企业员工离职率高的成因和对策

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1、企业员工离职率高的成因与对策摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为 企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资 源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。因此, 职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的 基础上，对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析， 从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度0前言当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手 段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不 太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发 展与保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到

2、企业的稳 定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理与沟通方面等方面 存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少 见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中 具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的 原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发， 对造成企业较高离职率的原因与应该采取的对策进行研讨。1企业员工离职率高的原因企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业与外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原第1页因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并

3、非那么 简单,还有更深层次的原因。个人与组织融与的过程，本身就是一 个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当 某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛 盾与冲突时,员工的离职行为就发生了。根据对一些企业与员工的调查,产生冲突造成员工离职的主 要原因有：11人员聘用上采取宽进宽出的方法宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细 致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认 识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技 能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但 相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选

4、方法单一， 面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手 段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。招 聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。1.2没有为员工提供充分的发展机会在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。 他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而 能否得到发展主要表达在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、 明确的晋升制度;企业能否为员工不断提供培训机会,使其不 断提高自身素质。当今时代,知识更新很快，不学习就会落伍，甚至 第2页被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业 中没有前途，甚至担心自己的位置有一天

5、被外来的人员代替，于是 产生另谋出路的念头。13缺乏优秀的企业文化很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是 因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟 通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助 于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立， 好象与这个企业没有什么关系一样。14员工对企业的前途缺乏信心曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过 调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多，占总 人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到 充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有 的工资

6、福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后, 往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为 这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出 辞职的决定。除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不 公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。2企业员工离职率高的后果21增加企业的经营成本，影响工作正常进行员工非正常离职的成本到底有多大?美国财富杂志曾研究 发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手，光是替换成本就 高达离职员工薪水的15倍，如果离开的是管理人员则代价更高。 员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需 要成本，训练新员

7、工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户, 投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员 工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键 岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严 重的损害。2.2影响企业的凝聚力日本企业的管理实践证明,共同的价值观（企业文化核心）对于 企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会 在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能 力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱与影响企业的凝聚力与人 员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高 的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成

8、共同的 价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强 大的凝聚力。2.3优秀人才的流失一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常， 在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的 现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手 的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳 定发展、在市场上立于不败之地的关键。3应采取的对策31改变宽进宽出的方式，严把员工进入关（1）规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有 了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根 据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范 围。改

9、进面试採用多种甄选方法。比如採用结构化面试与非 结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组 面试，避免个人主观因素影响。（3）可采用传统的知识测试与近年 国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试 的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入 关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的 范围。32为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出 现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司， 中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的 工作动力，他们会认为在公司里做

10、出的任何贡献都是有机会使自 己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心 为企业的发展添砖加瓦。（2）开展员工发展规划。许多企业抱怨 内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业 在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个 人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免 人才短缺。33实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事 的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的 高离职率往往直接起因于个体价值观与组织价值观的正面冲突。 因此,使员工与企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方 面的导向培训与组

11、织价值观熏陶，十分必要而迫切。推广“以 人为本”的民主管理原则，适度放下决策权,强调团队建设与工作 自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用， 从而使两者逐步趋于平衡。（2）个人职业生涯与组织生涯的逐步 同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划与 组织发展生涯相协调。34重视员工的培训培训与开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海与 深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会与“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开 发的实施，可以保证员工与企业发展的同步，可以使员工感受到组 织对他们的关心与照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训 可以使员工的素质不断提高,以适应社会与企业的需要。35使员工树立对企业前途的信心除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏 信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不 了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业，企 业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这 个问题，应采取下列措施:(1)开办内部刊物，宣传企业文化,让员工 了解企业的发展目标与取得的成就。(2)推行民主管理。比如建 立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者 合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。