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1、浅析怎样在工作分析中渗透人本管理思想人本管理思想 摘要：人本管理是当代企业管理的一个新的模式，一个企业是否树立以人为本的理念，对企业的兴衰成败至关主要。人本管理的思想已经逐步渗透到人力资源管理活动的各个方面，在作为人力资源管理的基础活动之一的工作分析中要渗透人本管理思想必需做到：尊重、了解和相信职员，重视和职员的沟通，激励职员参加工作分析，加强对职员的激励，规范职员的行为。关键词：人力资源管理；工作分析；人本管理人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，详细说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最主要的资源。人本管理的价值取向是充足尊重人、信任人、了解人，应该依据人的爱好、能力
2、和个性特征等来科学地安排职员到适宜的岗位上，并充足考虑职员的个人发展和自我价值的实现。人本管理的手段是物质激励和精神激励，经过激励手段，充足调动和发挥职员的主动性、主动性和发明性，从而提升工作效率，最终为达成组织发展目标做出贡献。工作分析又称职务分析，是对组织中各项工作的性质、任务、责任、相互关系和任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统地描述做出规范化统计的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范。当代企业人力资源管理的各项职能，如人力资源计划、职员招聘和录用、绩效管理、薪酬管理和职业生涯管理等，全部是以工作分析为前提和基础。工作分析作为企业人力资源管理的基础性工作，其主要
3、性已经被越来越多的企业认识到，很多企业花费大量人力和财力实施工作分析，效果却并不理想。其原因是多方面的，如企业组织本身的业务步骤和部门和岗位设置不科学，形成的工作说明书内容空洞，没有实际指导意义，或工作说明书被束之高阁而没有被很好地使用等等。以上很多现象的产生，全部和企业在实施工作分析的过程中没有以职员的需要为出发点，没有以人本管理思想为指导相关。一、尊重、了解和相信职员职员的人格应该得到尊重，职员的权利应该被通知、被享受和被实施，不许可任何欺侮人格、损害人权的现象存在。了解职员就是要在了解职员的基础上，了解职员面对工作分析中出现的多种现象的自然反应，如职员因为对工作分析目标、意义不清楚而抵触
4、工作分析，因为以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信职员就要充足相信职员在工作分析过程中负担其中部分工作的能力和责任感，善于和勇于把部分主要的工作分析工作交给职员去做。所以，尊重、了解和相信每一个和工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的利用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，主动参与工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制订和工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员主动投入到工作分析中来，如科学选取工作分析方法，认真细致地搜集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。二、
5、重视和职员的沟通企业内部良好的信息沟通，就是要让职员和企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这么做能够培养职员对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制订政策方针、做出决议、实施计划等各个方面和职员达成共识。在企业的经营管理过程中需要连续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基础活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。在工作分析实施之前，一要和高层管理者进行沟通，向她们说明清楚企业工作分析的必须性和主要性，和需要她们哪些方面的支持和帮助。二要和一般职员沟通，向她们讲清楚工作分析的目标、意义等，让职员知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改善工作方法、规范
6、工作内容等。正式开始工作分析时，首先经过和职员沟通，了解将要分析的工作的部分概况，职员的基础情况，职员的主管对于工作分析的态度等，方便做好选择合适的工作分析信息搜集方法，合理地安排信息搜集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的搜集阶段，本身就是和职员沟通的一个过程，如采取访谈法搜集信息就是和职员面对面的交流，经过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的关键之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要和职员沟通，让她们对搜集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请职员审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。在工作分析结束后，还要保持和职员的沟通。工作说明书在指导工
7、作实践的过程中，可能会出现部分和实际情况不相适应的地方，期望得到她们的意见反馈，立即修改工作说明书。另外，因为社会经济的发展改变，引发企事业内外环境的改变，从而引发组织结构，工作组成、人员情况等处于不停变动之中，经过和职员沟通，期望她们对工作中发生的新改变立即汇报，这有利于更新已经有的工作说明书，使其更含有实用价值三、激励职员参加工作分析工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事主管人员和下属，工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。所以，为了确保工作分析工作的顺利开展，要激励职员主动参加工作分析，需要她们的支持和配合。首先
8、，需要高层管理者的参加，高层管理者能够从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给各方面的帮助和支持，另外高层管理者的参加使工作分析更含有权威性，让职员愈加确信工作分析的目标和意义，也能增强职员对于工作分析的认同感。其次，要激励一般职员主动参加到工作分析中来，有利于加强她们的归属感，让她们把工作分析看成自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而确保工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员和职员一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取职员对于工作分析的见解，主动采纳职员提出的合理化提议，职员的参加会使工作分析计划愈加趋于合理，并增强了职员投入
9、工作分析的主动性。搜集工作分析信息时，能够让职员在了解工作分析的计划后，自己选择适合于她们的信息搜集方法，甚至自己去搜集相关的信息。整理分析信息时，要让职员参加信息的审核，因为只有她们对于自己的工作是最了解的，因此她们能够对相关的信息进行补充和修正。还能够让职员参加到工作说明书的撰写中来，关键是对工作说明书提出部分修改意见，这么编写的工作说明书不但愈加切合职员的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，职员更能认同和实施工作说明书，因为这是她们自己制订的东西。四、加强对职员的激励人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的关键内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产
10、生的，所以，在人本管理过程中，要坚持激励标准。科学地利用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动职员主动性，维持职员的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持职员参加工作分析的热情。一要落实内在激励和外在激励相结合的标准，目标是调动职员的需求、责任感和个人荣誉感，以激发职员的成就感。如向她们宣传工作分析所能给她们带来的好处，切实满足职员的需要；让职员负担工作分析的责任，把工作分析看成她们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成她们自己的工作任务一样。二要落实精神激励和物质激励相结合的标准。让职员参加工作分析的全过程是对职员一个
11、最好的精神激励，因为这会让职员以为组织很重视她们的意见，信任她们；也能够成立专门的奖项奖励那些主动参加或亲密配合工作分析工作的职员，或以此作为优异职员评选的一个条件，或作为优先提升的条件等。对于参与工作分析的职员还要给合适的物质奖励，因为参加工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的职员应该照常享受正常工作时的待遇，甚至能够给另外的工作酬劳；对于在工作分析中表现优异的职员也可给一定的奖励。五、规范职员的行为约束机制的建立是确保人本管理方向的一个主要方面。制度是一个有形的约束，也就是企业的法规，是一个强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束职员，规范职员的行为。有些企业认为，人本管理就
12、是人情管理，就是对职员动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对职员从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑职员的工作热情，因此忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调感人的主动性的最好方法就是建立一套科学的规章制度，以此来规范职员的行为。在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起对应的规章制度，规范职员在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，她们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格要求工作分析人员应该具有的素质，其在工作分析中应该负担的责任和遵守的纪律，和她们进行工作分析所要取得的结果
13、的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事主管和下属的行为。要明确要求职员应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方法，对于所提供信息的真实性的确保要求，参加工作分析的程度，对职员在工作分析中的表现的奖惩制度，实施工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员和职员之间的关系，并制订相关制度约束其行为。作者单位：中南林业科技大学商学院参考文件：1冉斌.工作分析和组织设计M.深圳：海天出版社。2袁俊昌.人的管理科学M.北京：中国经济出版社。3朱卫鸿.企业人力资源开发过程中的人性化管理J.商业经济和管理，2021，12：32-34.4肖莉.人本管理驱动中国国有企业人力资源管剪发展J.东莞理工学院学报，2021，2：27-30.5王镌.浅谈人力资源管理中的工作分析J.河北能源职业技术学院学报，2021，1：22-24.6黄岩.人力资源管理的基石J.企业改革和管理，2021，5：52-53.
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