企业运营管理第八章精益化管理课件

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1、2022-10-51 主要内容主要内容第一部分第一部分 精益生产方式产生的背景精益生产方式产生的背景第二部分第二部分 精益生产方式包含的内容精益生产方式包含的内容 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱 精益生产认为的精益生产认为的7 7种浪费种浪费 精益生产中的精益生产中的PDCAPDCA 精益生产中的精益生产中的5S5S管理管理1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式什么是 精益生产?精益生产的发展历史精益生产

2、的发展历史19851985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上1414个国个国家的专家、学者，花费了家的专家、学者，花费了5 5年时间，耗资年时间，耗资500500万美元，对日本万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为产方式，在日本称为丰田生产方式丰田生产方式。Lean Production“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。2022-10-55创立丰田生产方式的三位杰出的人物创立丰田生产方式的三

3、位杰出的人物丰田公司的奠基者：丰田佐吉（18671930）63年的生涯中获得84项日本专利，提出35项实用方案，在国际上获得了9个国家专利在31岁时：考虑给设备赋予类似人的“智能”在59岁时发明了丰田自动织机革新理念：自働化生产可以在故障（质量、安全、生产、设备、人员）发生时使机器自动停止运转并引 起现场人员的注意2022-10-5619301930年发誓要用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。年发誓要用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。19381938年年1111月月3 3日成立了丰田公司日成立了丰田公司革新理念革新理念：准时化生产准时化生产在装配生产线的各工序，只在在装配生产线的各工序，

4、只在必要必要的时候，提供的时候，提供必要必要数量的数量的必要必要零件，（每一道工序只在下一道零件，（每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件），使生产工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件），使生产和输送在整条生产线上和输送在整条生产线上同时同时协调进行。协调进行。日本国产汽车之父：日本国产汽车之父：丰田喜一郎丰田喜一郎（1894195218941952）佐吉之子）佐吉之子2022-10-57注重实践的注重实践的现场主义者现场主义者，严格的管理者把生产系统改，严格的管理者把生产系统改变成为超级市场，使之成为变成为超级市场，使之成为简单高效和有节奏简单高效和有节奏的

5、生产方的生产方式，每一条生产线都是前一条线的式，每一条生产线都是前一条线的顾客顾客；而每一条生产线又都作为后一条线的而每一条生产线又都作为后一条线的超市超市，后一条线，后一条线可以选可以选 用他们需要的工件，而且只选用用他们需要的工件，而且只选用所需的所需的要求每条要求每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的生产，前一条生产线根据下一条线的选择来安排自己的生产，前一条 线只生产后一条线线只生产后一条线要拿走的工件要拿走的工件丰田生产方式的创始人：丰田生产方式的创始人：大野耐一大野耐一（1912199019121990）生产工程师生产工程师丰田执行总裁丰田执行总裁(生产管理教父）生产管理教父）丰

6、田生产方式的由来丰田生产方式的由来:战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：底公司急需 2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。背景背景 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内

7、容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任、毅然决定辞去总经理职务。此后1700名员工自愿辞职。，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。2022-10-59背景背景 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS。2022-10-510精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。精益生产追求的目标二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Produ

8、cts多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一)2022-10-513丰田生产方式基本原则丰田生产方式基本原则丰田生产方式基本原则：丰田生产方式基本原则：获得利润的方法彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加。体利润的增加。精益生产的思想基础：浪费!丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造

9、企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是2022-10-516加工本身的浪费加工本身的浪费库存的浪费库存的浪费动作的浪费动作的浪费搬运的浪费搬运的浪费等候加工的浪费等候加工的浪费过量生产的浪费过量生产的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费最严重的浪费到处都存在浪费到处都存在浪费 7 7种表现种表现 用精益的眼光去看待浪费（一）用精益的眼光去看待浪费（一）过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费1.材料、零件的过早消耗2

10、.电、气等能源的浪费3.载货托盘、空箱等的增加4.搬运车、叉车等的增加 1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加生产过剩的产生原因生产过剩的产生原因 对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述）害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题 用精益的眼光去看待浪费（二）用精益的眼光去看待浪费（二）生产现场最常见的浪费等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费（三）用精益的眼光去看待浪费（三）加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看

11、一下这个加工工程这样的 加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？老板发传真的启发 用精益的眼光去看待浪费（四）用精益的眼光去看待浪费（四）搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费（五）用精益的眼光去看待浪费（五）最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。高水位的库存掩

12、盖了过程中的所有问题，更高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。用精益的眼光去看待浪费（六）用精益的眼光去看待浪费（六）最没有价值的工作动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看 到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果-快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费（七）用精益的眼光去看待浪费（七）最无效的工作制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一又出现了一个不良品！个不良品！消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别

13、的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤 各种浪费中两种浪费最为严重各种浪费中两种浪费最为严重 第一是过量生产第一是过量生产 第二是库存太大第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用目视为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管理的工具识别浪管理的方法和目视管理的工具识别浪费。费。用两大支柱消除浪费。用两大支柱消除浪费。标准化作业均衡化改善合理化建议5S生产准备TPM快速换装目视管理看板管理准时化自働化丰田生产方式TPS丰田生产方式的要素丰田生产方式的要素丰田生产方式的二大支柱（一）丰田生产方式的二大支柱（一）1.工序流程顺畅化2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产）3.后工序

14、领取方式1.标准化作业2.适量的在制品、库存必要的最大-最小量 确定的工艺定置区3.看板（KANBAN）1.加工完了马上停止（不过量生产）2.在各工序内实现产品质量的创造1.出现异常时，停机停止作业2.显示异常 （ANDON，显示屏）3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施丰田生产方式的二大支柱（二）丰田生产方式的二大支柱（二）自自动动化化准准时时化化5S5S标准作业标准作业丰田生产方式丰田生产方式必要的物品必要的物品必要的时候必要的时候必要的数量（进行生产及运送）必要的数量（进行生产及运送）后工序是前工序的上帝，有问题的后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序产品不能流入下工序产品质

15、量是由各个工序创造的产品质量是由各个工序创造的2022-10-533丰田高效工作方法丰田高效工作方法 PDCA PDCA工作法工作法第二部分第二部分2022-10-534 PDCA工作法工作法从接受工作开始，到完成工作主要要经历四个步骤从接受工作开始，到完成工作主要要经历四个步骤 计划计划 (Plan)实施实施 (Do)检查检查 （Check）总结总结 （Action）(这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA）2022-10-535 明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目 在把握工作目的、期限等在把握工作目

16、的、期限等5W2H信息的基础上，做工作计划。信息的基础上，做工作计划。针对上司委派的工作（问题）考虑对策针对上司委派的工作（问题）考虑对策,并反映到工作计划并反映到工作计划中。中。考虑好优先顺序（根据重要度或紧急程度），采取有效的手考虑好优先顺序（根据重要度或紧急程度），采取有效的手段及合理的工作顺序。段及合理的工作顺序。确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。P(Plan)计划计划2022-10-536 要时刻注意上司要求解决的问题要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复为什么会发生？考虑问题时要重复5 5次次“为什么

17、为什么”请注意！请注意！2022-10-537 按照计划目标作到切实执行按照计划目标作到切实执行 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 随时保持与相关部门的联系与沟通。随时保持与相关部门的联系与沟通。根据需要根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展中间定期或不定期向上司报告工作进展情况。情况。如果情况有变，应重新讨论或修订计划。如果情况有变，应重新讨论或修订计划。D (Do)实施实施2022-10-538 是否达到目的？要定期进行评价与反馈是否达到目的？要定期进行评价与反馈 没有达到预期计划时要注意：没有达到预期计划时要注意：调查原因调查原因 C (

18、Check)检查检查2022-10-539 要从正反两方面反思，采取更好的应对策略，并要从正反两方面反思，采取更好的应对策略，并使之贯彻执行。使之贯彻执行。相关总结要及时报告给上司及相关人员。相关总结要及时报告给上司及相关人员。评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止同样错误再次发生同样错误再次发生。A (Action)总结总结2022-10-540（1）适时的报告）适时的报告 联络联络 协商协商制定计划时（制定计划时（P）当对上司的指示内容不清楚时当对上司的指示内容不清楚时自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、自己制作的计划是否切实可行，需要与上

19、司、老员工进行确认、协商老员工进行确认、协商在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，应及时向上司汇报，进行协商应及时向上司汇报，进行协商2022-10-541实施时（实施时（D）实施时间（实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况进周以上）较长时，应对进程状况进行中间汇报行中间汇报根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工切实地汇报给上司、老员工工作结束时（工作结束时（C、A）工作结束时，应立即进行汇报工作结束时，应立即进行汇报2022-10-542情况发生变化时情况发生变化时 因个人原因想对指

20、示内容提出变更时因个人原因想对指示内容提出变更时 当有上司以外的其他人委托做某事时（特当有上司以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员）别是其他部门及公司以外人员）当产生不良后果时以及出现问题时当产生不良后果时以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时由于自己的失误而可能引发问题时 当你认为不可能按时完成工作时当你认为不可能按时完成工作时重重点点2022-10-543（2 2）报告）报告.联络联络.协商的方法协商的方法向发出指示的人直接报告。向发出指示的人直接报告。根据需要，采用文件或笔记的方式报告根据需要，采用文件或笔记的方式报告内容复杂时内容复杂时有必要存档时有必要存档时

21、需要向其他相关人员汇报时需要向其他相关人员汇报时重重点点2022-10-544正确、简洁、完整地汇报正确、简洁、完整地汇报预告汇报题目。（如：预告汇报题目。（如：“想就想就事情向您进行事情向您进行汇报汇报”）先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程（5W2H）不要将事实和意见混杂在一起。不要将事实和意见混杂在一起。*在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工指导的好机会，要用心按照上面（向发出指示指导的好机会，要用心按照上面（向发出指示的本人直接汇报）的办法做到的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协报告、联络、协

22、商商”。2022-10-545丰田现场管理丰田现场管理5S5S1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变 历程SSEIRISSEITONSSEISOSSEIKETSUS-SHITSUKE整理：区分必要品与不用整理：区分必要品与不用品，清除不必要品品，清除不必要品整顿：给必要品明确定位与整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间标识，减少寻找时间清扫：将现场保持清洁、

23、明清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。亮、无垃圾干净清洁状态。清洁：维持以上清洁：维持以上3S，保持现，保持现场能一眼发现问题的状态。场能一眼发现问题的状态。素养：遵守以规定的事，素养：遵守以规定的事，养成良好习惯。养成良好习惯。2022-10-548整理什么是整理？什么是整理？整理就是把有用的东西和整理就是把有用的东西和没有用的东西区分开，扔没有用的东西区分开，扔掉没用的东西。掉没用的东西。2022-10-549对于整理有两种错误的意识所有的物品都有用，全部所有的物品都有用，全部不能丢不能丢公司不是我的，全部都能公司不是我的，全部都能丢丢2022-10-550整顿什么是整顿？什么

24、是整顿？整顿就是将有用的东西摆整顿就是将有用的东西摆放地便于使用。任何人都放地便于使用。任何人都能立即将需要的物品拿到，能立即将需要的物品拿到，即寻找时间为零。即寻找时间为零。2022-10-551整顿的要领彻底的进行整理，只留下必需物品彻底的进行整理，只留下必需物品确定放置场所确定放置场所规定摆放的方法规定摆放的方法进行标识进行标识2022-10-552清扫什么是清扫？什么是清扫？消毒、清洗，将岗位变得消毒、清洗，将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得光亮完洁，将设备保养得光亮完好，创造一个一尘不染得好，创造一个一尘不染得环境。环境。2022-10-553清扫

25、的要领责任到人（确认每个人负责的清洁区域）责任到人（确认每个人负责的清洁区域）看得见的地方与看不见的地方都要清扫看得见的地方与看不见的地方都要清扫与日常点检、保养工作充分结合与日常点检、保养工作充分结合杜绝污染源，建立清扫标准，标准化杜绝污染源，建立清扫标准，标准化2022-10-554清洁什么是清洁？什么是清洁？将整理、整顿、清扫进行将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度到底，并且标准化、制度化。化。2022-10-555清洁的要领每天保持公司正在进行每天保持公司正在进行5S评价的心情评价的心情对长时间养成的坏习惯，要花时间改正对长时间养成的坏习惯，要花时间改正连续不断地进行整理、整顿、清扫活动。连续不断地进行整理、整顿、清扫活动。改正改正“眼不见为净眼不见为净”地自欺欺人的行动。地自欺欺人的行动。2022-10-556素养对于规定了的事情，大家对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成都按要求去执行，并养成一种习惯。一种习惯。作为公司的员工，作为成作为公司的员工，作为成年人，让我们一起去实践年人，让我们一起去实践,并不断地在实践中提高。并不断地在实践中提高。