用友ERP项目实施方法指南V3.0

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1、 用友ERP项目实施方法指南V3.0 （仅限用友内部使用）用友实施方法论指南北京用友软件股份有限公司咨询服务部版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation目录版本控制2目录3前言91、手册使用说明92、标准实施路线图103、标准项目组织结构图154、用友项目组织职责和任务明细165、客户项目组职责和任务明细181.IT咨询阶段21本阶段流程图21本阶段目标和任务221.1.参与售前咨询221.1.1.任务描述221.1.2.工作策略221.1.3.角色与责任241.1.4.交付成果241.

2、1.5风险提示251.2.实施商务谈判251.2.1.任务描述251.2.2.工作策略251.2.3.角色与责任271.2.4.交付成果271.2.5.风险提示27附：工具模板清单282.项目规划阶段29本阶段流程图29本阶段目标和任务302.1.组建项目实施小组302.1.1.任务描述302.1.2.工作策略302.1.3.角色与责任312.1.4.交付成果312.1.5风险提示322.2.项目内部交接322.2.1.任务描述322.2.2.工作策略322.2.3.角色与责任332.2.4.交付成果342.2.5风险提示342.3.确立客户方的项目组织352.3.1.任务描述352.3.2.

3、工作策略352.3.3.角色与责任362.3.4.交付成果362.3.5.风险提示362.4.制定项目实施主计划书372.4.1.任务描述372.4.2.工作策略372.4.3.角色与责任382.4.4.交付成果392.4.5.风险提示392.5.召开项目启动会402.5.1.任务描述402.5.2.工作策略402.5.3.角色与责任412.5.4.交付成果412.5.5.风险提示42附：工具模板清单423.蓝图设计阶段44本阶段流程图44本阶段目标和任务453.1.安装标准软件产品453.1.1.任务描述453.1.2.工作策略453.1.3.角色与责任463.1.4.交付成果473.1.5

4、.风险提示473.2.理念及产品培训473.2.1.任务描述473.2.2.工作策略483.2.3.角色与责任493.2.4.交付成果503.2.5.风险提示503.3.业务需求调研513.3.1.任务描述513.3.2.工作策略513.3.3.角色与责任543.3.4.交付成果553.3.5风险提示553.4.初步方案563.4.1.任务描述563.4.2.工作策略564.1.3.角色与责任584.1.4.交付成果594.1.5风险提示59附：工具模板清单604.系统建设阶段61本阶段流程图61本阶段目标和任务624.1.方案实现624.1.1.任务描述624.1.2.工作策略624.1.3

5、.角色与责任634.1.4.交付成果634.1.5风险提示644.2.静态数据准备644.2.1.任务描述644.2.2.工作策略654.2.3.角色与责任674.2.4.交付成果674.2.5风险提示684.3.集成测试684.3.1.任务描述684.3.2.工作策略684.3.3.角色与责任704.3.4.交付成果714.3.5风险提示714.4.组织客户化开发（可选）714.4.1.任务描述714.4.2.工作策略724.4.3.角色与责任734.4.4.交付成果734.4.5.风险提示744.5.解决方案验收744.5.1任务描述744.5.2工作策略744.5.3角色与责任754.5

6、.4.交付成果754.5.5.风险提示754.6.制作业务应用标准操作手册764.6.1.任务描述764.6.2.工作策略764.6.3.角色与责任764.6.4.交付成果774.6.5.风险提示77附：工具模板清单775.切换准备阶段78本阶段流程图78本阶段目标和任务795.1.系统运行制度建设795.1.1.任务描述795.1.2.工作策略795.1.3.角色与责任795.1.4.交付成果805.2.客户内部支持体系的建立805.2.1.任务描述805.2.2.工作策略805.2.3.角色与责任815.2.4.交付成果815.2.5.风险提示815.3.生产系统准备815.3.1.任务描

7、述815.3.2.工作策略825.3.3.角色与责任835.3.4.交付成果835.3.5.风险提示835.4.业务权限规划与分配835.4.1.任务描述835.4.2.工作策略845.4.3.角色与责任845.4.4.交付成果855.4.5.风险提示855.5.最终用户培训855.5.1.任务描述855.5.2.工作策略865.5.3.角色与责任875.5.4.交付成果885.5.5.风险提示88附：工具模板清单896.系统切换阶段90本阶段流程图90本阶段目标和任务916.1.静态数据转换916.1.1.任务描述916.1.2.工作策略916.1.3.角色与责任926.1.4.交付成果93

8、6.1.5.风险提示936.2.动态数据转换936.2.1.任务描述936.2.2.工作策略936.2.3.角色与责任946.2.4.交付成果956.2.5.风险提示95附：工具模板清单967.持续支持97本阶段流程图97本阶段目标和任务987.1.上线后的支持987.1.1.任务描述987.1.2.工作策略987.1.3.角色与责任1007.1.4.交付成果1007.1.5.风险提示1007.2.项目总结1017.2.1.任务描述1017.2.2.工作策略1017.2.3.角色与责任1017.2.4.交付成果1027.2.5.风险提示1027.3.项目验收1027.3.1.任务描述1027.

9、3.2.工作策略1037.3.3.角色与责任1037.3.4.交付成果1037.3.5.风险提示1047.4.持续支持1047.4.1.任务描述1047.4.2.工作策略1047.4.3.角色与责任1047.4.4.交付成果105附：工具模板清单105前言1、手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的

10、情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友实施方法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了

11、介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部用友实施方法论指南是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套用友实施方法指南日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，指南提供了一些解

12、决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用指南，但不要被它所限制。2、标准实施路线图阶段活动任务角色交付成果模板工具售前咨询参与售前咨询进行初步需求调研售前顾问售前调研报告售前调研报告项目风险评估售前顾问风险评估报告风险评估清单风险评估报告制作项目建议书售前顾问项目建议书项目建议书实施报价工具向客户讲解项目建议书售前顾问/客户经理准备演示数据实施商务谈判拟定实施服务合同售前顾问实施服务合同实施服务合同拟定工作任务书售前顾问工作任务书工作任务书审核实施服务合同工作任务书实施部经理/大区实施总监/总部服务总监实施服务合同工作任务书（签约）实施部经理/大区实施总监/总部服务总监实施服

13、务合同 工作任务书项目规划成立项目实施小组指定用友项目经理及项目组成员实施部经理/大区实施总监/总部服务总监用友项目组成员名单用友项目组成员名单 会议模板用友项目组成员职责和任务内部交接客户基本信息、文档、口头承诺交接客户经理/用友项目经理项目内部交接记录单项目内部交接记录单项目交接会议备忘录（实施费用内部划拨）客户经理/用友项目经理(用友内部费用划拨单)用友内部费用划拨单项目交接会议备忘录项目风险评估报告确立客户方项目组织拜会客户并确定客户方用友项目经理用友项目经理与客户方用友项目经理审定双方项目组成员用友项目经理双方项目组成员名单双方项目组成员名单项目组织结构客户项目组成员职责和任务召开双

14、方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责用友项目经理会议纪要会议纪要制定项目实施主计划书制定项目实施主计划书双方项目经理项目实施主计划书项目实施主计划书附：项目实施计划（Project形式）会议纪要签署项目实施主计划书用友项目经理/实施部经理项目实施主计划书项目实施主计划书召开项目启动会确定会议日程和参加人员双方项目经理准备演讲PPT等资料双方项目经理演讲PPT用友用友项目经理的讲演资料（PPT）召开项目启动会双方项目经理ERP理论、项目管理的培训（PPT）整理会议纪要双方项目经理项目启动会议纪要项目启动会议纪要企业老总的讲话稿蓝图设计安装培训和测试环境建立软硬件临时应用环境技术顾问安装调试产

15、品技术顾问产品安装完成产品安装确认报告系统管理员技术培训技术顾问完成对客户方系统管理员培训和考核培训考核记录单（系统管理员）系统管理员手册系统管理员操作手册系统运行管理制度系统运行管理制度（系统管理部分）理念及产品培训制定培训计划书用友项目经理培训计划书培训计划书培训前准备用友项目经理培训教材、Demo数据（行业数据）、考试题、教室、师资等标准教材、练习题、考试题ERP理念培训用友项目 经理标准产品培训咨询实施顾问培训考核并确认咨询实施顾问培训总结报告附：考勤记录、考核记录培训总结报告附：培训考勤记录、培训考核记录业务需求分析准备调研提纲、问卷咨询实施顾问需求调研提纲一般业务调研提纲分产品的调

16、研提纲行业调研提纲制定调研计划用友项目经理需求调研计划需求调研计划详细业务需求调研用友项目经理/咨询实施顾问需求和产品匹配分析用友项目经理需求分析报告用友项目经理需求分析报告需求分析报告初步方案准备初步业务解决方案用友项目经理业务解决方案V1.0初步业务解决方案V1.0系统建设方案实现建立客户系统系统配置咨询实施顾问参数设置方案建立客户系统数据准备咨询实施顾问系统编码方案测试和解决未决问题咨询实施顾问修订业务解决方案用友项目经理/咨询实施顾问基本确认业务解决方案V2.0基本确认业务解决方案V2.1参数设置方案系统编码方案（客户化开发的需求）用友项目经理（客户化开发需求报告）（客户化开发需求报告

17、）静态数据准备基础数据准备方案用友项目经理基础数据档案静态数据准备方案静态数据准备表单（分产品）静态数据准备计划用友项目经理静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备咨询实施顾问数据校验和确认咨询实施顾问确认后的静态数据（数据转换程序的开发与测试）技术顾问集成测试准备测试环境（硬件/软件）技术顾问/咨询实施顾问准备测试环境（系统参数配置）技术顾问/咨询实施顾问编写测试案例咨询实施顾问测试案例清单测试案例清单准备测试数据咨询实施顾问制定测试计划用友项目经理测试计划测试计划测试方案系统参数配置集成测试技术顾问/咨询实施顾问测试问题的处理技术顾问/咨询实施顾问测试问题记录清单测试问题记录清单（客户

18、化开发详细需求报告）用友项目经理（客户化开发需求报告）（客户化开发详细需求文档）测试总结和确认用友项目经理测试报告测试报告修改和完善解决方案用友项目经理修改和完善后的业务解决方案调整后的业务解决方案（组织客户化开发）讨论客户化开发内容用友项目经理客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档客户化开发的商务谈判用友项目经理客户化开发合同客户化开发合同附、客户化开发项目报价确定客户化开发计划用友项目经理客户化开发计划客户化开发计划组织客户化开发人员进行客户化开发用友项目经理客户化开发产品交付用友项目经理客户化开发产品、手册客户化开发产品、手册集成测试和验收用友项目经理客户化开发产品验收报告客户化开

19、发产品验收报告解决方案验收N/A用友项目经理双方确认的最终业务解决方案V3.0最终业务解决方案V3.0制作业务应用标准操作手册N/A用户标准操作手册用户标准操作手册切换准备系统运行管理制度建设业务操作、静态数据调整规范用友项目经理系统运行制度其他客户系统运行制度参考系统维护规范技术顾问帮助建立内部支持体系N/A用友项目经理内部支持体系投入运行项目信息管理系统其他客户系统内部支持参考生产系统准备生产系统安装（含客户化开发）技术顾问可正常运行的软件系统生产系统安装备忘录统一基础数据和公共参数设置咨询实施顾问二次开发程序或补丁程序业务权限规划和分配业务权限规划和分配用友项目经理正确可行的系统权限配置

20、结果操作权限规范列表权限测试咨询实施顾问最终用户培训制定最终用户培训计划用友项目经理最终用户培训计划最终用户培训计划培训培训教师咨询实施顾问培训准备咨询实施顾问demo数据、考试题demo数据、考试题进行培训用友项目经理/咨询实施顾问培训考核和总结用友项目经理培训总结报告最终用户培训总结报告最终用户培训考勤记录最终用户培训考核记录系统切换静态数据转换静态数据转换计划用友项目经理静态数据转换、校验完成静态数据转换计划系统切换检查表报告数据录入和参数配置咨询实施顾问数据导入工具数据录入和参数配置校验咨询实施顾问动态数据转换动态数据转换计划用友项目经理动态数据转换计划动态数据转换计划、附动态数据转换

21、方案动态数据准备咨询实施顾问系统切换检查表报告动态数据切换咨询实施顾问系统切换报告用友项目经理系统切换报告系统切换报告系统正式运行持续支持上线运行支持N/A咨询实施顾问系统上线支持系统运行问题跟踪记录单项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档项目整理文档规范准备项目验收报告和维护合同用友项目经理项目总结报告项目总结报告项目验收项目总体验收用友项目经理项目终验报告项目终验报告持续支持与维护部门交接用友项目经理/维护部门实施和维护进行项目交接项目交接记录程序补丁更新流程后续维护与支持技术支持维护合同3、标准项目组织结构图图：0014、用友项目组织职责和任务明细项目角色职责和任务基本标准项目监管

22、（总部/大区）1、 负责监督项目实施质量；2、 负责审阅项目监督报告；3、 负责检查项目实施文档资料；1、 产品实施专家；2、 具有丰富的项目管理经验；3、 非常熟悉用友的实施方法论；用友项目总监1、 项目实施程序、原则标准的建立与执行；2、 项目责任的清楚定义和理解程度；3、 项目组成员在团队内的有效工作；4、 负责监督项目实施质量；5、 负责完成项目监督报告；1、 非常熟悉实施的产品；2、 具有项目监管的经验；3、 非常熟悉用友的实施方法论；4、具有丰富的项目实施经验；用友项目经理1、 编制项目费用预算报告；2、 建议项目的阶段审核点；3、 制定项目实施主计划；4、 规定培训内容及过程，制

23、定培训及后勤计划；5、 指导、建议、管理项目日常活动；6、 管理项目初始变更及变更过程；7、 参加项目指导委员会会议；8、 定期向项目领导及“项目指导委员会”汇报项目进展状况，并提出问题改进措施的建议；9、 协助客户方通报并解决出现的问题；10、 合理分配项目内资源；11、 计划、组织系统集成的执行；12、 确认任务的完成，实施质量控制；13、 发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题；14、 寻找、协调和定义项目组每一成员的职责；15、 完成每周一次的项目状态报告；16、 完成每月一次的工作总结；17、 负责待解决问题备忘录；18、 管理项目的各种风险和争议；19、 组织讨论、编写需求分

24、析报告；20、 组织讨论、编写业务解决方案；21、 在批准的项目预算内控制费用支出；22、 向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告；23、 向项目总监提出更换项目组成员的意见；24、 负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；25、 管理客户关系；26、 负责向客户催收应收账款；27、 负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案1、 非常熟悉自己的产品；2、 具有很强的项目管理和控制的能力；3、 具有很强的组织协调能力；4、 通过集团组织的项目经理资格认证；5、 参加过项目管理培训、实施方法论的培训；6、 应该具有相关行业项目的实施经验和实施组织经验；咨询实施

25、顾问1、 主持需求调研和讨论会，负责项目实施中客户需求的调研，以及文档的编制；2、 指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开，对客户高层进行培训；3、 对客户项目组进行管理理念的培训；4、 指导用户进行数据整理和导入；5、 支持系统运行中的排错处理；6、 分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并指导项目实施方案的编写；7、 确定用户功能需求并协助制作文档；8、 设计未来业务流程；9、 根据功能需求确定用友ERP产品的功能和流程选择；10、 根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数；11、 计划集成测试，并预估集成测试所需资源；12、 制定集成测试方案；13、 协助制定系统测试

26、过程和测试所需的业务案例；14、 协助监控、评估集成测试的执行；15、 为最终用户培训提供指导和建议；16、 定义基础数据转换步骤和策略；1、 必须非常熟悉产品2、 能够与客户进行良好的沟通3、 通过集团组织的咨询实施顾问资格认证4、 能够单独承担培训任务5、 有相关行业项目的实施和咨询经验；6、 精通相关行业的业务，并对ERP/MRP理论非常熟悉；7、 可以实施对客户高层的管理培训；技术顾问1、 提供系统运行环境配置建议和优化措施2、 负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训；3、 负责指导和培训客户系统管理员报表的开发和安装调试；4、 负责指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的

27、排错处理；5、 负责提交项目实施中技术方面的状态报告；6、 负责项目的客户化开发的相关工作；7、 提供用友ERP产品与外部系统接口的分析工作；8、 可以进行报表开发和程序包的安装测试；1、 必须非常熟悉与产品有关的技术问题；2、 能够独自处理技术问题；3、 熟悉数据库、网络的相关知识；4、 有相关系统的技术实施经验；5、 对系数据整理和数据转换的导入流程熟悉；客户化开发人员1、 负责项目中的报表开发和设计；2、 负责项目中开发需求的调研；3、 负责项目中客户化程序的开发、测试；4、 负责客户化开发的提交；1、 有相关系统的开发经验；2、 熟悉开发工具；3、 熟悉企业的业务流程；5、客户项目组职

28、责和任务明细角色职责和任务基本标准项目高层委员会1、 定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理2、 向本公司高层领导汇报项目的进展状况3、 在需要时与本公司高层领导沟通项目有关情况4、 对项目实施所涉及的政策问题作出决定5、 解决项目实施过程中所涉及的重大问题6、 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权1、 相关部门的主管经理；2、 熟悉企业的产品；3、 熟悉企业的管理流程；客户项目总监1、 必须参加用友组织的ERP理论和实施方法、项目管理的高级培训；2、 定期参加项目进度汇报例会；3、 定期或不定期与用友项目经理进行沟通，了解项目进展；4、 定期或不定期组织全公司中高层的人员听取客户项

29、目经理的项目进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；5、 督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；6、 积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾；7、 大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员要沟通、了解大家的想法；8、 积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；9、 协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；10、 审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”；11、 检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；12、 负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；13、 决定对与项目相关部

30、门及责任人的奖惩；14、 负责项目验收和监督系统切换运行；1、 企业的“一把手”必须亲自挂帅；2、 支持ERP项目的实施，了解ERP可以给企业带来的利润；3、 熟悉企业管理；4、 熟悉计算机应用；客户项目经理1、 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；2、 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；3、 负责客户方项目进度、质量的控制；4、 定期对项目组成员进行绩效评估；5、 负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；6、 负责企业内部部门间的沟通和协调；7、 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；8、 对项目实施的最终结果负主要的责任；9、 负责领导客户项目组的所有成员，开展项

31、目相关的工作；10、 对于项目实施过程中的问题，与用友方面的项目经理进行沟通协调；11、 协助用友项目经理开展企业实施的相关工作；12、 定期组织项目进度汇报的例会；13、 负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；14、 负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；15、 决定项目组成员的奖惩；16、 负责项目验收和监督系统切换运行；17、 组织项目阶段实施鉴定。18、 负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。1、 对客户自身的业务流程相当熟悉；2、 对各业务单位的业务熟悉；3、 对MRP理念有相当程度的认识；4、 对计算机技术和相关的系统有相当的了解；客户

32、关键用户1、 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3、 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4、 参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；5、 负责数据的整理和导入过程；6、 负责最终用户的培训；7、 负责业务流程和岗位手册的编写；8、 负责企业内部支持体系的建立；1、 关键用户需要是职能部门的领导和业务骨干；2、 需要对本部门的职能非常熟悉；3、 可以进行手册的编制和最终用户培训；客户系统管理员1、 负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；2、 负责处理系统运行方面的技术问题；3、 负责软件中

33、关于系统管理方面的工作，例如：权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作；4、 负责系统数据的备份和恢复工作；5、 负责保障企业内部网络安全的工作；6、 参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训6、 必须非常熟悉与产品有关的技术问题7、 能够独自处理技术问题8、 熟悉数据库、网络的相关知识客户化开发人员1、 负责企业客户化开发报表设计需求的定义2、 负责与用友方的客户化开发人员讨论开发事项3、 负责向客户方项目组定期呈报开发进度报告、成果4、 有相关系统的开发经验；5、 熟悉开发工具；熟悉企业的业务流程1. IT咨询阶段本阶段流程图IT咨询1售前顾问商务谈判售前顾问1.1.3售前顾问1.1.3

34、1.1.1售前顾问1.1售前顾问售前咨询演示/讲标书项目建议书项目风险分析企业需求调研1.1.2售前顾问1.2.5销售经理1.2.2实施经理1.2.1销售经理1.2销售经理签合同/任务书审工作任务书拟工作任务书拟服务合同审服务合同 1.2.3售前顾问1.2.4实施经理 项目规划图：101 图解：活动描述 活动/任务 序号负责人本阶段目标和任务工作目标：l 制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；l 评估项目风险、投入产出比率，作出项目风险评估报告，用于内部决策；l 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。主要任务：l 配合销售人员参与售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协

35、助制定IT应用方案、实施方案，编制项目建议书；l 进行风险评估；l 参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务合同、工作任务书；l 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。1.1. 参与售前咨询1.1.1.任务描述售前咨询的主要工作任务包括：1、 对客户进行初步需求调研；2、 进行风险评估，出具风险评估报告,供内部管理、决策用；3、 制作项目建议书（如是正式投标，则为制作标书）；4、 参与竞标，讲解应用方案和实施方案，必要时做系统演示，回答客户关心的问题。售前咨询由售前顾问或售前顾问团队承担。根据项目规模，确定顾问团队组成，一般包括行业与应用顾问、实施顾问和技

36、术顾问等几方面的角色。实施顾问的角色，由（咨询）实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问承担。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色。整个项目应由销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。1.1.2.工作策略1、 初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、重点需求、业务量、IT基础设施、项目负责人、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：1) 向负责项目的客户经理了解；2) 查询客户门户网站，收集相关信息；3) 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4) 拜访客

37、户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。初步需求调研的结果，必须整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。

38、2、 风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估发现需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足，或者投入产出不合理，应制定对应策略建议，形成书面文件提交销售部门。售前风险评估包括但不限于以下内容：1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度；2) 客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等；3) 实施策略的选择；4) 实施周期和工作量估计；5) 需要进行客户化开发的工作量估计和商务策略；6) 实施费用预估；7) 其它问题与对策。具体评估可以参照项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。3、 编制项目建议

39、书经评估确定的项目，编制项目建议书。项目建议书中，必须明确阐述：项目背景、客户公司现状和主要经营问题、系统解决方案、项目成功的关键因素、商务报价等内容。系统解决方案部分，是整个报告的核心，包括项目目标与范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。项目建议书的详细结构和内容参见文档模板。项目建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制项目建议书应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供适当的解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前

40、顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。项目建议书完稿后，必须经过审核。其中的实施方案必须提交咨询实施部经理、大区服务总监审查确认。商务报价，由客户经理结合获得的客户预算信息评估、确认，必要时，需根据项目打单策略，做相应的调整。实施服务报价必须得到咨询实施部和客户经理的共同确认。经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。项目建议书中的系统解决方案，仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是

41、一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。4、 （参与竞标）讲解方案如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。 在这一过程中，可能根据客户情况调整项目建议书，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。

42、如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。1.1.3.角色与责任售前顾问（行业与应用顾问、实施顾问）： 进行初步需求调研； 进行风险评估和提交风险评估报告； 编制项目建议书（复杂项目中的技术方案需要技术顾问承担）； 向客户讲解方案； 准备演示数据和演示系统。技术顾问： 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责准备技术方案，必要时审核技术方案； 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节； 客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监： 指派胜任的顾问参与售前支持；或直接参与大

43、项目的售前支持工作； 审批风险评估报告和项目建议书；1.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具售前调研报告售前调研报告xx_xx_1_1_1内售前调研报告风险评估报告风险评估报告xx_xx_1_1_2内实施部经理/服务总监风险评估清单风险评估报告项目建议书项目建议书xx_xx_1_1_3外实施部经理/服务总监项目建议书实施报价表演示数据外1.1.5风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用、客户配合等方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给客户提交的项目建议

44、书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保

45、持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。1.2. 实施商务谈判1.2.1.任务描述如果客户接受项目建议书，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、工作任务书中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。1.2.2.工作策略公司有统一的实施服务合同、工作任务书文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。工作任务

46、书中的重点内容包括：1、 实施范围，这是工作任务书最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1) 组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。2) 模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等3) 模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块4) 业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程5) 技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。6) 数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。7) 接口范围，接

47、口的种类、接口的方式8) 客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。9) 培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等2、 项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。3、 项目实施策略和验收策略 ：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。4、 变更控制程序，项目实施

48、最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。5、 报价策略1) 一般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。2) 按照行业惯

49、例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。3) 支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。 实施服务合同和工作任务书在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。 需要注意的是工作任务书与项目建议书关注的重点不同，项目建议书重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而工作任务书重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。1.2.3.角色与责任售前顾问： 估算实施报价 拟定实施服务合同和工作任务书 向客户解释、商定合同和工作任务书中的条款和内容客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召

50、开会议； 确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监 审核确定实施报价、折扣率 审批实施服务合同和工作任务书；1.2.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具实施服务合同实施服务合同xx_xx_1_2_1外实施部经理/服务总监实施服务合同工作任务书工作任务书xx_xx_1_2_2外实施部经理/服务总监工作任务书1.2.5.风险提示实施服务合同、工作任务书是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。顾问在编制工作任务书

51、时容易犯的错误是：1) 过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；2) 实施范围不明确，不具体；3) 对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；4) 验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；5) 缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。附：工具模板清单1售前调研报告2项目建议书3项目风险评估报告4项目风险清单5软件功能列表（分产品：NC、U8M、U8）6实施报价工具7工作任务书8实施服务合同（公司标准合同） 2.项目规划阶段本阶段流程图项目经理组建项目小组确定项目经理建用友项目组2.1.22.1.1实施经理2.1实施经理2项目经理项目规划2.2.1项

52、目经理2.2项目经理召开交接会议内部交接拜会客户建客户项目组2.3.1项目经理2.3项目经理费用划拨单2.2.2项目经理2.3.2项目经理2.3.3.项目经理讨论/确定计划2.4.1项目经理2.4项目经理制定实施计划组建项目小组2.3.4项目经理确定项目经理首次会议2.5.1项目经理2.4.2项目经理开项目启动会2.5.3项目经理 蓝图设计2.5.2项目经理签署实施计划确定会议议程准备演讲PPT 图：201本阶段目标和任务工作目标：l 双方项目经理的选定，项目小组的组建；l 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；l 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。主要任务：l 选择合格的项目经理，成立双方项目实施小