关键绩效指标资料

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1、关键绩效指标的概念关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过 层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。 其内涵包括以下几个方面：1) 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。这包括两方面的含义：一 方面，关键绩效指标是战略导向的，它由企业战略目标层层分解产生；另一方 面，关键绩效指标强调关键，即对企业成功具有重要影响的方面。2) 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。基于关键绩效 警醒绩效考核，是链接个人绩效与企业战略目标的桥梁，它可以保证

2、真正对企 业有贡献的行为受到鼓励，从而实现企业业绩的不断提高。3) 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效 指标制定的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大 驱动力的经营行为上，及时了解、判断企业运营过程中产生的问题，采取提高 绩效水平的改进措施。4) 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 关键绩效指标是对工作效果和国祚行为的最直接的衡量方式，因此它必须是可 量化的或可行为化的。因此，通过关键绩效指标，可以落实企业的战略目标和业务重点，传递企业的价值 导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。关键绩效指标

3、强调对企 业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标，它实际上提供 了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩 效指标将员工的行为引向组织的目标方向。二、关键绩效指标的产生与发展进入 20 世纪 80 年代，随着管理实践的发展，绩效管理作为人力资源管理的重要方 面，收到了更加广泛的关注。这一时期管理学界开始关注将绩效管理与企业战略相结合， 并采用各种评估方法，将结果导向与行为导向的评估方法的有点相结合，强调工作行为 与目标达成并重。在这种背景下，关键绩效指标(KPI)应运而生。三、关键绩效指标特点与优点KPI的优缺点优点1目标明确，有利于公司战略目

4、标的实现KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行 为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的 实现。2提出了客户价值理念KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向 的经营思想是有一定的提升的。3有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人 绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共 赢的结局。缺点1KPI 指标比较难界定KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效 产生关键性的影响，如

5、果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。2KPI 会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上 的争端和异议。3KPI 并不是针对所有岗位都适用KPI 体系基本特征关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下 特征:(1) 具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立 的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层 层支持。(2) 可控与可管理性。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中 内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标

6、所衡量的部分。关键绩效指 标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如， 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市 场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场 份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。(3) 价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服 务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。(4) KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中

7、对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行 衡量。四、关键绩效指标的设计1. 设计原则：SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则oSMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低 的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Tim

8、ebound)，注重完成绩效指标的特定期限。2. 设计步骤第一步、做好设计和应用KPI的基础准备工作1确立明确的战略目标和战略规划设计合理有效的I体系需要以清晰的战略目标和 战略规划为基础。企业的企业级KPI、部门及岗位KPI都来源于企业的战略目标和战略规划的 分解。2. 通过各种方式取得各层级人员对考评系统的支持和理解设计和推广I需要高层管 理者的支持，绩效考评系统的设计者应采用简要概括的方式，通过正式渠道，向高层领导阐 述KPI考评系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业高层领导的全面支持 和帮助，同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序；企业人力资源 部还应

9、通过各种各样的方法，使基层员工意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今 后职业生涯的发展所具有的积极作用；此外，企业还应通过绩效培训与开发，端正中层主管 的认识，使每个中层主管都成为积极、有效的考评者。3. 改进组织结构，规范业务流程，提高企业的信息化管理水平设计I必须在战略目 标与组织结构之间找到平衡点如果组织结构设计不合理，很难将战略目标分解落实到岗位 并形成KPIo企业应围绕客户(外部客户和内部客户)需求进行设计，建立首尾相接、完整连 贯的整合性业务流程，并建立基于流程导向的组织结构。战略目标分解到流程，进一步转化 为部门目标和岗位目标。KPI的设计和应用需要及时高效的信息沟通，所

10、以企业应提高自身 的信息化管理水平。完善的信息系统不仅可以保证信息的完整和准第二步、构建企业级KPI1 确定关键成功领域首先需要根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必 需的关键成功领域。确定企业的关键成功领域，必须明确三个方面的问题：一是 这个企业为什么会取得成功，成功依靠的是什么；二是在过去那些成功因素中， 哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍；三是企业未 来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。在实践中，在企业会议上利 用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点寻 找并确定了该企业能够有效驱动战略目标的 关键成功领域

11、：市场优先、优秀制造、技术支 持、客户服务、利润与增长和人力资源，如图 一所示。2. 确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种描述性的工作要求，是对关键成功领域进行的解析和细化。主要解决以下几个问题：1）每个关键成功领域包含的内容是什么；2）如何保证在该领域获得成功；3）达成该领域成功的关键措施和手段是什么；4）达成该领域成功的标准是什么。上述制造企业的关键 成功要素如图二所示。3. 确定关键绩效指标对关键绩效要素进一步细化，经过甄选，关 键绩效指标便得以确定。选择关键绩效指标应 遵循三个原则：1）指标的有效性，即所设计的 指标能够客观地、最为集中的反映要素的要求；利润与增长人力资源技术支持优秀

12、制造润新产品开发质量控制核心技术地位、 成本 资产管理国产化工、 交货优 秀 制 造 企 业Z T响应速度员工满意度员工开发主服务动服务销售网络的有效性客户服务市场领先市场份额图二2）指标的重要性，通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，以反映其对企业价值的影响程度；3）指标的可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，容易取得可靠和公正的初 始数据，尽量避免凭感觉主观判断的影响。以优 秀制造和市场领先为例，该企业确定的关键绩效 指标如图三所示。巾场份额一目标市场占有率销售增长率4. 得出企业级关键绩效指标汇总表某制造企业企业级关键绩效指标汇总表销售计划完成率货款回收率关

13、键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降 低率时性质里问题处理成 本利润与增长资产管理资产负债率应收账款周转率存货周转率净资产收益率利润销售利润率成本费用利润率销售毛利率人力资源员工满意度员工满意度综合 指数员工开发优秀员工流动性绩效改进计划完 成率员工培训满意度第三步、部门级和个人关键绩效指标的确定部门：企业目标的实现需要部门的支持。因此，企业级关键绩效指标应该分配或分解 到相应的部门，形成部门关键绩效指标。具体做法是:在获得企业级关键绩效指标 后，首相要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。有些关键绩效是可 以直接被部门承接的，

14、如单位产值费用降低率、新产品立项数等，这些关键绩效 指标就可以承接到部门成为部门级关键绩效指标；另一些指标不能被直接承担或 由一个部门单独承担，这事就必须对这些指标进行进一步的分解。对关键绩效指 标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。比 如“次品废品降低率”这一关键绩效指标需要由采购部门的“采购有效性”、品质 保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”几个 指标共同之支撑才能实现。个人：在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标 进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。其基本思路与部门级关键绩效指标的 确定类似。3.

15、 设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、 绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法关键事件法百分比率 法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：(1)要支撑企业战略目 标的实现、满足企业的竞争需求；(2)应对员工具有激励性；(3)必须是公开的，并且十分明 确；(4)要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；(5)是基于工作制定的，具 有一定的稳定性和可操作性。4. 审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以

16、KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进 行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战 略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：(1)工作产出是否为最终产品，是否和企业的战 略相一致？ (2)KPI是否容易被员工理解，是否方便控制？(3)不同的评估者对同一个绩效指 标进行评估，是否能取得一致的结果?(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上 的工作目标？是否从客户的角度来界定KPI?跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标 数据来源是否方便，是否方便员工计算?(7)在制定目标时，是否留下了超越目标的空间?(8) 和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员

17、工的工作业绩。5. 权重的划分员工绩效是结果与行为过程的集合体。对于处在不同 层次和担任不同角色的员工而言，反映其绩效结果和行为 过程的关键绩效指标所占的比重是不一样的。高层要做正 确地事，中层要把是做正确，基层要正确地做事，所以在 设置关键绩效指标时，要考虑关键绩效指标权重在不同层 级员工中的分配。一般来说，高层由于对企业整体经营管 理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在 其评价指标中财务指标所占的权重较大。相对来说，中层 管理者的经营、服务类指标的权重相应的增加，如图四所 示。在一个企业中，履行不同职能的员工对企业业绩所 发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的 责任有

18、所不同：企业前端部门(销售部)比后端部门(生 产部)的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指 标权重偏小，经营、服务指标权重偏大，如图五所示。五、案例分析财务指标图五下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPI)设计。2006年ABC公司总体目标是：实施 公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略 发展目标。1 对关键成功要素分解11 实施公司组织机构变革的成功要素分解(1) 完成组织机构调整和岗位优化。(2) 建立有效的风险控制和财务管理体系。(3) 建立公开、公平的绩效管理体系。(4) 建立完善的员工发展体系。(5) 建立高效的信息管理系统。12保

19、持经营业绩稳步增长的成功要素分解(1) 销售收入的稳定增长。(2) 投资收益的稳定实现。(3) 利润的稳定增长。(4) 成本费用的有效控制。(5) 新业务方向的开拓。(6) 原有业务的挖掘。(7) 加强管理投资项目。(8) 清理原有不良投资。(9) 发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌13 降低经营风险的成功要素分解(1) 降低市场信息风险。(2) 提高项目决策的准确性。(3) 有效地控制实施风险。(4) 加强对经济纠纷的处理能力。(5) 提升资信水平。(6) 加强财务控制体系。14提升组织运营能力的成功要素分解(1) 加强战略规划功能。(2) 提高人力资源规划和管理能力。(3) 加强财务管

20、理能力。(4) 保证信息管理系统的有效使用。(5) 准确全面地完成审计工作。(6) 保证高效的行政服务。(7) 创造和维护有凝聚力的企业文化。2设计步骤21 目标分解求出各部门可能的关键业绩指标以“实现经营目标的稳步增长”为例，进 行分析、分解，见表1所示。表 1 关键业绩指标分解举例公司战略子目 标实现该目标的关键要素各部门可能的关键业绩 指标责任/部门考核 频度实现经营目标 的稳步增长销售收入的稳 步增长 现营业额稳定增长 提咼回款效率销售公司、财 务部半年投资收益的稳 定实现 好短期投资 提高长期投资的收入 水平财务部半年利润的稳定增 长实现主营业务净实现主 营业务净销售公司年成本费用的

21、有 效控制 营成本的控制 管理成本的控制 财务成本的控制销售公司、管 理部、财务部一个季度市场开拓、深挖 市场潜力 力开拓新业务的力度 挖掘现有市场潜力销售公司一个季度加强管理投资 项目挖掘现有市场潜力财务部、规划 部年清理原有不良 资产清理原有不良投资财务部半年发展公共关系 与客户关系，提 升公司品牌 要公共关系的维护 重要客户关系的维护 提咼危机处理能力 加强与政府、主管部 门的关系管理部、法律顾问室二个季度22关键业绩目标评价这里依据重要性（5分）、可衡量性（5分）、可控性（5分）和考核频度（5分）等标准对各部门 可能的关键业绩目标进行打分：（1）重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应

22、的公司目标的重要程度。（2）可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰准确、定量地进行描述。(3) 可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责 任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。(4) 考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。23确定评价体系关键业绩目标入围分值标准，一般经验值是：重要性要达到5分，可衡量性和可控性均 要大于3分(含3分)的目标。关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是：3W班组；3W车间 W5； 5W部门W8； 8W公司W10。关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制 定年度经

23、济责任书。有了关键业绩指标体系，就可以开始转入考核任务书的制定工作。六、应用的结果KPI 管理方法体系的建立与实施，给所属企业带来科学的管理理念、高效的工作方 法、制度化沟通的机制，建立并动态保持企业管理基础的有利工具。通过几年的实践， 实施单位取得了初步成效。1. 实现了以重点任务为核心，分级分层推进的管理模式。作为目标导向和资源牵引 的机制， KPI 管理实施以来，各部门能够围绕公司主要矛盾合理分配精力和资源。 KPI 管理已成为公司重要工作目标实现的有效载体，初步实现了以公司重点任务为核心，分 级分层推进的管理模式。2. 使企业计划与目标保持了一致，管理工作的有效性得到明显提高。 KPI

24、 管理实施 后，公司各部门能够围绕KPI项目目标制定年度里程碑计划，并将里程碑计划作为指导 KPI 业务开展的具体行动路线图。同时，将年度里程碑计划严格分解到月度计划加以落 实。各部门工作的计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。3. 建立了常态沟通机制，形成了共同的沟通语言。 KPI 管理实施以来，为了及时掌 握公司 KPI 业务进展情况，公司健全了周末碰头会和月度经营分析会等制度，并通过编 制月度报表、发布 KPI 工作简报等形式，为大家搭建了沟通渠道和平台，实现了信息的 及时共享。并且会议沟通的内容重点均围绕 KPI 执行情况，公司上下形成了共同的沟通 语言，有了共同的关注点。

25、4. 加强了部门中层干部的主动管理意识和管理能力KPI管理的实施，客观上促使中 层干部有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握公司和部门整体工作 重点、合理制定工作计划并进行任务分解、与员工充分沟通、及时了解员工的工作进度 和工作难点，并提供帮助和指导等。同时，部门 KPI 业务推进情况将记入干部业绩档案， 更加促进中层干部主动提高自己的管理意识和管理能力。5. 促进公司持续改进，建立并动态保持了企业生命力 KPI 管理更关注有利于公司长 远发展的管理基础的建立和完善。在 KPI 评价指标的牵引下，公司各项制度、流程、标 准、规范、数据、方法等得以建立和完善。同时，在现有管理基础上

26、，根据企业战略目 标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固 化工作标准和工作方法，将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮 业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。关键绩效指标是 用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，笔者认为它围绕企业 战略目标，该管理方法注重不断持续改进，注重从企业的实际情况出发，实事求是，以 切合实际的可实现目标为改进目的，是立足于企业实际情况，从起点开始依靠有效措施 的落实，逐步改进业务。它会随着业务发展的需要不断更新措施和目标，实施过程也会 随业务推进而不断发展完善，因此它是不断自我完善的绩效管理的系统绩效考核技术之 一。