总裁八力管生产学员资料资料讲解

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1、总裁八力管生产学员资料 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一力：整合八方力组建团队整合资源的力量：0+0+0+0 1000一位拥有产品技术而闲置的人一位拥有管理能力而闲置的人一位拥有客户资源而闲置的人一位拥有土地、资金而闲置的人他们遇上一位拥有战略眼光的人生产管理团队如何整合？一、选择生产主管的第一标准：观念和企业（你）一致吗？观念转变是第一步，是最困难的一步，是最重要的一步。我们输给别人的地方是生活以及工作的观念和态度（台塑董事长王永庆）观念改变，

2、则行动变；行动改变，则习惯变；习惯改变，则命运变！原状命运观念价值观想法态度不断改变行为偶尔行动重复行动（27次）自觉行动习惯没有监督无为而治观念+行为+习惯（性格）机遇=机遇总是惠顾做好准备的人！1、企业的观念是什么？2、企业的观念是：愿景、使命、价值观 （企业文化的核心内容总裁要亲自提炼）愿景企业的将来是什么?与企业的愿景一致:愿意干、我要干、干得长久 使命为了实现愿景目标，做什么？有所为，有所不为：做正确的事 价值观为了履行使命，怎么做？在具体工作中判断：做合适的事。干得开心，干得主动3、生产主管要具备竞争的观念：了解企业面临的5大竞争 传统产业的六个基本竞争战略：低成本、差异化、集中化

3、、守信用、高速度、有文化、潜在进入者威胁替代品威胁卖方讨价还价能力买方讨价还价能力产业竞争对手现有公司间的争夺 守信用失去信用的竞争环境失去信用带来的问题：第一，士气低落，优秀人才流失。第二，恶化公司业绩，制约公司成长。第三，制约社会的进步。“信用”成为重要的竞争力企业不败法则：企业的品牌取决于做人的口碑；成败与否，在于做人！失去诚信，一文不值！职业道德是金，职业行为是路！鄙视：欺上瞒下、上下不一、说做两样、里外矛盾当面会说是是是，背后煽动去闹事一只是经济规律的“手”一只是企业文化的“手”有文化操纵市场经济的两只手 经济规律的“手”操纵市场经济其核心是：平衡社会物质的供求关系创造出质量、数量、

4、价格符合市场需求的产品最高境界！满足人们的物质需求 企业文化的“手”操纵市场经济某企业的观念：快乐地工作满足人们精神、心理的需求在某企业：员工得到充分的尊重这不是劳动竞赛的奖励？愉悦最高境界！4、生产主管要具备全局观念企业需要帮助企业成功的人才，让所有的工作增加价值而不仅仅是做事的人企业的成功之道：处处为客户着想每天都在求新求变6、生产主管以全局的观念看待上司要心存感激：生活在感恩的世界里（佛）：感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识；感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障；感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立；感激斥责你的人，因为他助长了你的智慧 感激过去给

5、予你技能、帮助的前辈；感激工作给予你生存、学习的机会；感激上司给予你信任、锻炼的舞台；感激 感激所有使你坚定成就的人 上司是人，不是神：以私有制的观念看待老板！向上司提案，不是提问：7、生产主管以全局的观念看待自己 完成任务是天职 合理的要求是训练 不合理的要求是磨练 人生最大的敌人莫过于自己，找方法的人成功，找借口的人失败 常常听到的话：我不知道，没人教过我，我不会做 我的本职工作做到了 我已经尽力了 我向上司报告过了 我没有办法让工资晚一步（时间差）工资能力业绩工作的平台首先要得到什么？手工业时代的小学徒不要老想失去什么，告诉自己拥有什么 缺钱是暂时的贫困，缺心态是永久的贫困 在乎赚钱只有

6、临时的饭碗，看中学习才有终身的饭碗。订单再多生产再累不会苦；没有订单可干是真正的苦。不要做三只管、三不问干部：只管上班，不问贡献；只管要薪，不问绩效；只管指示，不问结果。不要被“新公平精神”击倒：我做得多，我得的少；他拿得多，我得的少；小人得志多，君子我得志少；所以我要愤愤不平、额外补偿（消极怠工、贪污腐败）不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为国家做些什么？（谁说的）具备敬业的精神敬业就是永远超出别人的想象一流：别人不告诉你，就能出色完成任务；二流：告诉你一次，你就能去做；三流：告诉二次，才会去做；四流：形势所迫，才会做；最下等：盯着他做，也做不好。敬业就是将细节做得更好世界是公平的：敷

7、衍的态度/敷衍的回报尽善尽美的态度/尽善尽美的回报事情从小处做起细节财富从小钱挣起勤俭细节决定成败潜能激发显能隐藏无能敬业就是最大限度地挖掘自己的潜力 别人不承认你，是因为你的能力没有发挥。市场承认的是显能，不是潜能！敬业就是百折不挠成功往往就在再坚持一下之中追求新的目标 敬业就是不断设立新的目标 不要忘记的心智地图：小太阳 准确地把握现状 不断地发现问题寻找差距（问题意识案例）制定改善方案达成目标、减小差距 管理=目标现状问题点、差距改善方案缩小差距就是改善，改善是重要职责 工作=维持+改善终身学习确保不断成长 维持改善改善 维持 难易工人中层管理者高层管理者经营者按照现有的标准、规范工作发

8、现问题、分析问题、解决问题、形成更好的标准规范。遵守十大纪律、五项注意维护公司利益维护上司形象遵守公司纪律服从工作安排按时完成任务外部出了问题，注意从内部找起员工出了问题，注意从主管找起工作出了问题，注意从自身找起经营出了问题，注意从管理找起今天出了问题，注意从昨天找起保守企业机密不贪不义之财杜绝不良恶习禁传流言蜚语永远公私分明 生产主管：具有 一样的眼睛 一样的耳朵 一样的速度 一样的力量8、生产主管以全局的观念看待同事 一心打造管理团队个人英雄主义成为历史 得理也让人，难得有糊涂 指名道姓，不如点到为止 理直气壮不如理直气和恶语伤人不如和风细雨（语）人不是神，“责怪”不会减少差错。9、生产

9、主管以全局的观念看待部下 成为部下的上司，还是教练 将责任推给部下，还是勇于负责 松下的“终极管理”给部下的是阻力，还是是动力 过度的是压力 “错”是我的原因，“对”是你的努力！口授示范试做检查 主管是否掌握部下培训的有效方法？“机会教育”目标完不成，不是下属不愿做，而是不会做1、先讲再做，边做边讲2、边做边问，确保看懂3、一次一步，循序渐进1、先讲再做，边讲边做2、做错即停，说出要领3、从头再做，理解为止1、先行协助，逐步独立2、定期检查，及时纠正3、重点关心，稳步成长OJT 三字经我示范，你观察我指导，你试做你试做，我指导你做好，我鼓励你做错，我纠正你汇报，我跟踪1、平心静气、营造氛围2、

10、边讲边写、清楚完整 强调要点3、适才施教，掌握进度 确保理解二、选择生产主管的重要方法1、生产主管的人力资源“自己人”可不用空降兵要磨合：学院派要磨练：土八路要培训：观念、德技能、才干人才评价矩阵人赘(裁)废品少德少才坚决不用人财.正品有德有才破格使用人材.毒品有才少德限制使用人在.次品有德少才培养使用“自己人”可不用例：兄弟共同创业、独生子女、培养下一代特点：忠诚度绝对高我爱我家，上阵还得父子兵，自己人永不背叛；官僚滋生地一旦自己人观念差距很大，“外人”就很苦恼；资源有限“自己人”无法快速再生；财产的传承重要，还是事业的传承重要对策：观念要转变：将事业传承给能顶天立地的人；有分歧要关起门来打

11、架。风险要规避：2个方法：技术秘密：设立技术部管理核心生产技术，生产部只获得现场作业技术生产成本：老总的心声：我尽最大可能的守法，不被小人捏着走 资源要珍惜：宁愿堂堂正正做纳税者将“自己人”用到最重要的岗位上生产主管可以不用“自己人”空降兵要磨合：特点：固步自封：辉煌的历史成为包袱！定位错了：真正的职责没有担当 民营企业的生产主管该做什么，该怎么做，需要具备的能力是什么而是想当然、按照过去的习惯在履行职责目空一切：你一个小农民懂什么！对策：观念的差距要磨合管理的差距要指导（没有现成的能人）帮助空降兵落地（具体的职责分解、指导 只给“生产副总”的职务学院派要磨练：三怕一少：苦、累、脏，嫌少特点：

12、追求理想：书上怎么说；500强怎么做，不知天高地厚、不食人间烟火、不知柴米油盐；追求享乐：钱对于他们永远不够，不会量入付出；追求仕途：到哪里都在意“官”，都在意放在什么位置上。对策磨练：“知识分子要走与工农相结合的道路”没有错“吃得苦中苦，方为人上人”没有错“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”劳动改造没有错半路跑了也不错：大浪淘沙，留下的是好样的、是长远的、是对企业的将来有用的。10：1土八路要培训：这些人的特点是？极高的忠诚度“炮都轰不走”极强的排斥心“轰走空降兵的都是他们”极大的顽固性“满足现状、贪图安逸、小富即安、

13、不求上进”对策：要培训：其中不乏藏龙卧虎之士，通过培训发现他们、培养他们让他们担起大梁这是企业的无价之宝！要培训：其中虽然有糟粕之人，也要通过培训证实：他们实在是“扶不起的阿斗”将他们养起来（蓄水池）不能亏待了老臣要培训：无论是谁，都要将家乡观念扭转，做国际人、敞开心扉、海纳百川、吸纳能人志士、成为国际优秀企业将他们打散不能让他们抱团（例日本人）培训的力量 将来只有2种企业：学习型与死亡式 职业学习、终身学习 学历 互联网、移动技术推进学习 每个企业拥有自己的培训机制：内部培训为主、外部培训为辅 内部培训责任人：最高老总各级管理者，管理者即教练 被动学习主动学习（没有习惯、没有学习能力）个体学

14、习群体学习（孤独感、互动力）自主学习引导学习（没有判断适合的能力）线上学习线下学习相结合（学以致用）人才渠道 空降兵 内部人才 ：内部培养 公司吸引力 自己的圈子（同学等）内部人推荐 专家推荐 特殊人群（军人、女人、学校）退休人员（日本等）、正常渠道、猎头、客户合作者、竞争对手、2、生产主管的选聘流程：三字经：三个里面选一个（最后拍板是总裁）总裁面对3个候选人人力资源要面对几个？三个月试用期三年成为生产部长3、生产主管的后备力量（战略发展决定）永远不要吊在一棵树上放“助理”的企业计件工资怎么办？在每个课长以上的职务边上放“助手”后备力量生产部长生产课长生产课长部长助理课长助理组长组长组长组长课

15、长助理第二力：营造职场力激励团队总裁管生产的关键改变：管事（企业不大，可以直接管事）管人（企业发展了，通过组织人来管事）管规则（制定游戏规则，尤其是激励机制）流程顺畅，职责明确，考核健全，充分授权健康的职场塑造了管理团队的职业素养，不仅仅是因为人：“自己人”、空降兵、学院派、土八路观念:山不过来,我过去;你不过来,我过去总裁最担心的是什么？一、流程顺畅流程确保企业的运作少出现偏差我没有流程也能办好企业那是开始诸多企业总结人治阶段就失败的原因：决策的浪漫化、模糊化、急躁化：盲目扩张、浮躁冒进、急功近利、得意忘形、投机取巧，三拍（脑袋、胸脯、屁股）；缺乏管理和管理的不规范：关系哲学、血缘构架；人才

16、奇缺：企业家事必躬亲，生死系于一身，生老病死，企业难以延续，富不过三代（20%二代、13%三代）；员工水准：百姓；人治 凭经验：胆大、勤奋、天赋；人治向法治过度，是民营企业的的瓶颈：发展中国家与发达国家的差距主要是制度差异；落后企业与先进企业的差异，主要也是制度差异；制度是科学规律在本企业的应用：流程、职责、行为准则；制度塑造员工的成长环境：西点军校22条，让好人变坏？百姓+制度=军人、职业化员工；文治是最高境界：一滴水汇入大海，成为海水；一滴水落入阴沟，变为污水；员工迈向：卓越人治 凭经验：胆大、勤奋、天赋；法制 按科学：借鉴成功企业的规律，快速成长；文制 企业文化；无为而治人治时期：活力比

17、规范重要；豪气比谨慎重要；胆识比见识重要；见识比知识重要；总裁就是独裁；人治 凭经验：胆大、勤奋、天赋；法制 按科学：借鉴成功企业的规律，快速成长；文制 企业文化；无为而治法治时期：理性比盲目重要；知识比胆识重要；团队比个人重要；持续比快速重要；健康比庞大重要；总裁就是教练；建好全部的业务流程，是公司规范化运作的财富；是准时交货、保证质量、提高效率的条件；是对部下的爱护、责任（考验的代价）；是各部门间和谐、合作、共赢的保证；是绩效考核、工资评定的基础；是信任部下的佐证（BL?谁做?）;二、职责明确三、考核健全.工具：职责说明书流程的执行力要素：团队氛围强的企业到团队职责：中国企业的团队建设较难

18、；中国企业的流程细化一般要到岗位职责直至个人职责；流程细化到岗位的具体形式：岗位职责流程分析一：该岗位需要做哪些事。流程分析二：该岗位的工作量有多大，设置合理吗，需要几个人流程分析三：该岗位的：输入者及输入增值流程产出及接受者,与该岗位配合的其它岗位及输入的资源,增值流程的标准：文档、工作，时间，质量等,完成此工作需要的知识基本职责（按工作重要度排列）%产出产品或文档等工作结果（或管理重点）权限项目值（或结果）周期主报抄报12制定岗位职责:岗位职责说明书，案例一（简单）：职位名称:任职者:（签字）时间:主管名称:主管者:（签字）时间:任职期限：工资基数：出勤时间：部下：任职资格（最低要求）：1

19、、最终学历：2、培训经历：3、经验：4、观念态度：5、身体：6、工作场所：7、工作环境：职责概述：职位影响度（业务流程组织图）：上司：内部（前道）：外部（后道）：开发项目（奖金额元）主设计人步骤责任部门完成时间管理项目主报1改善职责（按工作重要度排列）%产出产品或文档等工作结果（或管理重点）权限项目值（或结果）周期主报抄报12案例：订单式计划流程的工具：信息流客户生产计划生产车间发货入库入库订单计划领料物流巡查在生产中的地位在西方：好的计划是成功的一半在中国：员工只做你检查的！不做你布置的！检查是重要执行力！检查撬动了改善循环！A PC DA PC D如何解决问题的：发现问题现场调查回到办公室

20、分析制定改善方案再到现场实施三现现策 现场现物即时到现场即位看现物立即制定改善对策（现策）进行改善现场巡查的方法，占比时间最大，如何巡查（服装、本子、直线、肢体、眼、脑）巡查的是观念为了发现问题去巡查什么是问题？心智地图：小太阳问题是持续改善的种子问题是提升能力的机会问题是展示才能的机会没有问题是因为没有发现问题的能力没有问题是因为已经深陷问题中差距就是问题点改善方案现场巡查：目标、标准、客户要求；Q、C、D、S、M、P八大浪费非作业人员存在人环法料机四、充分授权：解除束缚力、解放君子工具不够购买钱的审批权限总经理交货期、质量、成本生产问题点人机料环法生产主管的手脚被束缚了对策：为你的生产主管

21、松绑授权如何授权一、用预算授权，例：生产副总签字权料：工：费：二、用流程授权例：用人权限（略）采购权限（略）三、授权弃权，充分授权的保证1、财务力量的健全：预算靠财务；财务靠数据；数据靠积累。2、流程的健全：3、报告体系的健全：月度报告 季度报告 年度报告 过程重要？结果重要4、监察力量的健全：第三力：另树监察力鞭策强将一、流程中确立的监察力：报告1、报告方向：2、报告内容：目标、实绩、差异、原因、后期对策、授权项目等3、监察方法：可以由助理初审，提炼要点 总裁必须亲自检查：从总额细目 总裁必须每月查出问题：不查出问题决不罢休二、内部设立的专职监察力：检查、审计1、特别挑剔、不易合作的人最适合

22、（企业只能有1个这样的人）2、无法安排的自己人最适合三、外部聘请的幕僚监察力：检查、审计1、幕僚机构“多”合适还是“少”合适2、幕僚机构放1个合适吗？总经理部长部长法律顾问课长科长课长课长课长财务顾问审计顾问管理顾问四、预示警戒力爱惜能人某企业对特殊岗位、高层管理者的“6不”戒律一、不违法。不得从事中华人民共和国相关的法律、行政法规所禁止的一切违法犯罪活动。其中包括：1、中华人民共和国产品质量法；2、中华人民共和国消费者权益保护法；3、中华人民共和国环境保护法；4、二、不贪污。1、不得利用职务上的便利，索取或者收受商业贿赂，损害公司的合法利益；2、三、不泄密。1、不得泄露本企业的商业秘密；2、

23、四、不颓废。1、不得以固有的知识作为经营的资本，要不断学习新观念、新知识，掌握国际最先进的专业知识与管理理念，建设国际型管理团队；2、不得拒绝参加各种有益的培训，企业正式运行前，必须参加指定的关联培训；3、在经营活动中，必须推进各种培训、学习，培养部下。五、不贬值。1、保证企业的固定资产净值不减少2、六、不从事第二职业。第四力：巧借外脑力觅求良师一、总裁何时借外脑：明显感觉：部下和我脱节，找个梯子：让部下“跟上我”。训练一支能战斗的管理团队二、总裁借外脑的准备外脑为辅、内脑为主，有自己的目标是前提三、外脑扮演的角色：总裁代言人让“专家”提炼你的愿景、使命、价值观，向全员做“系统”的培训让“专家

24、”指出你的问题点；让“专家”分析其中的要因；让“专家”提出改善建议；让“专家”现场检查、评价、指导，提出后期改善方向借用“专家”的头脑，让你的想法系统化；借用“专家”的口才，让你的员工信服：你的想法是科学的；借用“专家”的智慧，将复杂的理论简单化、别人的经验实用化！借用“专家”的判断，砍掉你的盘根错节绝对不要将“外脑”变成“保姆、警察”！四、外脑起到的作用：整合力量、建设团队、留下永久的财富！人1、夯实基础：现场管理-5S改善外脑给与的系统改善建议：制造业生产管理大厦（生产管理知识心智地图）2、全员提案，引入专题改善P效率改善Q3质量改善C4成本改善D5交期改善S安全改善M士气改善6、精益生产

25、21CN的客户下订单不再在饭桌、舞场、展览会 而是在现场！软泡硬磨1个月,不如现场1小时!眼睛盯着市场,功夫化在现场!第五力：夯实地基力现场管理5S改善太简单了：不就是搞卫生嘛！为了迎接参观者！是形式、是表面文章！是小事!忙了，生产；闲了，搞5S。太简单！可有可无！推进5S的前提是：转变观念将简单的事千百遍地都做对是不简单！将容易的事让每个人都能做对是不容易！现场5S是重大战略被管理科学证实。5S是训练队伍的战场训练管理团队观念转变 重复行动 养成习惯将这样的观念根植于管理团队：对企业拳拳儿女之情：怀揣感恩之心做好挡箭牌对员工潺潺父母之心：“对”是你的努力，“错”是我的原因对同事坦坦宽容之怀：

26、得理也让人难得有糊涂对自己孜孜不倦之力：忘却过去苦功追求未来梦适应上司、影响同事、提升自己、培养部下培养员工队伍遵守作业标准、工艺流程、公司规则培养主人翁观念：爱工作、爱岗位、爱工厂、爱团队、爱自己培养全员参与、全员行动、全员提升、全员提案的现场1S-分类Sort 2S-定位Set in Order 3S-刷洗Shine 4S-标准化Standardize5S-制度化Sustain东西方对5S的不同认知1S-整理SEIRI 2S-整顿SEITON 3S-清扫SEISO 4S-清洁SEIKETSU5S-素养SEITSUKE后期的不断提炼：6S安全（Safety)7S服务（Service)8S满意

27、度（Satisfaction)9S节约（Save)基础是5S,核心是提升人的素养结构1S5S一、5S在生产管理中的地位二、5S的10步法推进整理（1S）第一步：成立推行组织，全员发动-全员培训统一观念第二步：揭示问题点第三步：主题选定、目标设定、对策制定（整理）第四步：分工第五步：现场指导第六步：检查与评价第七步：现场观摩第八步：公示评价结果第九步：标准化第十步：揭示深度问题点及后期计划（整顿）三、2S：整顿四、目视管理推进整顿五、3S：清扫六、4S：清洁七、5S：素养让工作成为游戏(学员中?)推进步骤重要工具第一步：成立推行组织，全员发动-全员培训统一观念非正式组织的援助系统全公司形成良好的

28、文化氛围：现场第一、关注现场、5S成为全公司的共同目标组长（总经理）组员一办公室主任组员二品管部长组员三技术部长常务组长制造部长督导顾老师组员四保卫部长组员五采购部长成品仓库辅导员铸造车间辅导员机加工车间辅导员食堂宿舍辅导员材料仓库辅导员装配车间辅导员发动全员艰难重要全员统一观念全员培训（全员对话），可以不培训吗条件是：中间力量能够承担准确传达的职责第四步：分工1、首先是领导小组的分工：预测行政组织难以执行，对全员的作用又很大的部门，领导小组要重点援助！2、明确各个部门的分工：3、直至员工的分工：第五步：现场指导1、统一指导确保全员进行。2、统一行动每个部门都要求行动。方式：首次行动一定要统一

29、，培训后的第一天 日常行动不一定在同一天，现场要在工作完成之后。限定时间范围内完成。3、现场指导第九步：标准化专题改善成果：标准书的三大工具也是列入日常管理的前提（5S案例）一、作业标准（作业标准必须包含的三要素：生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序）二、点检表三、检查评价表案例：一、作业标准1、设备清洁作业标准2、设备润滑作业标准3、设备巡检作业标准二、点检表1、设备清洁点检表2、设备润滑点检表3、设备巡检点检表三、检查评价表人人能看懂的现场作业指导书正确表达正确理解简单化图表数字文字？现场管理三大工具（形式相近）：标准化、目视管理、看板管理不是系统的管理体系或方法，没有必须遵循的步骤。多

30、学多做是关键四、目视管理1、目视管理的功能2、目视管理的工具3、目视管理的实例127颜色线条信号灯标示符号人28例机33例料25例法23例环18例实物模版看板质量交货期安全区域3、目视管理的实例127例（人机料法环）选择使用：多？少？合适最好！人-目视管理28例：作用：鼓舞士气，激发干劲。降低新员工的紧张感；展示各个工作流程；减少许多问与答；减少工作的冲突因素；弘扬多技能、高绩效；缔造井然有序的氛围；倡导融洽的人际关系；全体员工士气高昂地投入工作。人（1）现场组织机构标示法（2）分工标示法（3）职责看板（4）工作内容看板（5）多能工看板（6）绩效看板（7）新人介绍看板（8）穿戴看板（9）换鞋标

31、示法（10）行走标示法（11）手套摆放标示法（12）停车标示法（13）生活物品摆放标示法（14）生活区域标示法（15）参加早会看板（16）参加军训看板（17）参加培训看板（18）用餐标示法（19）吸烟标示法（20）卫生用具放置标示法（21）垃圾摆放标示法（22）洗手间文化引导标示法（23）员工提案引导标示法（24）素养引导标示法（25）人员去向看板（26）公司刊物（27）公司专栏（28）车间（班组）看板机（1）设备管理看板换件周期（2）设备操作标准看板（3）扳手型阀门直线标示法（4）轮式阀门标示法（5）旋转体旋转标示方法（6）风口飘带标示法（7）仪表限度颜色标示法（8）驱动部位透明化（9）管道

32、颜色标示法（10）部件松紧状态直线标示法（11）电器开关标示法（12）电器控制箱标示法（13）额定电压标示法（14）线路定位法（生产、办公）（15）计量限度标示法（16）员工自主改善的各种标示法（17）自働化信号灯标示法（18）设备异常处置看板（19）设备点检看板（20）设备保养看板（21）设备加油标示法（22）设备状态标示法（23）模具履历看板（24）模具寿命看板（25）模具状态看板（26）模具库存看板（27）工具形迹看板（28）工具配件模版（29）零件定置容器（30）装配部件定位盒（31）搬运车放置标示法（32）计量器具放置标示法（33）汽车停放标示法料（1）仓库分布图（2）物料区域标示法

33、（3）物料标示法（4）数量标示法（5）安全在库标示法（6）中药式分类法（7）先进先出作业法（8）装箱看板（9）发货看板（10）傻瓜化计算看板（11）现场物料拉动看板（12）现场5定标示法（13）现场物料流转看板（14）现场材料摆放标示（15）现场材料行迹摆放（16）现场材料颜色标示法（17）现场周转箱颜色标示法（18）现场半成品标示法（19）现场产品摆放标示法（20）现场物料底盘颜色标示法（21）检验物品（药品）的行迹标示法（22）资料摆放标示法（23）文具摆放标示法（24）桌面定位标示法（25）办公设施责任标示法法（1）工艺流程图（2）重点工序控制图（3）工艺标准（4）标准作业指导书（5）实

34、物质量标准展示台（6）质量流转卡（7）首检纪录表（8）检记录表（9）质量管理看板（10）待检实物展示台（11）不良品展示台（12）主生产计划看板（13）班组生产计划看板（14）换模作业目标看板（15）拉动式生产看板（16）生产指示看板（17）作业安排看板（18）生产进度看板（19）急件插单看板（20）生产差异看板（21）电子看板（22）联络看板（23）间接部门承诺看板环（1）厂区分布标示方法（2）公司部门区域标示方法（3）车间区域标示方法（4）车间区域标示线（5）办公区域标示线（6）定位颜色标示线（7）工位布局表示方法（8）作业台定位标示方法（9）作业人员区域标识方法（10）消防器材使用方法看

35、板（11）危险区域标示线（12）障碍标示方法（13）危险物标示方法（14）安全标示（15）安全标语（16）安全生产看板（17）安全保健角（18）事故应急看板 整理：1、敢舍得2、腾出空间3、三清4、十步推进法整顿：1、会摆放2、易取易用易放3、三定4、目视管理清扫：1、会点检2、治理脏污3、三扫 二灭清洁：1、能稳定2、持久向上3、三不 素养1、人人守规定 养成好习惯2、提升素养3、三守4、让工作成为游戏总结5S精髓：1、智慧2、目标3、方法4、核心技巧5S成功推进的标识：提升人的素养（标识？）全员提案第六力：持续推动力专题改善1、夯实基础：现场管理-5S改善2、全员提案，引入专题改善P效率改

36、善Q3质量改善C4成本改善D5交期改善S安全改善M士气改善6、精益生产一、全员提案推进的关键点1、及时引入5S取得效果，员工素养明显提升，有员工提出建议立刻引入2、及时统计分析对员工建议的热情要小心呵护，具体的方式是：当回事。即必须认真收集、及时采纳。3、及时回复4、及时提炼：专题改善5、质量改善专题之路:SDCA+PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA-S标准：符合标准-D实施：零缺陷-C检查：质量成本-A处置：改善预防-P计划：改善目标对策-D实施：对策实施-C检查：对策评价-A处置：标准化当你的部下超越你的期待工作完成得很好的时候，你会做出什么样的手势建议：永远不要只说“

37、OK”，优秀领导的特点之一：永不满足始终伸出手指，指引新的方向！虽然我们取得了很好的成绩但是，还有很多不足：我们要达成新的目标专题改善的必达目标第七力：尖端挑战力精益生产5S是基础没有5S就没有精益5S永远伴随！1、夯实基础：现场管理-5S改善2、全员提案，引入专题改善P效率改善Q3质量改善C4成本改善D5交期改善S安全改善M士气改善6、精益生产一、精益生产简介：1、精益生产的时代背景丰田佐吉1890人力织布机、1896动力、1901自动“百忍千锻事遂全”一郎在美国10个月丰田创立于1933年，1935年AI型汽车试制成功，到1950年总产量福特的日产量需求不足、技术落后、资金不足 变化时间1

38、903 1950 1980 1990 2000福特成立，1908第一辆T型车，1913年世界首创流水线，成为大批量、少品种生产方式的代表，规模效应带动低成本，共1,500万辆的世界记录。被尊称“为世界装上轮子”、汽车品牌价值榜首，全球所有品牌第七。5070年，大野耐一等开创了精益生产，不可能不必要大批量生产的情况下，创立多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式并取得了显著的成就，但当时整个西方经济高速增长，丰田生产方式没有受到重视，1973年的石油危机，将整个西方经济带入了黑暗，大批量生产日显其弱，丰田公司的业绩开始上升，1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国，

39、89年占30%，精益生产方式开始为世人所瞩目。2、精益生产的实践世界各国各行业西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，日本通过北美和西欧的投资办厂进入世界市场。美国排除对日本的偏见，首先在汽车行业内，福特的新联公司的弗里蒙特工厂，最先“复制”丰田制造方式企业。取得了令人惊异的效果。福特、克莱斯勒、通用等到日本取经。从而开始了世界各地主动向丰田学习的历史。几乎所有的汽车制造厂开始吸收精益生产的思想“实施精益运作”成为汽车配件行业的“准入证”随后，在越来越多的其他行业，被广泛地吸收与推广。并获得巨大成功.但也有出现负效应：约13。原因：行业生产特点；社会文化问题；不一而论。精益生产汽车制造业建筑业

40、服务业民航和运输业医疗保健领域通信业 邮政业软件开发业军事后勤 精益政府中国开始推进的时间比美国早，但是速度慢21世纪，整个中国制造业，必须开始精益生产的征程，中国的企业家们一定要追赶全球尖端的生产体系提升时间 1985 1990 1995 200085年美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，14个国家的专家 用了近5年的时间，对90多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年，出版了改造世界的机器James P.Womack 等著将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）“Lean”是“瘦”的意思，中文译者转“瘦

41、”为“精”是一个成功之作但所注重的是具体活动方法，没有形成一个完整的思想体系。20世纪90年代美国国防部和空军进行精益生产研究和实践。1993“国防制造企业战略”、“精益航空计划”等政府活动。武器生产应用精益成为军购合同的必要条件除了汽车行业又有更多的美国企业实施精益生产。1997年3月，在美国军方支持下灵巧炸弹JDAM采用精益生产，将生产成本降低55%，交付期提前35%，将节省50亿美元。学者、企业、乃至政府的研究和实践，证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。1996年精益思想（Lean Thinking）一书问世（James Womack、Daniel Jones 著

42、)精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。3、精益生产理论的诞生4、精益生产被公认为：人类工业化历程的第三个里程碑 Craft手工生产Mass大规模生产Lean精益生产低产量个性化大批量少品种流水线工序式生产设备大、难组合小批量多品种需求拉动缩短交货期增加价值减少浪费大规模生产的特点：分工过细：缺乏整体统一，阻碍生产率的发挥；分工过细：导致各自为政、大批量生产、过量生产、大量存货和排队等待等浪费；分工过细：只关注自己、不重视用户、不关心质量、缺乏创新等弊病；分工过细：产生金字塔式的层级管理，产生官僚主义，压抑职工的创造热情。5、精益生产的定义：适时、适量、适物，做有价值的工作。在需

43、要的时候，按需要的量，生产所需要的产品JUST IN TIME减少浪费不管你称呼它什么，已经被世界认同：精益生产、柔性化生产、JIT、看板生产、拉动式生产、一个流生产、U型生产5S、6、TPM 生产方式都是源自丰田的生产方式(TPS-Toyota Production System)精益生产精益生产：消除浪费、创造价值；精益生产：人、过程和技术的最佳集成；精益生产：销售、设计、工艺、供应、生产、服务全过程渗透；精益生产：“改善工具箱”中的各种方法循序渐进、逐步提升、不断扩充、追求尽善尽。精益生产五个原则：按照客户的需求，定义我们做什么事是有价值的！按照价值流组织全部的生产活动！让价值流动起来！

44、让客户的需求拉动价值流！追求完美，永不停止改善的步伐！精益生产1、价值2、价值流3、流动4、拉动5、完美 消灭浪费、创造价值二、领先一步、高人一筹1、成本改善三全：全员、全面、全过程成本是设计出来的、成本是采购出来的、成本是盘点出来的、成本是制造出来的、成本是销售出来的、成本是管理、习惯出来的！技术是企业利润的设计者；采购是企业利润的创造者;仓管是企业利润的监管者；生产是企业利润的实施者；销售是企业利润的兑现者；管理是企业利润的领导者；成本利润+=成交价市场价竞争力-=成交价-=目标成本利润主义售价主义成本主义降低精益发展1、站在客户的立场上考虑价值，剔除所有的浪费对成本重新思考，确定目标成本

45、精益思想的核心：价格、利润由外界决定，目标成本由内部决定 利润案例（万元、%）：将毛利润增加利润增减比例填入。最后20%习题+7.5-75+15说明1个事实：对利润的影响：成本 销售 成本降低10%利润增加4倍!-425+850+150+425+75-42.5-7.5+85+42.5-32.52.5952552.517.51065656565656565467.5382.5340510382.5467.5425500450500600500550500成本营业额成本营业额成本营业额成本营业额20%10%20%10%原基准增减比例%增加利润毛利润固定费用制造成本营业额项目追求“低成本”设计：(1

46、)设计概念追求明确：为客户创造的价值是什么:使用？外观？收藏？增值？(2)设计零件数追求“零”；部件追求“通”；装配追求“一蹴而就”；(3)设计材料追求“新、廉”与“环保”；(4)设计品质追求“适度”满足客户需求为适度(5)设计工序追求“不滞留”；“短流水”；“无中间仓库”；“无无效”；(6)技术文件追求：完整（BOM、标准成本）、准确（装配）、书面（口头）成本是采购出来的观念1：低成本采购要素：科学合理的计划观念2：低成本采购要素：对供应商的管理观念3：低成本采购要素：低价格低成本观念4：低成本采购要素：付款期能够融资观念5：低成本采购要素：交货期稳定观念6：低成本采购要素：品质稳定（好？）

47、观念7：低成本采购要素：腐败的防范靠制度，不是靠信任要领：将采购作为赚钱的部门去经营，而不是作为花钱的部门去管理，更不是作为腐败的部门去斗争。采购四口诀三分一统：价格，采购，验收；合同的签约统一管理。三统一分：采购验收，审核结算，转帐付款；费用要分开控制三公开两必须：品种，数量，质量指标竞争程序公开，结果公开；必须货比三家，必须按程序、法规要求签订采购合同。五到位一到底：才能报销入账：采购人、验收人、计划人员、批准人员和财务审核人。采购负责一包到底，包括价格、质量、使用效果等。资金流动一次的利润比基本固定，各个环节沉淀越少，流动越快，利润越多材料仓库车间在制品成品仓库经销商仓库减少库存！减少库

48、存！减少库存！挑战世界500强制造业的“日盘存”，全员共同将所有多余的物料降下来！成本是盘点出来的、公司的资本金投入在业务流程的各个环节成本是制造出来的八大浪费（略）提高素养好的习惯成本降低竞争力强2、拉动式生产示意图或者将生产计划下达给每道工序包装主生产计划成品仓库缝纫原材料裁剪织造销售订单计划生产指挥的原理是：拉动将生产计划下达给最后一道工序,对前道工序的拉动传统是推动,将计划下达给首道工序1天1天1天1天1天1天采购交货7天需求拉动-客户拉动终端生产量=订单量（不是预测量）发货生产拉动-后道拉动后道工序生产量=物料发送量=前道工序生产量物料拉动-耗用拉动原材料耗用量=送货量（不是预测量）

49、建立产能标准在制品站点设定现场统计时点设定统计系统设定完善生产计划1把握在制品动态数量23一级生产计划：计划制定到包装车间二级生产计划，由最后工序向前道工序逐个发布生产计划按照品种、产量、生产日期制定建立各个生产站点的最高的设备生产量建立与之匹配的人员定额步骤订单拉动式生产方式各个工序间的逻辑关系：（计划已完成量）剩余天数=生产节拍（日生产计划）拉动的原则：客户不需要的产品不生产；客户没有提出要求不生产；后道工序没有要求不生产。从终端客户的需求开始、从后道向前道发布生产指令！得到生产计划的第一项准备：前道的全部物料是否到位订单式生产的逻辑关系说明（1）需求拉动-客户拉动终端生产量=订单量（不是

50、预测量）关键点：l将预测量改为订单量,预测量是“创造出来的需求”l将经济订货量改为小批量,经济订货量降低了运费，提高了存量,小批量提高了运费，降低了存量、占地量、发运量（2）生产拉动-后道拉动后道工序生产量=物料发送量=前道工序生产量关键点：各个工序的当天在制品量（及时、准确）本工序向后道工序需求量=本工序生产量本工序生产量=本工序未完成量剩余天数本工序未完成量=订单量（后工序完成量+后工序在制品量）（3）物料拉动-耗用拉动原材料耗用量=送货量（不是预测量）=采购量=物料单 放量%最难的是什么？技术部门在什么时间提供？放量比例如何得到？订单式计划流程的工具：信息流客户生产计划生产车间发货入库入

51、库订单计划领料物流案例分享：订单式生产的关键点：产前物料准备（放量比）；工序间的拉动式生产计划（各个工序的在制品）第八力：自我净化力青胜于蓝制造业总是有层出不穷的问题：一、转变观念：认识自己！总裁常犯错误清单（可以在心里打“”）：l“你们怎么又搞错了”抱怨l“大环境不好，我没有办法”找借口l“今天可能有空的”没有计划、目标l“明年再降低成本3%”无限地降低成本l“品质缺陷由总工说了算，别问我”没有标准l“那个客户太难弄了，不理他”不重视客户l“计划目标早就下发了，不知道？”不指导l“不要多说，完成计划就好”只管做事，不管做人l“不要多问，让你干你就干”部下不知所以然l“那个车间的人怎么闲着”不

52、信任l“我交给你了，我不管”过于信任，不援助l“只要业绩，不管你怎么干”不关注过程l“年底了，你们看看自己的业绩”不关注过程l“我交给你了，我不管”过于信任，不援助l“只要业绩，不管你怎么干”不关注过程l“年底了，你们看看自己的业绩”不关注过程l“怎么每年都达不成目标”只有目标，没有计划、l“达不成目标改扣多少”只有处罚，没有处置l“设立你这个部门负责检查监督他们”业务流程人为复杂l“我们一直这样做的”只相信自己的经验l“我们是工厂，不是学校”不学习l“那家企业的这个方法你们要好好学”只相信别人的经验l“按今天这个老师讲的去做”只相信专家l“我们要推进6”追求时髦l“订单放下，停产培训”过分学

53、习l“昨天的表格先不做，做这个”每天有“创新”l“我不是给你发短信了吗”取消面对面的沟通l“你家的菜有这么好吗”轻视福利l“别的厂比我们工资还低”员工挣的越少越好l“不干你就走，有的是人”轻视员工你的测试结果：l一个错误都没有恭喜！成熟的总裁l有几个错误，不多恭喜！纠正后，很快就成熟l有好多个错误也要恭喜！你接手后，上升的空间很大（尤其是二代企业家）！l总裁的不容易没人管（错了不知道，对了没人夸）没人教（听听都有理，做做行不通）没有定式（外部环境变了，就要变）l我出了问题，只有自我净化（学习，无法换岗）l勤奋的总裁（敬业）：每天最早到工厂，那么有钱为什么？不要安逸，要发展，二代接班后，第一个改

54、变：上班时间l好学的总裁：听一次课就带回一张表，不要守旧，要创新l善良的总裁：从不辞退一个员工（列举31条）l坚定的总裁：谁都不敢说话，不要约束，要自由l负责任的总裁：出现任何问题都不回避l大度的总裁：三兄弟的股份l守信的总裁、没有薪水的总裁 都是好总裁吗？总裁的职业决定：辛苦、危险、富裕，但是绝不安逸其中最重要的是：正直、思维、学习能力当代最可爱的人是谁？二、善于学习，无师自通合适、有效终身学习别无选择 对自己归“0”学历！几乎全部是大学以上这是一个巨变的时代，处在这个时代的人，也许倒霉，也许幸运！唯一不变的是“变”信息量：5年增一倍90%的大学知识到毕业就过时一张报纸=一个人的终身信息量（

55、18CN）取决于屏弃陋习、重新学习、不做文盲！保持饥饿（有斗志）、保持愚蠢（爱学习）苹果电脑公司CEO史蒂夫.乔布斯伟大的读书者不一定是伟大的领导者；伟大的领导者一定是伟大的读书者！（尼克松）成功企业家的共同之处：爱学习、会学习：成功企业家的共同之处：爱学习、会学习：学以致用学以致用OJT、MBA学而时习之学而时习之读读+听听+看看=6070%的记忆的记忆 重复次数重复次数40、27、2050？一日为师、一日为师、听君一席话听君一席话 第一老师：客户最了解产品缺陷第一老师：客户最了解产品缺陷 员工：最了解公司业务的缺陷（员工提案）员工：最了解公司业务的缺陷（员工提案）经销商、代理商、供应商：最

56、了解竞争对手经销商、代理商、供应商：最了解竞争对手 国内外国内外 同行：最专业同行：最专业 合适的老师（外来的和尚）：一线、简单、自合适的老师（外来的和尚）：一线、简单、自成系统成系统 建立激励机制，得到这些老师建立激励机制，得到这些老师 好为人师好为人师教能将学习效果提高到教能将学习效果提高到90%，做教练，做教练人和动物的最大区别用好工具：书（1本好书/200本）论坛（1场好演讲/30场）；互联网（最大的大学-百度）；庙宇（5000年的佛教智慧）；学习日/反省日；手机学习的最大借口：我很忙，没有时间忙、茫、盲、莽、亡（4M1W管理者）。愚昧的代言词：“我没有时间”推荐书目：吴清忠：人体使用

57、手册；中里巴人：求医不如求己；净空法师：和谐拯救危机；德鲁克：有效的管理者；创新与企业家精神；柯维：高效能人士的七个习惯；西蒙：隐形冠军；马立克：如何做一个有效的管理者；王石：道路与梦想；冯仑：野蛮成长；宋新宇：宋博士论战略；易友；老板顾问三、伟大是管理自己，不是领导别人能否领导成员的测试：总有人找你吗解决问题？别人愿意向你诉说吗？1、伟大取决于“权威”得人心者得天下！从善如流,从恶如崩!领导不了部下不是缺权而是却缺人品！领导力权威职位权个人影响力合法权-组织制定奖赏权-利益引诱强制权-惩罚威胁专家权-专业技能知识、经验、解决问题、按照渠道指挥典范权-人格魅力诚信、道德底线、性格、美誉、正值、

58、公正、助人2、伟大是熬出来的，一有烂事来了，你就又伟大了：高瞻远瞩、胸怀坦荡、自强不息、含辛茹苦、兢兢业业、坚忍不拔、克己奉公、鞠躬尽瘁；3、伟大是将高尚（大道理）留给自己，将利益（小道理）留给别人；不争小利争前途、不争局部争全局、不争现在争将来；4、伟大的力量：一是时间，二是和谁一起做；一年不可能伟大，20年就可能将聪明和愚蠢不断颠倒，伟大的人一开始可能做了别人认为愚蠢的决定，相信自己的感觉但是他能够用十足的决心颠倒是非。做别人不做的事做别人做不了的事问题点、差距5、伟大是不断给自己设立新的目标 不要忘记的心智地图：小太阳 准确地把握现状 不断地发现问题寻找差距 制定改善方案达成目标、减小差

59、距 管理=目标现状改善方案（计划）自我管理表日期今天要做的事情最重要的五件事今日未完成的事计划明日要做的事11112222333344445555666777888例：前一天发现的问题，一定是今天的工作重点自我管理表 日期：8 周计划会875会议:品质专题 764 工艺调整653品质:品质调查客户投诉54 督促购买工具435S:一车间的承诺检查322设备购买审核211计划：订单-采购、技术1今日未完成的事最重要的五件事今天要做的事情每周计划本周起止日期周一周二周三周四周五周六周日本周优先要务今日要务1.1.2.2.33.4.时间约会与承诺5.8:306.9:307.10:308.11:309.

60、16：3016.17:30备注晚上新的目标不要误入歧途：永远关注客户、业务（生产流程中的客户？业务？）当你感觉到问题很复杂的时候，往往需要的是删减：客户、产品、管理、考核指标（案例）、流程 一定不要期待“超人”“梳理”的岗位职责属于谁？解决问题的观念认真世上无难事，只怕有心人世界上怕就怕“认真”二字，共产党人最讲认真。观念：复杂的事情简单化 简单的事情认真化6、伟大是循环“PDCA”在循环中成长:SDCA+PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA-S标准：符合标准-D实施：零缺陷-C检查：质量成本-A处置：改善预防-P计划：改善目标对策-D实施：对策实施-C检查：对策评价-A处置：标准化第一力：整合八方力组建团队第二力：营造职场力激励团队第三力：另树监察力鞭策强将第四力：巧借外脑力觅求良师第五力：夯实地基力现场管理第六力：持续推动力专题改善第七力：尖端挑战力精益生产第八力：自我净化力青胜于蓝课程总结：总裁管生产的关键人机制方法楷模