企业员工离职状况调研报告

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1、关于企业员工离职状况调查报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益 的，但过低或过高都会影响企业的发展越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种 种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企 业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都 会影响企业的发展。一、调查目的、对象及方法1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的 满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学

2、和人 性化，实现公司可持续性的和谐的发展。2、调查对象通过对本企业近4 年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共 统计离职记录190 份，发放问卷200份，收回问卷200 份，问卷有效率100%。完全符合抽样 调查的原则，该样本具有代表性。3 调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资 源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根 据调查统计结果提出相关对策。对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查 的结果更为准确。二、调查内容1、员工离职原因从调查结果看，

3、员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性 原因（%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人 价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应 （10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。在通货高度膨胀，cpi不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占 32%；同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职 业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。2、员工离职时间调查结果显示，员工的离

4、职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为 员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间 差异性不大。3、离职员工工作年限离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占 6%；2-4年的有31人，占 16%；2 年以内的有48 人，占 25%；1 年以内的有100 人，占 53%。工作在一年以内的员工辞职率比 较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2 年以上员工相对比较稳定。4、离职员工籍贯调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占%；在外地有110人，占% ，表明在企业 中当地员工相对比较稳定。5、离职员工文化程度离职员工

5、中小学及以下文化程度的有22人，占%；初、高中的有28人，占%；大专及以上有130人，占%。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工 具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验 为跳槽增加类筹码。三、调查分析1、1 年一般会出现在初涉职场未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响，很多 人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司 “不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。2、近年来，随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。年轻、受过教 育的员工对薪酬的期望

6、值更高。由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的 频繁流动又使企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式单一，使员工产生抵触情绪，而很多干部是从技 术做起，缺乏专门的管理沟通经验，导致部分员工带情绪离职。4、专科以上学历人群离职率最高。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值 资本，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着 在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。5、工作延点，没有节假日，正常的公休得不到保证，员工幸福指数下降。四、调查总结与建议1、改变管理方式。在“

7、80 后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将 会面临更加严峻的人才管理危机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价 值的实现，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定。2、丰富员工的精神生活，不断提高其满意度。3、改善工作条件，降低劳动强度，提高员工待遇，包括工作上和生活上的待遇。4、合理安排员工学习时间，培训要有针对性，科学处理工学矛盾，保证职工有充足的休 息时间和学习时间。5、加强内部沟通不单单是上下级之间，还有员工之间。多组织一些企业内部的团体活动 鼓励员工多多参与加强感情。6、对员工的情况从多个方面和多种渠道进行了解，以便更合理的解决员工面临的当前的 现

8、实的问题篇二：公司离职情况分析报告散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧离职分析1. 离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们 去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企 业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部 分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏 的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及 是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高 层管理者则不

9、得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽 的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获 得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免 的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才 “招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有 效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具 有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织 的业务受到负面影响甚至无法进

10、行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员 离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪 酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职 管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离 职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和 分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平， 离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离 职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本

11、文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过 对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身 要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。2. 离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括 辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期 性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业

12、经营出现严重 困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下 同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚， 这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为 不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员 工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员 工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长， 是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。

13、在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于 人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗 前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作 造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员 工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响， 以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对

14、 企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利 润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重 构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企 业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结 论。就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成 的离职，等等

15、。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控 制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调 查研究，在离职整体中，大约20的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比 例是稳定且较低的；而其他 80的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就 是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。3. 离职度量方法对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考 察离职人数未结合企业员

16、工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。 在实际作业中，更多采用离职率来衡量。离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样 本（分母）的选择。度量2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧 离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期 （半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运 用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无

17、法准确衡量 人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1 月份（离职淡季末期），会造成样 本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7 月份（离职旺季末期），会造成样本 的低估，进而离职率被高估。度量3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员 工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比 率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。度量4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分

18、析。在一个月内， 新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后 者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这 种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算 方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步 的离职分析。在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过 招募补充离职造成的空缺岗位，这部分

19、补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成 本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入 职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增 加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的 营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作， 其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其 对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对 招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离

20、职率相对还是很高的。这对于企业营运 比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本， 表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后 感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分 析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的 关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离

21、职的类型和 分析方式逐一讨论。4. 离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进 团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有 月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有 关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多 体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可 以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多

22、的管理关照和较多的薪资福利，鼓 励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态 度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩 效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和 绩效考评关系的主要内容。尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的20%被划入a 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70%被划入b,代表工作表现良好，是员工中的主 体；其余10%被划入c,代表表现差或工作态

23、度不端正的那部分。企业会给予a类员工较多的 奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动 力；对于b类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于c类 员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较 少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于a、b、c类员 工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，a类员工的竞争力较强，而c类竞争力较差， 必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情 况，对 a 篇三：员工离职率的分析4 月份离职人员分

24、析针对 4 月份公司人员流动，现主要从各个部门员工流失与在公司服务年限、年龄、 离职原因等几个方面进行分析。 一、各部门员工流失率分析根据公司自 2013年04月01日至2013年04月30日期间公司员工的离职情况，公司员 工4月总离职人数为14人，均为门窗车间员工。三、离职率按入职年限分析 离职人员入职期限分析1相同，经调查离职原因主要为以下几点：1、新进员工在刚进入公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有 一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符 合。2、一年内，员工有2个月的试用期，虽然试用期后工资有所调整，但是涨幅不大。 3、

25、一年内的员工基本上上升的机会相对较小。4、工作时间长、工作环境差，或者员工个人身体状态不好，导致员工离职。 5、老员工 离职因为过完年找到了新的工作。 四、离职率按学历分析以上表格反应出公司基础工人的离职率频繁。应加强各岗位技能培训及企业文化宣传。五、离职率按户口性质分析 以上图表反应出本地户口的人员离职率较高，本市人员过完年找到了新的工作。主要原 因为：1、外地人员能吃苦，愿意加班。2、本月过春节，员工乘春节放假期间寻找新的工作。 3、因个人身体不好离职。 根据上述问题显示的结论，我们会认真对待，努力解决，确保公司在人员需求上处在一个相对稳定人力资源运行状态。具体措施如下：1、关于招聘，人事

26、部采取了与职介所签订协议，为我公司免费代招聘；到人流聚2集，流动量较大的地方，如汽车站，菜场，张贴招聘启事；参加现场招聘会；采取网上 招聘方式。2、为了降低离职率，稳定人心，人事部要积极主动了解员工心声，多与员工沟通，激励 员工、使员工有归宿感，视企业为自己的家，以积极的态度投入到工作中。附件：公司现有 人员模式 1、按学历分2、按户口分3、按入职年限分35. 篇四：公司员工思想状况调研报告xx 公司员工思想状况调研报告为全面了解和掌握当前XX公司职工队伍状况与思想状况，有针对性的做好深化改革形势 教育活动，我们对XX员工的思想状况进行了调研。本次调研的内容是：掌握职工思想状况，了解关心职工工

27、作、学习和生活及职工对企业 文化建设的意义和建议。本次调研的范围是：机关16 个部门， 4 个分厂、1 个项目部。调研共 发放问卷381份， 回收379份。公司在岗员工470人，调查普及率达到81% 。问卷回收率% 。 问卷涉及一般管理岗位人员 163人，生产一线员工216人，综合身份和年龄、文化程度等情况 来看，年轻人员占一大半，调研涉及面较广，能够体现出大多数职工群众的意愿，能够基本反 映公司目前现状。一、员工对企业的认同度和满意度1、员工对企业发展有冷静的认识。问卷调查中，绝大多数员工体现他们鲜明的工作态度 和对企业的热爱，从调研情况来看，当前公司员工思想状况总体和谐稳定。职工思想道德素

28、 质、主要社会态度、精神文化需求状况等整体主流是好的，呈现出健康向上、积极进取的态 势。广大员工心系企业，对企业未来和前景充满信心。统计中， 85 %的员工对中国中铁及所 在单位的发展充满信心或有信心，说明我们多数员工对公司的前途充满希望。 74%的员工以作 为中铁员工的身份感到很自豪或比较自豪，大多数员工持理性乐观态度。2、干部员工对公司及本单位的管理和生产经营工作的关注程度较高。 69%的员工认为所 在单位、项目管理规范或比较规范， 60%的员工认为加强企业执行力最重要的是严格执行制 度。 % 的员工表示非常赞同或可以接受“干部能上能下、薪酬能升能降、员工能出能进”。 %的 员工认为单位面

29、临的主要风险来源于“管理”；34%的员工认为单位面临的主要风险来源于“安全 生产”。绝大多数员工已意识到单位生产经营的状况会直接影响到自身的切身利益，时刻关注 生产经营状况，员工的主人翁意识大大增强。3、广大员工关注党群工作，对党员干部队伍的认可。调研中， 85%的员工表示党群组织 开展效果比较明显或有些效果， 33%的员工表示身边的共产党员“起到先锋模范作用”， 47%的 员工表示身边的共产党员比群众强， 20%的员工表示领导关心员工的工作， %的员工表示领导 既关心员工的工作也关心员工的生活。二、员工关注的焦点和热点问题 通过调查，发现员工集中关注的热点是薪酬、福利、工作条件和生活环境等。

30、从收集到的员工思想状况调研问卷中，员工对薪酬福利方面关注度相对较高， 54 %的员工对目前工作条 件和生活环境表示一般或不满意， %的员工对目前的收入表示一般或不满意， %的员工认为自 己的压力主要来源于收入待遇。通过调研我们发现，公司员工希望公司能优化薪酬福利制度，提高职工工资、福利待遇。另外，住房问题、员工培训、人 才的开发和培养等，也是大家关注的热点焦点问题。三、影响员工思想状态的因素分析 从调研问卷看出，员工的思想主流是积极向上的，但也存在着不容忽视的问题，需在工作中进行引导教育，并希望多与领导沟通协调，解决员工实际困难，从而充分调动广大员工的 积极性，为公司发展贡献才智。四、对策及建

31、议1、从加强学习教育入手，进一步转变员工思想观念以学习宣传贯彻党的十八届三中全会 精神为契机，加强员工思想政治工作，坚持以“增强凝聚力、提高贡献率”为着力点，加强和创 新宣传思想工作。注重创新的工作原则，强化精细化管理，全方位加大宣传力度，使全公司每 个员工都深刻了解公司，同时找准位置，明确目标，变压力为动力，做真正适应企业发展的主 人。2、进一步改进和完善绩效考核制度，建立合理的资源配置机制 在分配制度方面，一是要以激励为主，采取多种考核分配机制，在公司经营效益有所提 高的情况下，其员工的收入应考虑适度增加。二是在分配政策出台前，召开职代会广泛征求各 个层面、各个岗位员工的意见和建议，尊重员

32、工的知情权和参与权；在考核分配中，做到公开 透明，消除员工的疑虑。3、注重塑造典型，加强对员工的集体主义教育，创建和谐团队 注重塑造先进典型人物，利用典型示范作用，激励其他员工爱岗敬业、岗位成才，加强 对员工集体主义教育，营造一个和谐的集体环境，发动基层干部结合公司的实际，采取各种有 效的方法调动员工积极性，增加员工的凝聚力，只有团队和谐，团队成员才能快乐工作、共同 进步。紧紧围绕构建和谐企业这个中心，以调动员工积极性、创造性为重点，依靠员工、关心 员工、激励员工，从而在企业的发展中不断增强凝聚力和向心力，实现企业价值、社会价值、 员工价值的共同成长。职工思想状况调研问卷您的所在单位（项目）：

33、性别：a、男；b、女年龄：a、35及以下；b、3650； c、51及以上文化程度：a、高中及以下；b、大 专；c、大本及以上从事岗位：a、管理岗位；b、技术岗位；c、作业岗位工作年限：a、5年 以内； b、 6-10 年； c、 11 年以上请在您认为符合的一项上打V”1. “中国中铁”的企业精神是a、勇于跨越、追求卓越；b、拼搏奉献、精益求精；c、不畏艰险、勇攀高峰；d、不清楚2. “中国中铁”的企业使命是a、建造精品、改善民生；b、报效祖国、服务社会；c、行业领先、国际知名；d、不清楚3. 您对中国中铁及所在单位的发展a、充满信心；b、有信心；c、信心不足；d、没信心4. 您作为中国中铁员

34、工您感到a、很自豪；b、比较自豪；c、一般；d、不如意5. 您所在单位项目的管理a、很规范；b、比较规范；c、一般；d、不规范6. 您认为所在单位项目面临的风险主要来自a、管理；b、经营；c、安全质量；d、廉政7. 您对“干部能上能下、薪酬能升能降、员工能进能出”的态度是a、非常赞同；b、可以接受；c、无所谓；d、不赞同8. 您认为加强企业执行力最重要的是a、严格执行制度；b、加大奖罚力度；c、领导带头执行；d、加强员工教育9. 您所在单位项目是否组织文体活动a、经常组织；b、有时组织；c、很少组织；d、不清楚篇五：公司月度离职分析报告 离职分析报告截止2012年12月末，12月份公司离职员工

35、共计189人，已提交离职申请并且办理离职 手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为%。总体来看，本月流失率比上月离职率%有较大上升，共计增加了%。值得关注的是，离职 率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的%。已提交离职申请并且 办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力， 并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员 工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是

36、各部门需要关注的 重要工作。一、公司离职率分析12 月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189 人，其中：生产离职7 人、行管离职2 人、研发离职1 人、营销离职179人。离职员工职级构成图一，公司离职员工职级构成 图二，营销系统离职人员职级构成二、离职员工信息分析从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2 人，本科54人，专科93人，中 专及以下40 人。从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1 年以下107 人，13 年62 人，35 年8 人，58 年 9 人，8 年以上 3 人。三、营销离职员工劳效分析从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3 万以下

37、劳效6 人，35 万11人，58万9 人，8 万以上4人。流失的员工主要集中在3 万以下的劳效层面，这部 分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。四、离职原因分析通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情 况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占 营销总离职人员的%2、从销售业态上看：口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比 达 28%。3、从公司的管理看：一年以下的销售人员共计103 人，比例偏高达%；由于公司的营销 改革被淘汰的人员较多，说

38、明我们应该更关注新员工培养，1-3 年的营销人员也高达60人。对 于这部分人员应该值得管理者的注意。4、从公司劳动关系来看：首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被 动提交离职申请的人员占离职总人数的%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够积极督 促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。其次，营销 人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12 月共有72人提交离职申请，目前仍有21 人停留在所在区域领导的审核过程中，14 人停留在财务固定资产。这在离职办理时间上给公 司造成了很大的被动。营销人员离职原因通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机 会、工资等原因而选择离职。五、改善建议1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能 的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共 享。2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。3、对销售干部，尤其是1 年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以 致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。