培训体系构建基础篇

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1、培训体系构建-基础篇Sep 23,20151蔡维2讲师推介 现任康饮事业供应链中心康厂规划部训练专员，之前曾任本部制造TL、设备管理组TPM专案工程师、天津康饮工厂制造处长、天津顶津公司训练专员、太原工厂厂长、天津顶津品质工程科长、组长、品控员 曾在德国汉高（销售经理）、统一食品（研究部）供职 授课方向：p 沟通、协调p 优秀班组长系列课程（职业意识、企业管理基础、班组长职责、部属培育、时间管理、PDCA循环等）p 问题分析与解决p 团队建立p 赢在执行力p 日常管理p TWI课程p 演讲报告技巧提升p TPM系列课程3学习公约培训期间将电脑关上，不得用电脑、手机上网培训期间手机请调至静音档，

2、如有必要电话接听，请不要影响他人走到教室外面接听（如果有铃声，将手机送给离我最近的异性）培训休息后准时回来（如果迟到，表演一个节目）培训期间有任何问题可随时打断，举手提问饮料、食品严禁带入教室培训期间确有精神不振者，可到举手请示到教室后面做肢体运动后回位听课选定组长1.选小组长，取组名2.轻松愉快有收获，希望讲师和学员如何做？3.你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们做什么？小组长的职责1.掌控本组活动2.把握时间3.分派职责-时间控制员-发言人/报告人-记录员 4.带动成员讨论不偏离主题使全员参与客观公正广纳各方高见化解冲突-集思广益-达成共识-结论6目录CONTENTS0723培训的意义及

3、价值Part 12461培训体系建立Part 26266培训效果验证Part 36769内部讲师培养Part 47081附件-知名企业培训体系Part 50106引言Part 0如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳为什么越来越多的企业关注培训A.企业竞争的本质是什么？B.不断变化的内外部环境对企业组织的影响C.全球一体化经济在你的工厂中是否有这种现象：领导认为员工技能明显不足；管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象企业培训不仅仅是提高员工的KSA适

4、应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力KSA:Knowledge(知识)Skills(技能)Abilities(能力)KSA 是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表现。AMV:Attitude(态度)Motivation(动机)Value(价值观)10知识技能知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展培训的战略作用2文化/品牌输出产品/服务输出资源/关系发展企业外部能力的发展

5、1.企业的员工培训：创造企业文化的基础和前提2.培训是企业发展的起始推动力，是企业取得一切成绩的必要因素3.以培训为手段，以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐步实现潜意识的统一、显意识的表现。企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现。小贴士成年学员有共同的心理 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉

6、学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个

7、好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 你的企业是多少？持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资；而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力GE培训：创造、确

8、定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投

9、入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情，比如HR培训并未达到预期目的，效果转化率低。为什么？为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企业及管理者后勤培训管理1.未掌握核心重点2.调研方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人事結合3.缺乏追踪改善1.评估和目标不一致2.未做转化工作1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动，欠互动1.理论不联系实际2.内容缺乏结构3培训方法不对3.缺乏实践机会员工交

10、流1、您遇到的最困难的3个问题？2、您在培训有效性上是否有好的做法或建议？222324培训管理应该思考的问题25培训管理应该思考的问题26工厂培训遭遇的问题企业培训发展策略-阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开

11、始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估

12、培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分 培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制 企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等 工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等 员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答 培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需

13、求与员工个 人发展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训构建企业有效培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织体系的建设培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质是什么？2.培训应满足谁的需求？3、培训需要应以谁为中心？4、有效的培训应采取怎样的方式？培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即 通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。2、培训

14、只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人？2、管理者？3、老板？4、政府？5、专业机构？6、HR/培训专业人员？39康饮：？百饮：?年度预算管理工厂层级岗位别讲师激励机制行为、结果层面行政辅助KPI考核评比排名知识管理信息平台培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中确认培训需求；创造有

15、利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任培训开发运作系统1、培训需求分析与培训计划制定2、培训组织实施与过程的监控3、培训效果评估及反馈培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHO）培训准备培

16、训谁（WHOM）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈培训开发运作系统流程图 培训需求分析与计划制定培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。培训需求分析是整个

17、培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。有效培训需求分析的主要任务任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）任务2：企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与困难任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些培训需求调查领域公司文化目标战略p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯学员兴趣困难发展p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪主管工作问题业绩p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评需求分析问题需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中

18、心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈 调查：公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题：战略调整、适应变革等组织需求调查培训需求调查表-从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展 培训策略 培训目标期望的人才能力未来机会领域个人需求调查 发展的需要 解决绩效的需要发展蓝图从工作责任思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考业务技能人际技能自我发展角度角度发展发展培训需求调查表-从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(

19、K)技能(S)态度(A)问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等 项目问题：项目成立、推进等 眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排

20、6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论、主要建议与说明有效的培训需求调查方法1）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性：生产作业与服务性工作，其他方面具有一定参考作用；观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：2）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到400

21、0余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办 一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；3）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别：对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）4）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意 同意 不同意 非常不同意A03

22、、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意 同意 不同意 非常不同意。培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理。开放式分析调查表费用预算预定人数受训对象时间培训机构或讲师预定月份內外训需求课程名称项次应加强之能力工作內容目标部门部门：日期：日期：填表人：填表人：部門主管：部門主管：5）标杆分析法-主要分析类似的成功

23、公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员。理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型A BCD需求分析差距模型626364656667686970演练：请您规划工厂的设备功能容器工程师的培训需求培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自

24、主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训组织实施与过程监控1、课程安排计划表2、课程通知3、培训开班前核查4、培训中、后核查5、培训登记与管理73培训评估的五个层次747576面对培训对象及培训对象的主管7778增进培训后行为转移方式-1所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以

25、自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。79增进培训后行为转移方式-2要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如

26、何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具

27、，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。80如何建立内部讲师机制81外部讲师选育留用内部讲师 管理体系内训师管理规定试讲流程试讲评估表内训师认证方案标准化课程认证方案园丁计划内训师沙龙课程研发策略内训师奖励方案内训师外训管理方案内训师关怀计划导师制度授课平台内部讲师管理体系82内部讲师的选拔83培训与绩效的对接设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理84技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能（Professional skills）知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具

28、的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的“软”技能（Value based skills）源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？85让我们一起加油吧！86附件：知名企业的培训体系典型案例 通用电气(GE)的培训 摩托罗拉的培训 惠普的培训 西门子的五级管理培训 松下的培训组织 BP的导向培训 海尔的培训通用电气(GE)的培训 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国GE管理者的沟通论坛摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，

29、每年平均至少40小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习西门子的五级管

30、理培训 第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化西门子的五级管理培训 第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第

31、二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员西门子的五级管理培训 二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排松下的培训组织 8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管

32、理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内 外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员 1个高等职业学校：培训新进青年员工BP的导向培训 新进员工的“四个8”：时间HR部门主管伙伴员工本人头8个小时帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴头8天收集员工感受、反馈部门主管职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准指点、答疑、引领、社交头8周监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约准备绩效合约头8个月检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估按合约工作、完成个人发展计划海尔的培训 以GE为楷模，建立海尔大学 案例式培训 以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训 轮岗 实战演讲完毕，谢谢观看！