企业管理的投入产出比1

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1、2005-05-12 13:08:06办企业就是为了盈利,企业投资任何一个项目都是希望能直接盈利,倒买倒卖盈利最快, 或间接提升产能和降低成本。在你们看来企业投资知识管理规划实施又如何产出呢？如今，IT项目的投入，即便是对于财务奇才而言，要有效的计算和确定其对利润或运作效率所产生的影响，依旧是一 项普遍的挑战。另外，尝试进行这些计算的可用工具也非常匮乏。还有，想通过制定标准 化的方法来对IT投资进行评估也非常复杂。知识管理是一个概念，企业实施知识管理狭 义的理解是在上一个IT项目，与其它IT项目一样，尚鲜见可操作的界定投入产出比的方 法。知识管理无法量化,且行业也未有标准出台,如何衡量知识管理

2、的价值和地位呢？总体上来讲，知识经济、电子商务改变了企业价值链的组成和结构，导致企业价值重 心转移的趋势日益显著，企业的价值将更多地体现在知识产权、客户的信赖程度、与商业 伙伴合作的能力、信息基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等方面，这些就是当今企业 管理中最大的资产，即有别于资本、劳动力的“第三资源” 知识资源。不能看你是否上 了知识管理的IT平台，也不能看你是否建立了知识存储。因为这个IT平台可能只是一个 花架子，你的知识存储可能是个垃圾库。如果明确了知识管理工作有知识共享、创新两个目标，它的价值也就体现在两方面： 促进效率、效益的提高；培养企业的学习和变革能力。事实上，企业的经营与管理就

3、是一 个复杂的信息交互与反馈，以及知识的挖掘与利用的过程，信息的质量与反馈的及时性、 知识管理的有效性，决定着组织的运行效能。因此在21世纪，企业管理的实践，需要新 的管理理念、机制与运作模式，以及知识管理系统来获取、储存、组织和利用各种知识资 源，从而建立起比竞争对手更好的挖掘和利用现有的、开发新的知识资源，以创造竞争优 势和财富的机制和能力。比方说，由于更多不熟练员工在熟练同事的培训下掌握了优秀的操作技能，生产效率可能 因此会提高，而产品质量也会随着错误率的下降而提高；知识管理在业务流程、管理流程 中的体现，将会培养起企业学习和全面创新的能力。有多位企业家说过，未来企业最大的 竞争优势就是

4、比对手变得更快。这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的 长远发展至关重要。当然，我们可以借鉴欧洲研究和实施知识管理的成果，他们将知识资源作为组织或企业的 一种重要的资本，在这个基础上，对知识管理的效能进行量化分析。今后我们也可坚强这 方面的研究。如果我们关注沟通过程，建立了知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；关注员 工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播。形成了一种知识共享、 创新的企业文化，再考虑购买软件去建立知识库以支撑这样一种机制运作，前面说的知识 管理的价值才会体现出来，你才会感受到它的地位。通过专家的一席话,让我对知识管理价 值又有了深入的理解。

5、那么在实施知识管理要投入多少才合适？（人力、物质、财力、时 间.）这个问题不能一概而论，因为知识管理的范围非常广泛，因此知识管理的项目也会千 差万别，因此，知识管理的投入可多可少。比如说，企业如果具有完善的信息基础设施， 也具有丰富的信息资源，员工也具有良好的知识管理意识与素质，如果在这个基础上再进 一步提高企业进行资源有效开发和利用的能力，则相对投入应该不大。我总认为实施知识管理不仅仅是上一个IT项目。如果只是一个项目，我们可以用项目管 理的方法来界定这个项目的目标、时间资金质量这三重限制、可交付物以及验收的标准。 你就会在做项目计划时有一个人财物的资源估算，收尾时有一个结算。知识管理项目可

6、“硬”可“软”，知识管理项目的范围和内容也可大可小、可多可少，因此需 要的投入差别也很大。实施知识管理应该是一个策略，是实现利润最大化这个企业根本目标的一种管理手段。所 以，围绕着知识共享、创新这两个知识管理的工作目标，建立知识传播、贡献的工作机制， 是一种文化的营造，人力的投入是大量的也是不易估算的。而当这种机制建立起来了，规 模大的公司需要购买一个IT平台来辅以运作，这个投入就可以按照项目来测算了。至于 多少合适?首先你要非常清楚自己要什么？满足你的需求的那个投入就是合适的。要上知识管理的企业要注意了,知识管理的投入可多可少,关键是您要怎么定位。有人说投 入就有风险,那导入知识管理有风险吗

7、？（有些决策层担心搞错了方向）知识管理当然有风 险，风险大小与知识管理项目的性质有关。但是任何项目都有风险，而且风险可以通过适 当的策略和方法进行规避、防范和转移。做任何事都会有风险，只是大小而已。所以，分清上知识管理对公司发展的利与弊，以及 你需要它的迫切程度，应该是你决定是否要导入知识管理的前提。即便是决定导入知识管 理，也不一定是全面铺开，一步到位。如果你的企业客户关系管理对企业目标的实现贡献 最大，可以考虑从建立客户咨询数据库入手导入知识管理。效果怎样应该很快能看得到，风险也不会很大。目前国内已经有很多企业上了知识管理系统,很多文章都说知识管理的产出效应有：系统地 建立了学习型组织、加

8、强了企业的快速反应能力、积累了大量的无形资（知）产、优化了 作业流程、形成了自主的复制能力,您认同吗？创建学习型组织一度是企业界关注的话题，但把学习型组织跟知识管理联系起来的不多。 其实，知识共享、创新是知识管理的工作目标，而能够共享知识、创新知识的企业不就是 学习型组织吗？学习型组织的建立加强了企业的快速反应能力是显而易见的，能比对手变 得更快的企业就具备了最大的竞争优势。但说是积累了大量的无形资（知）产、优化了作 业流程、形成了自主的复制能力，我感到这似乎是一个可望而不可及的理想境界。当然，国际上一些大公司搞知识管理比较早，从报道得悉有这样的功效。例如根据安永会 计事务所自己提供的情况，从

9、1993年到 2002年实行知识管理的10 年中，安永在知识 管理方面投入了5 亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加350%），人均收 入超出竞争对手20%。事务所在全球有11 万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在 面对任务时会有11 万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会 传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。赵焕焱，知识管 理的地位、作用和实现形式， 普这样的跨国公司的CK0都离职了，可见推进知识管理的难度。推进知识管理需要循序渐进，它的产出更不是你今天上了个知识管理系统，明天就能 看到你的企业竞争力被提升了。有的可能一上就死，

10、因为企业根本不具备这个系统生存的 环境。有的可能很受欢迎，因为这个系统可能刚好迎合了企业的文化。份上了一个基于知识管理的办公自动化系统，我们称它为、K0A。我是在02年下半年看到 我院的一个任务是营造学习型组织的文化氛围，年初就给每个中层干部发了一本第五项修 到的这个KOA软件正是我要的东西，如果用点心思去做，它应该能够成为支撑我院这种文。在之后的半年时间里，我跟这个产品的销售代表有过多次交谈，安排了全院的中高层干部 用户点观摩，得到了大家的共识。同时我自己也在学习知识管理的一些理念，了解实施这个 自己医院的情况考虑可行的方案。态、持续改进和螺旋上升的过程，它与企业的外部环境、内部条件、客户需

11、求的变化、技术 和提高竞争力的需求紧密相关，因此知识管理、以及知识管理的产出而形成的知识优势”不了近两年，行政办公已经离不开它了。这个平台的邮件系统、内部论坛、网上调查、员工活 工间的沟通，营造了一个和谐的文化氛围；公文流转、审批流程、会议管理、新闻公告、任 了行政办公流程，改变了机关作风，提高了办事效率；规章制度、文件管理、培训系统、考、文化窗口等模块能让员工很快地检索到院内的行事章法，更能让新员工很快地融入我院的但是，虽然安装这个系统只用了一个月时间，作为一个项目实施很快结了案。但每一 个模块真正让它跑起来，改变原来的工作模式甚至思维方式，到现在我们还在做。即便是 看到了一个项目的实施成功，看到了一个IT应用得到了认可，知识管理的目标远没有达 到。况且，我这里是医院，这样的一个知识管理系统只是支撑了行政办公的运作和支持了 一种文化的建设。而医院是治病的，员工主体是医生护士，他们整天要处理的医案是存储 在我的业务系统里的。如何在我的HIS里嵌入KM,还处于思考阶段。