到具有特殊技术与技能的员工时，外部招聘必不可少。某种程度上， 外部招聘对于重建人员配备非常有必要。 有必要给企业注入新鲜血液。五）继任计划1.益处：（1）如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。（2）容易实现持续性领导，从而减少方法与政策上的不当变动。（3）通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。2.特征：（1）应着眼未来。（2）应由高级管理层引导。（3）管理层的发展与管理层的评估与选择同样重要。（4）评估应当客观。（六）激励与奖励机制1. 人力资源管理最重要的方面是激励员工。2. 企业的奖励与评估机制应当反映出企业的价值观与信

56、念。（七）绩效评估1.企业可以通过以下几个要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度与达成效率、实现 目标过程中的资源利用情况。2.评估方法 ：（客观题）（1）员工的等级评定。 根据员工的总体绩效为员工评级。（2）评级量表。 将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域。（3）核对表。 给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰 当的表述。（4）自由报告。 为每个员工完成一份报告。（5）评估面谈。 由企业的相关负责人或人力资源的相关负责人面对面的交流。评估过 程的关键环节。八）员工的培训与发展七、战略实施中的质量管理（掌握）（一）质量的概念1质量保证：集中于产品或服务的产生方式。

57、设计程序与保障，旨在确保在开发与生产过程 中消除缺陷。2质量控制：检查与审核已经完成的工作。质量控制比质量保证关注的范围要小。3质量成本：为了保证与提高产品或服务的质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户与消费者需要而产生的一切 损失。质量成本包括：（1）预防成本。在提供产品或服务 之前发生的成本。（生产产品之前） （背+理解）目的：防止出现不合格的产品或服务。（2）鉴定费用。在产品或服务已经提供 之后发生的成本。如完工产品的检验成本与测试成本。（生产产品之后）目的：确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准 与使用性能。（3）内部失效成本。质量不足引起的成本。在时间转移

58、或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。（产品还在企业内部时发现质量问题，补救的成本。）（4）外部失效成本。质量不足产生的成本。在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。（产品已经转移出企业，消费者发现质量问题而提出的要求，企业付出的 成本。）（二）质量管理1质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。2企业需要做到以下几点：（1 ）建立产品或服务的质量标准。（2）根据标准制定计划。（3 ）如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量与采取控制行为。（4）必要时采取行动提高质量。（三）全面质量管理（ TQM ）1.全面的含义：（1）强调企业做质量管理

59、时不应只做事后管理，也要做事中、事前 的管理。（2）传统质量管理关注产品质量，全面质量管理关注企业的任何工作的质量。（ 3 ）企业内部的质量问题不应该只是由质量管理部门负责，企业的所有员工都应全 面参与，对质量负责。2.全面质量管理的两个观点：（1）预防成本与鉴定费用都要服从管理层的影响或控制。（强调事前的管理）（2）内部失效成本与外部失效成本是预防与坚定方面花费努力的结果。额外的预防努力会 减少内部失效成本，也可以减少外部失效成本。3.要素：（1）内部客户与外部供应商。（2）服务水平协议。（3）公司的质量文化。（4）授权。包括两个关键方面：允许员工能够 自由决定 如何使用掌握的技能与获得成为

60、一个有效的团队成员 所必需的新技能来完成必要的工作。 （企业管理层不要过多干预员工的工作， 发挥员工的积极性与创造性）使员工对实现生产目标与质量控制负责。第五节 战略实施中的领导层（熟悉）一、领导层的重要性 团结全体员工，激发奉献精神。二、领导层架构1.包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定业务战略。（与企业战略，若有需要。）2. 部门流程小组的领导者负责制定职能战略与职能预算，从而保证在整个企业中实施业务战略。3. 三个层次：（1）董事会。（2）高级以及中级管理者。（3）监督者与员工。三、领导在战略实施中的作用领导有三个阶段的转换： 1.领导确认需要改变。 （背）2.领导必须提供对未来的展望。3. 实施：（ 1） 沟通（2）沟通观点与战略（3）授权与发展其他人作为未来的领导。组织结构七种组织结构类型业务计划第一层次：营销