刘邦是个人力资源治理专家

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1、刘邦是个人力资源治理专家古往今来，“楚汉争雄”的故事一直被多少文人墨客所品评，其中 对此二人领导才能方面的比较最受人们的关注，笔者也希望借助对刘邦与项羽的 领导才能的比较，用以分析民营企业的人力资源治理。先说说两位的能力特点：刘邦的能力特点：实话说，刘邦不管从那时的目光，仍是以现代人的目光来 看，都不能算是人材，他即没有如韩信般统帅千军的军事才能，又没有如张良般 远见卓识的战略才能，也没有如萧何般治国安邦的治理才能。连刘邦自己都说“运 筹帷幄当中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮， 吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用 之，此吾因此取

2、天下者也。”可是，又不能不说刘邦是人材，他的才能在于知人 善用，笼络了一班高手在身旁，并专门好地发挥了每一个人的才华，最终取得了 天下。因此说，刘邦专业能力不强，但在领导方面却具有不一样的才能。项羽的能力特点：其实项羽不能算是领导，因为他最大的缺点确实是可不能 用人，人们常常喜爱用“刚愎自用”来形容项羽。他身旁并非缺人材，谋略方面 有范增，那个老头又有头脑又够狠，常常给项羽出主意让他杀那个、干掉那个， 无奈项羽那个自以为是的家伙，大多情形都不予采纳；作战方面，其实韩信最先 一直希望能在项羽军下一展军事才华，但没有受到项羽的重用，后来只好投奔刘 邦。造成项羽刚愎自用的要紧缘故是项羽个人能力太强，

3、青年得志又才华横溢， 自然自视甚高，再加上心胸不够宽广，因此无法同意比自己强的人，又怎能得天 下。因此说，项羽最多只是个专业人士，不具有领导才能。若是把这两个人看做两家民营企业老板的话，很明显他们在人力资源治理能 力方面采取了大不一样的方式，结果固然也是大不相同，笔者就想试着从人力资 源治理的角度对此二人的“治理状况”进行一次诊断。1.人力资源战略刘邦自从举起起义大旗以来，一直在招徕各类人材，因为他清楚地明白，自 己要成功，就必需有高人相助，仅仅凭借自己的力量是无法实现目标的，因此他 不断通过各类渠道来获取人材。这足以说明，刘邦制定了清楚的人力资源战略： 为实现战略目标（统一天下），明肯概念了

4、核心员工（军事方面、治理方面、谋 略方面等），并制定了有效的员工队伍计划（如何组建和壮大队伍），并采取了 各项有效的人力资源治理策略来实现人力资源战略（后文将具体介绍）。尽管，“刘氏企业”资源有限，其进展也历经坎坷，可是其科学有效的人力资源战略对 其进展起到了重要的作用。项羽那么不同，由于创业初期较为顺利，项羽尽管有明确的战略目标（夺取 天下），但没有合理的人力资源战略实施打算，尽管也采取了一些方法来获取优 秀人材（范增），但并无制定合理的人材结构，也没有针对优秀人材所制定的人 力资源治理策略，因此造成了人材的主动流失。因此，“项氏企业”人力资源战 略职能缺失，人材观念不正确。“项氏企业”所存

5、在的人力资源战略问题，是其走向衰退的重要缘故之一， 也是当前许多民营企业遭遇进展瓶颈的缘故。许多民营企业正是如此，由于老板 个人的才能，往往创业期超级顺利，并迅速地进展壮大，可是由于缺少合理的人 力资源战略计划，当企业的进展进入快速成长期或成熟期时，显现人力资源无法 支持企业进展的现象，致使企业人材危机。因此，正确的人材观是帮忙企业进展 的指南针，而科学的人力资源战略计划是推动企业实现可持续进展的有效手腕。2.识人与用人正确的人材观是识人与用人的关键。刘邦正是凭借正确的人材观，在关键时 刻，能够识他人材并充分发挥其才能，才使事业得以成绩。在识人与用人方面， 尽管刘邦也犯过错误，差一点就错失张良

6、，可是他能够听从萧何的建议，并拜张 良为大将，说明他对萧何的信任，更显示了他“用人不疑，疑人不用”的特点。项羽在识人与用人方面那么在不断地犯错误。识人方面最大的错误固然是韩 信，那个前文已说；用人方面他所犯的最大错误，确实是范增，若是他真能够依 照范增的指导，相信最终会成绩一番事业的，可是他没有；除错失韩信外，还有 陈平，也是没有效其之长，致使陈平投奔刘邦，还用一招反间计，使范增只好辞 职返乡。因此，识人与用人，是人力资源治理的关键之一。当前，许多民营企业的治 理，正是缺乏有效的识人与用人机制，才致使了人材的欠缺。在笔者所经历的咨 询项目中，就有许多企业提出，缺少一套有效的人材识别与利用机制。

7、人材识别 方面，是因为企业招聘的专业水平不足，尤其关于高端人材，更是不能准确识别， 常常只能凭借学历或面试时的印象来评判应聘者。从人力资源治理技术方面看来, 有效的人材识别方式，应当是行为事件访谈法，确实是依照招聘职位的胜任能力 需要，通过对应聘人员以往工作体会中的某些行为事件来了解该应聘者是不是真 正能够胜任该职位。行为事件访谈法作为一种人材识别技术，需要通过专门训练 才能把握。用人方面，从人力资源治理方面看来，就叫做“人岗匹配”，固然， 这需要通过职位分析，了解该职位的胜任能力要求，并对员工能力进行分析，从 而将适合的员工放在适合的职位上，而有效的竞聘机制也是超级重要的。总结而 言，识人与

8、用人的核心就在于能力对能力的识别与对能力的利用。3.授权刘邦超越项羽的重要一点是授权。刘邦将军事权授予韩信，将治理权交于萧 何，将战略计划权分给张良，他的任务确实是对各方面进行监督，并实现各方资 源的有效和谐与整合。而项羽那么凡事喜爱亲力亲为，高度集权的治理模式造成 下属天怒人怨。授权问题是众多民营企业的“通病”，授权做好了确实不容易，所谓“一放 就乱，一管就死”，是授权问题的真实写照。授权充分容易造成下属治理散漫， 容易显现治理失控，造成治理的好坏全凭治理人员个人意志和个人能力；授权不 足那么造成对下属的鼓励性不足，从而阻碍工作效率。因此，解决好授权问题就 能够帮忙企业找到标准性和有效性之间

9、的平稳。笔者曾经效劳过的某家民营企业就存在这方面的问题。该企业营销中心下属 有数十家销售分公司，由于公司老总以为这些销售分公司组织结构不标准，各项 治理体系不统一，造成总部治理难度加大，因此希望对销售分公司的组织结构进 行标准化，实现各类分公司组织结构一致性，并成立统一的人力资源治理体系， 以便总部能够更好地进行治理。可是，当咱们对各分公司进行调研时，大多数分 公司老总都不希望进行标准化，以为如此会造成治理没有自由度，过于古板，降 低效率。咱们对此的建议是：销售分公司组织结构建设，能够设计标准模式用以 指导各分公司组织结构建设，可是分公司实际组织结构还应当依照不同分公司情 形来确信，但须报总部

10、审批。人力资源治理方面，那么应针对不同层级的员工采 取不同的治理方式，如员工录用，高层人员，可由分公司推荐，总部直接录用； 中层人员由分公司录用，并总部审核;基层人员那么由分公司录用，报总部备案。4. 鼓励机制刘邦在鼓励方面，也远远胜过项羽。刘邦有所谓“四字得天下”，即一奖、 二赏、三封、四用，综合运用这四种手腕鼓励员工。项羽在此方面，就做得很不 行，所谓“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其 封”确实是用来形容项羽不知道鼓励员工的。鼓励机制是使员工尽力工作的重要手腕，企业应该针对不同人的需要和不同 职位的性质，采取不同的鼓励方法，即薪酬与福利相结合的运用。关于非知识型

11、 员工，用薪酬鼓励的方式加倍有效，尤其是采纳奖金的方式，更能够增进员工绩 效的提升；而关于知识型员工，那么不仅要采取薪酬鼓励手腕，还应当采取精神 奖励，更能够鼓舞员工。关于销售类职位员工，增加浮动薪酬（即奖金），对其 业绩提升有明显作用；而关于非销售类职位员工，如治理部门员工，那么不该设 置过大的浮动工资比例，因为浮动部份工资对业绩的阻碍并非明显。在福利方面， 应该采取慢慢增加的方式,使员工对福利有持续新鲜感，从而刺激员工提升业绩。5. 绩效治理绩效治理的核心是达到与员工熟悉一致的绩效目标，不断地跟进绩效实施进 程，并维持与员工的沟通，适时给予绩效反馈，并在了解员工的绩效表现后，及 时采取有效

12、的奖惩方法，从而使员工能够保证并提升绩效。绩效目标的制定，需要两边达到共识。刘邦超级注重绩效面谈，最闻名的绩 效面谈，固然是录用韩信为大将后，与其进行的绩效面谈。第一，刘邦提出第一 个问题，“你明白我想干什么吗？”，韩信的回答是“统一天下”；接着刘邦第 二个问题是，“我要如何才能统一天下？”，韩信的回答是“弄定项羽”，说完 这句，刘邦明白，两边已经达到共识。绩效治理的核心是沟通。刘邦之因此能够成功，在于他能够不厌其烦的与员 工沟通，发觉员工的问题，也发觉自己的问题，从而了解员工方式，并非断改良 自己，刘邦擅长“纳谏”，不拒绝“逆耳”的忠言。而项羽那么不同，沟通能力 远不如刘邦，凡是不爱听的话，一概不听，而自己的方式又不太情愿与人交流， 那么必然产生与员工之间的隔膜。绩效与薪酬是分不开的。前文说过，项羽在鼓励方面做得不行，也确实是员 工有好的绩效表现时，没有及时给予奖励，自然阻碍员工绩效的维持与提升；而 刘邦那么能够将薪酬与绩效有效结合，员工有好的绩效表现，就给予充分奖励， 自然让员工有足够的动力不断提升绩效。综上所述，刘邦之因此胜过项羽，在于刘邦把握了有效的人力资源治理技术， 而项羽的治理技术把握较差。因此，楚汉相争，人力资源治理强者胜！