公司战略 你要不要多元化发展

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1、153 讲：公司战略 | 你要不要多元化发展 你好，欢迎回到宁向东的清华管理学课。前面，我们已经讲了许多战略主题的课，但讲的内容都是某 一个特定行业中的与竞争相关的内容，都是有关分析和具体 战法的。这一讲，我们讨论一个重要的问题，是一个企业发 展到一定阶段，要不要搞多元化。多元化，是企业发展过程 中回避不掉的内容。企业发展到一定阶段，所有的企业都会 面临着一个重要的选择，是坚守在自己的行业里，做专业化 的经营者；还是沿着价值链向上下游发展，或者是进入到相 关，或者完全不相关的领域，走向多元化发展的道路。关于企业要不要多元化的问题，在管理学里有个专门的研究 领域，叫做“公司战略”，英文叫 cor

2、poratestrategy 。公司战 略的意思就是你的业务在那些行业里面的布局，走的是专业 化的道路，还是多元化的道路。如果一家企业，它的业务是 涉及到多个行业的，这家公司在总体层面上的战略选择就是 采用“多元化战略”的思路。在多元化的大背景下，每一个具体行业里，各个业务都有一 个打法，这个在具体业务上的打法，叫做 “竞争战略”。竞争 战略的英文，叫做 businessstrategy 。我们前面讲的差异化、 成本领先等战略的说法，都是基于竞争视角的，所以，一般 也把它们算作竞争战略层面的概念。2.相关与无关多元化那么，企业为什么要选择多元化战略呢？三个理由值得你记 住。第一，抓住机会；第二

3、，分散风险；第三，协同效应。先讲第一点，抓住机会。一个企业做成功了之后，机会会越 来越多。比如，很多地方会找你招商，千方百计给你好处， 希望你到当地投资，先给你一些甜头。你去了，你就成了当 地的纳税企业。领导给你的好处，比如是一块地，除了商业 用地，也许会有住宅用地。于是，你就有可能进入房地产行 业。当你发现房地产行业的赚钱速度，比你自己的本业还挣 钱的时候，也许你就会成立一个房地产的业务板块。好多年前，我住在一个旅游城市的海滨酒店。夜里，从酒店 的高楼放眼望过去，只要是当地的制造业品牌，它们的广告 霓虹灯都在夜色里大放异彩。第二天，我坐车从海滨路一路 走过去，发现原来都是这些企业开发的房地产

4、项目。不仅本 地知名企业一个不少，还有一些中央企业，也在当地有开发 的楼盘，后来很多企业都由此走上了多元化经营的道路。房 地产业，与这些企业原来的主业完全不相关，所以，这些企 业的多元化，也叫“无关多元化”。很多企业的多元化发展都是因为经不起这种来自于所谓“机会”的诱惑。宁向东讲到这里，我多说一句题外话。华为令我敬佩的一点，就是它很专注地集中在通讯网络设备的制造和服务这个主业里 面，没有盲目走多元化这条路。华为也不是没有受到过诱惑， 华为也不是没有做过房地产，但是，当华为的主要领导人发 现房地产这个快钱来得太容易的时候，他们果断地放弃了这 个业务。这个决断力是非常让人佩服的。课后思考： 华为后

5、来留下了一句话：赚快钱的队伍不好带。 这句话，后来我在清华的EMBA课堂上分享过，我认为里面 凝结着大智慧。在我的课堂上，有同学质疑过这句话，而且 还引发了一次比较激烈的课堂讨论。你对这句话是怎样理解 的？作为今天的作业，请你思考一下。与无关多元化不同，有一种多元化发展，叫做“相关多元化”。 这又分两种情况：一种情况是在某一个业务点上能力很强， 在本产业链上无法满足这个能力的释放，于是，进入多产品 经营。这算是一种水平的、横向的相关多元化。比如，我们 在卖黑电的时候，形成了很好的市场影响力，这个影响力在 黑电上面用不完，所以，我们要进一步开发白电。还有一种相关多元化，是沿着同一条产业链向上下游

6、发展的 也就是我们通常所讲的“垂直发展”的相关多元化。今天，我 们身边的很多企业都是靠这种垂直链条的整合和并购，逐渐 发展起来的。所以，我把一些要点讲给你，你不一定马上就 能够理解，但你一定要在头脑中形成一个印象，将来用到时， 你心里好有个概念。当业务链条上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦 恼的时候，你需要考虑垂直整合。很多时候，我们愿意使用 市场购买，也就是外包的形式，来处理上下游关系的问题。 因为采用市场化外包的方式，最简单，也最容易让大家发挥 专业化能力，所以，是个简单的选择。但是，当你使用市场 的方式来处理上下游关系的时候，处于纵向链条上的企业之 间就是一种相互博弈的关系。很多企

7、业是经不起博弈失败的代价的。如果纵向链条出现断 裂，则将对企业经营造成很大的影响，甚至会产生非常严重 的后果和巨大的成本。在这个时候，选择垂直整合产业链， 就是一个好的选择。我过去曾经服务过一家企业，它是一家具有很强技术基因的 公司，公司内部有很多关于生产的特有技术信息、产品设计 信息。这些都是企业的私有信息，其他人完全不知道，是很 值钱的信息。但是，企业的供应商因为要和企业做配套，它 们或多或少总是会了解一些这方面的信息。然后，它们在争 取其它客户的时候，就会有意无意地将这些信息外泄出去。 在这种情况下，我所服务的这家企业，宁愿花费较大成本去 进行收购，以防止信息的失控。我这里要特别说明，收

8、购之后，不是没有成本和问题了。收 购之后最大的问题，就是原来的市场关系、互相防范的关系 被改变了。老问题是没有了，但产生了新的问题，就是内部 的管理问题。具体来说，供应商现在只有你一个买家，这固 然没有了信息外泄的问题，但是增加了成本控制的问题。这 个被收购的企业，现在变成了你的一个子公司。先前还可以 讨价还价，通过压价，提高组织的效率。现在它是你的子公 司，不是买卖关系了，也就没有了讨价还价的空间，于是， 这个子企业的效率就需要通过管理手段来提高。有一段时间，被收购企业的管理者总以研发投入的需要，每 年要求增加很多费用。所以，多元化企业，管理成本都比较 高，而且还不容易识别。这也就是为什么韦

9、尔奇对于下面的 二级公司，考核非常粗暴，就是指标考核。你必须做行业的 第一第二，做第三我就卖了你。但是，在很多垂直整合的相 关多元化公司里，韦尔奇的这一套是很难行得通的。复习：重要概念：外包3.多元化绝不是战略迷失到此，我们分享了多元化发展的第一个内在原因。接下来， 我们再简单提一下其它几个原因。多元化的第二个好处，是可以分散风险。当你的业务多元化 了之后，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。那句有名的谚 语：不要把鸡蛋放在一个篮子里，反映了这种好处。第三个 好处，就是不同业务之间可以产生协同性，达到 1+1 大于 2 的效果。因为篇幅的原因，多元化的这两个好处，我们今天不去深入 讨论了。另外，把

10、这两个内容搞懂，需要比较深入的财务知 识。曾经有一位互联网名人，大谈“垂直发展”，认为多元化 是一种战略迷失。我个人觉得，他的财务功夫基本没有入门， 所以，才会有那样的言论。多元化，是一种高级的企业发展 策略，不容易成功，但也绝不是一无是处。4.BCG 矩阵 下面，给你一个工具，用来帮你思考多元化之后如何对不同 产业进行布局。这是在这个领域里最简单的分析工具，它的 逻辑和艾森豪威尔矩阵是一样的。艾森豪威尔矩阵，以前我 们提到过，就是，一个维度是事情的紧迫性，一个维度是事 情的重要性，然后，将你遇到的事情分出轻重缓急。复习：管理工具艾森豪威尔矩阵The BCG matrixHigh A曇E-OJ

11、HLow这个矩阵叫“BCG矩阵”，也是一个四象限图，是帮助看清你 介入的不同产业，究竟都有多大的价值。 BCG 矩阵的横轴， 是市场的成长性；纵轴是市场份额。根据两个轴上的高和低， 做最简单的分类、组合，可以得到四个象限。市场份额高， 市场成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低，市场成 长潜力大的，就是你的“问号”业务。市场份额高，但市场成 长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低，市场成长潜力 也小的，就是“瘦狗”业务。显然，你可以用这个“筛子”，给多元化战略下的各个业务去 做针对性分析。位于不同位置的业务，你在战略布局上，对 每个业务的态度也应该是不同的。 明星业务，要大力发展； 瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号 业务，则需要明确是否该大力投入。这个坐标，其实也可以 用来进行个人事务的分析。你一天到晚忙了很多事情，究竟 这个事情属于哪一个格子，该用多少精力、怎样的态度来处 理，是值得你深思的。总之，这一讲分享给你的这个工具，是有助于一个人、一个 企业在关键时刻理清思路，分清轻重缓急的。工具我放在文 稿里了，希望你课后看一下。