南航战略发展规划(1)bnec

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1、战略发展规划战略发展规划中期报告 中国南方航空股份有限公司中国南方航空股份有限公司 1会议日程安排会议日程安排:08:15-08:20欢迎词及介绍欢迎词及介绍Philipp Goedeking08:20-09:30使命和愿景使命和愿景 Philipp Goedeking公司战略公司战略Stefano Sala主营业务关键成功因素主营业务关键成功因素Gunnar Krauss09:30-09:40讨论讨论09:40-09:50中间休息中间休息 09:50-10:40关键业务流程分析关键业务流程分析:介绍介绍Philipp Goedeking 运行控制中心运行控制中心Gunnar Krauss 网

2、络管理网络管理Sven Bartels预算和绩效管理预算和绩效管理Sven Bartels ITSven Bartels 航空安全航空安全Toby Gibbs10:40-10:50讨论讨论10:50-11:00中间休息中间休息 11:00-11:45组织及企业文化组织及企业文化:介绍介绍Philipp Goedeking 对现有组织的评价对现有组织的评价吴奇吴奇就业及职业资格新公司就业及职业资格新公司(NewCo)Philipp Goedeking 企业文化评价企业文化评价王拓轩王拓轩11:45-11:55讨论讨论 11:55-12:00总结和下一步工作介绍总结和下一步工作介绍Philipp

3、Goedeking 1232内容内容页码页码A.愿景和使命愿景和使命5B.公司总体战略公司总体战略7C.主营业务的关键成功因素主营业务的关键成功因素12D.主营业务战略主营业务战略 22E.关键流程分析关键流程分析26F.飞行运行控制管理飞行运行控制管理26G.职能战略职能战略371.IT2.航空安全H.组织和文化组织和文化48I.下一步计划下一步计划67This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying deta

4、iled analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.3管理概要管理概要 1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务

5、组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4B.愿景和使命愿景和使命5南航的目标与愿景（又称南航的目标与愿景（又称“远景远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的

6、航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列 我们每时每刻铭记的目标我们每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动未来未来2年内年内全面完成联合重组，在重组效果方面全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手优于我们的竞争对手未来未来5年内年内进一步提升我们作为中国最具规模和进一步提升我们作为中国最具规模和最成功

7、的航空公司的地位最成功的航空公司的地位未来未来10年内年内使我们的角色国际化使我们的角色国际化6C.公司公司总体总体战略战略7罗兰罗兰 贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展发展罗兰 贝格对南航业务组合的建议Source:Roland Berger2 23 34 4聚焦于核心的航空业务聚焦于核心的航空业务(客运和货运客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心

8、业务组合的决心坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上1 18寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力降低融资能力财务财务管理层的关注和控制管理层的关注和控制 南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 国

9、际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升 盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平 占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:Roland Berger 分散了管理资源 增加了公司总部决策的复杂性 使相互依存的业务之间的关系复杂化 将对航空主业务产生负面影响 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心

10、业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:Roland Berger航空业务航空业务航空支持业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务非航空业务功能性活动功能性活动/营运营运在其它航空公在其它航空公司中的股份司中的股份 大股东 小股东协作业务协作业务政治投资政治投资财务投资财务投资 影响力 象征意义 例如 CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特

11、许经营、旅游核心航空业务核心航空业务核心航空业务在运营上对核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度该业务的依赖程度低低高高在全部业务中所占的比例在全部业务中所占的比例(收入收入,利润利润,投资投资,管理层管理层精力精力)低低高高BACKUP10罗兰罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性政策性和福利性投资投资 在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定 仅在必要或有利的情况下保留财务投资财务投资 不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力 南航可以利用这类机会 应该以投资回报为决策依据和管理目标 不宜直接介入具体

12、的运营管理南航业务组合管理方案A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)3.作为财务投资进行管理4.从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理

13、(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:Roland Berger11D.主营业务的关键成功因素主营业务的关键成功因素12预测显示：到预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快内市场的预计增长速度最快来源：空客市场预测2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率4.1%6.1%6.0%4.1%7.3%7.9%7.3%5.8%7.9%8.2%0%2%4%6%8%10%中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美

14、国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或地区按收费客公里大小从左到右排列1389%89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区的国内航空客运市场集中在东部沿海地区，南航大家庭在中国各地区，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。客运市场中都占有主导地位。来源：南航数据库，罗兰贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14南航大家庭可以利用其高达南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一

15、步提高市场份额的市场覆盖率优势进一步提高市场份额自/至集团覆盖地区的旅客流量集团覆盖区域内的旅客流量集团覆盖区域外的旅客流量5641461677285247南航大家庭东航集团国航集团%,定座数据2001各航空公司集团市场覆盖率各航空公司集团市场覆盖率航空公司集团的划分航空公司集团的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国统计年鉴,南航数据库,罗兰贝格分析 760亿收费客公里760亿收费客公里760亿收费客公里15但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手来源:OAG,罗兰贝格

16、分析 1)2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客公里百万达到地区达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出发的国际市场份额1)南航家庭 东航集团国航集团非民航总局系统航空公司市场总容量:10亿零3千4百万每周167.9%4.8%8.6%4.5%9.8%7.4%8.8%6.6%7.6%7.3%印度次大陆前独联体中东中美洲非洲太平洋地区南美洲亚洲其它国家北美洲欧洲在在20002000至至20092009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长的

17、增长来源:Airbus Global Market Forecast中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率 2000-2009）注:按市场规模的地区/国家排序(FTKs)17南航的全货机业务处于亏损状态南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低这主要是受国际至国内航段载运率低的影响的影响货物载运率货物载运率 深圳深圳-芝加哥芝加哥 2001南航全货机业务的成本和收入南航全货机业务的成本和收入 深圳深圳-芝加哥芝加哥 2001Source:CZ,RB analysis26%83%深圳-芝加哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%244283-1271914

18、7收入毛利运力变动成本飞行变动成本货物变动成本RMB million18进口货运量占出口货运量的百分比回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限的可能性有限1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）来源:Airbus Global Market Forecast,民航总局,罗兰贝格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机 38%335867332102852494136445449157200731755134 去

19、程占回程的百分比去程回程1)2001注释注释 除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量 南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因192001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重亏损严重2001年南航利润分析来源：南航，罗兰贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航空运输香港1.7亿人民币1.7人民币其它亚洲

20、航线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿人民币占全公司营业收入的比例国内区域内610万人民币用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率20南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户

21、满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引力12734569821E.主营业务战略主营业务战略22与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面客运业务客运业务货运业务货运业务总体总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC 业务计划的关键成功因素 G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空

22、快递产品的吸引力23整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程黄金流程”整合优先顺序矩阵(初步建议)整合的利益整合的利益整合难度整合难度 中中高高中中低低低低高高“瘦狗瘦狗“黄金流程黄金流程“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24管理概要管理概要 2重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使

23、南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有效建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化的管理南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完善其安全管理体系25F.关键业务流程分析关键业务流程分析 1.飞行运行控制管理（SOC）2.网络和收益管理 3.预算和

24、绩效管理26飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理管理对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权 职责划分不清：举例-运行控制中心，两个值班经理同时 值班-航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担-乘务员和A320飞行机组排班由运行控 制中心负责，其它机型飞行机组排班 由飞行部负责.-飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。-不正常运行决策包括5道程序航班起飞前航班起飞前72小小时的运行控制工作内容时的运行控制工作内容主要负责部门主要负责部门机组人员管理签派动态控

25、制 配载平衡处理与空中交通管制部门的关系 维修控制航班计划调整不正常运行管理运行控制中心 机组管理部飞行部运行控制中心 运行控制部运行控制中心 运行控制部配置平衡部（客运部）运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心，运行管理部12735468运行控制中心运力网络处27罗兰罗兰贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分主要建议（只对南航广州总部）精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多）对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究由SOC机组管理部统一管理休假培训计划(流程的单一负责制)休假

26、培训计划市场化。减少乘务员在旺季休假时间建立对乘务人员的中长期规划在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与SOC相关的运营活动全部由SOC实行统一管理（流程的单一负责制）与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程只设置一个值班经理（清晰的职责）28F.关键流程分析关键流程分析 1.飞行运行控制管理2.网络规划和收益管理 3.预算和绩效管理29网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段标准网络规划流程时间时间工作内容工作内容一年前下两个季度机队规划总体网络结构(如枢纽的选择和结构)网络联盟季度航班的编排飞机轮班计划航班时刻管理为年度销售预算提供数据信息

27、实施部门实施部门规划部运力网络部当前季度短期航班计划调整运力网络部SOC战略网络规划战略网络规划运营网络规划运营网络规划网络调控网络调控网络监督及控制网络监督及控制航班离港后支持的其它流程收集上个月的经营业绩数据航线利润率主要营运指标提供计划成本提供年度成本预算财务部30控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础供了信息基础 控制整合的流程 提高效率 对竞争对手作出反应 降低成本 提高收益 引进创新性的销售渠道 保证运力的高利用率 控制报告 销售数据 生产情况 客座率（载运率）利润率 竞争对手活动应该

28、给出应该给出 及时的 以客户为导向的 相关的 关键数据来指导航空公司进行调控对公司管理更高的要求对公司管理更高的要求管理层所必须的信息管理层所必须的信息管理信息系统管理信息系统.31在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面这两个方面部门间的界面部门间的界面 与运行控制部门（SOC）的界面 轮档时间和过站时间轮档时间和过站时间不够明确 网络规划部门削减了正式的过站时间 由谁来取消航班的职责界定不明确职责界定不明确 与机组管理部门的界面 在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制缺乏协调会的机制 与GAME

29、CO的界面 维修活动导致经常性的延误经常性的延误利润导向利润导向 网络管理功能职责分散网络管理功能职责分散 需要大量的协调工作 枢纽航班计划难以实施 缺乏利润评估缺乏利润评估 在航班时刻表设计的阶段 在可能需要变更机型的情况下 目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率提高飞机利用率而非提高利润 在客座率很低的情况下仍然照飞不误 高飞机利用率导致了飞机准点率下降问题区域32 拥有现代化的信息管理系统(PROS 5.1)拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工 集中管理所有的分(子)公司 即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用 对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩

30、罚措施没有严格执行 暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施的效果有待观察 一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价 没有得到销售部门及时有力的信息反馈 销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍 可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间 可以更好地满足更多的旅客的需求为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位南航收益管理系统的强项和弱点优势优势弱点弱点机会机会威胁威胁33F.关键流程分析关键流程分析 1.飞行运行控制管理2.网络规划和收益管理 3.预算和绩效管理

31、34罗兰罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题的问题 目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准，但在过去的几年内没有使用 重新导入重新导入标准的净现值评估方法净现值评估方法 保证保证项目建议书的标准化标准化,例如通过计划部门来实施控制南航的现状南航的现状建议建议 由于组织结构上的原因，IT系统的潜力未能很好地发挥 运行控制中心目前仅管理着31架飞机 机组人员管理职责分别由不同的部门承担 在建议书阶段在建议书阶段清晰地阐述该项目在组织上需要具备的组织上需要具备的 必要条件必要条件 将业务流程和组织变革

32、业务流程和组织变革作为整个项目任务的一部分一部分 由高层提供高层提供实施变革所需的支持 在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如：维修系统 给用户部门界定整体的预算责任预算责任 用特定的文件用特定的文件来界定用户和IT部门之间的关系 在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估 扩大扩大负责项目结果评估部门的职责范围职责范围35分散的网络规划功能导致了对分分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷子公司的绩效管理体系始终存在缺陷始发收入始发收入分公司的利润分公司的利润分公司利润与收入分公司利润与收入/成成本分配相结合的方式本分配相结合的方式描述描述分/子公司的业绩是以分/子

33、公司基地始发航班的总收入来衡量的分/子公司是通过他们所拥有的飞机所产生的利润来衡量的分/子公司的业绩是通过它们所拥有飞机所产生的利润来衡量的收入和成本在双方共同运营的航线上分配优点优点鼓励分/子公司之间进行合作简单易用总体上是以利润为导向的简单易用鼓励分/子公司之间进行合作总体上是以利润为导向的缺点缺点该方法奖励的是高飞机利用率高飞机利用率而非利润而非利润分子公司之间会如同竞争对手竞争对手一样来竞争 该方法难以应用需要大量的协商和谈判鼓励分公司将成本更多地分摊到共享的航线上去 36G.职能战略职能战略1.IT2.航空安全37货运系统 数据仓库数据仓库 订座系统/定座数据离港数据 人力资源管理系

34、统 航班数据分析系统 收益管理系统 收益接口管理系统始发收入管理系统 财务管理系统 机务航材系统 技术资料管理系统收入结算系统 常旅客系统 工卡/工作包/EO 结算数据分析系统 网上订座系统 电子客票系统 办公自动化平台系统 南航IT系统图目前南航的目前南航的IT系统在中国航空公司中处于领先地位系统在中国航空公司中处于领先地位 SOC38南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内部推广系统并在内部推广 中航信中航信 管理或授权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家航空公司普遍使用 一些业务有不同的系统支持 运行控制系统(SOC)

35、维修和机务工程 常旅客管理 部分流程在南航已有系统支持，但在北航和新航还没有（如收益管理）应直接重组 多个系统平行发展及重复的软件支持成本高昂 应在所有公司采用最佳系统 把已有的南航系统向“空白点”推广应用系统类别应用系统类别评估评估39IT 系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理当地化当地化集中化集中化IT协调管理协调管理 项目管理 预算和项目组合管理 战略与系统框架 软件开发软件开发 为整个新南航开发集中化的应用系统(功能中心)应用支持应用支持IT运行运行行政管理行政管理 一般性支持 集中化的系统/硬件采购 资产管理 成本管理 向当地分

36、销商采购零配件 当地网络 沟通 当地的硬件 所集中团粒系统的服务和支持 集中管理硬件运行职能职能40在在IT部门内部建立技术型岗位的部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术职业发展路径会有助保留住南航的技术业务骨干业务骨干技术发展的推广应用需要专家技术发展的推广应用需要专家目前的职业发展选择不能令人目前的职业发展选择不能令人满意满意技术人员职业发展路径有助于技术人员职业发展路径有助于保留住专家人才保留住专家人才 专业人员只有通过行政职位通过行政职位的提升得到个人发展个人发展 由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航 对高级专家高级专家来说，他们必须能够 通过提升得到承认得到

37、承认 在收入提高收入提高的同时，仍专注于从事专业工作 IT应用的重要性急剧增长急剧增长 日常职能日常职能日益专业化专业化，如 -SOC-网络规划 -收益管理41G.职能战略职能战略1.IT2.航空安全42南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系世界级的安全管理体系 南航航空安全现状及历史回顾资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰贝格访谈南航南航1997-20011997-2001年安全记录（事故征候万时率）年安全记录（事故征候万时率）在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革 全面审核

38、与公司航空安全管理有关的操作手册和训练大纲 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。南航还可以进一步改善其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长期努力的目标 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全先进航空企业 0.50.660.350.150.19219971998199920002001200220052010?43调查过程中罗兰调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题问题 南航安全管理的不足资料来源：罗兰贝格访谈人力资源管理人力资源管理 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完

39、成本职的工作；其他一些业务领域,比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。组织机构组织机构 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这种组织结构违反了国际民航组织的规定 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是 安全文化安全文化 注重事故调查而不是强调以预防为主；追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通 存在违反国际

40、民航组织有关规定的风险 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响不具挑战性的安全工作目标 代码共享安全评估结果代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议:飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通44南航应该通过组织结构南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全管理的水平和绩效安全管理的水平和绩效 公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检

41、测 设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安全工作上发挥最大潜力安全文化安全文化组织机构组织机构安全系统及工作程序安全系统及工作程序123南航安全管理工作改进措施Source:China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急45资料来源：罗兰贝格分析短期目标短期目标 建立独立的飞行安全部 开始培育新的安全文化中期目标中期目标 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册 持续监控操作标准和运行 推动全新

42、的安全文化的发展长期目标长期目标 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 以预防为主的安全管理文化 让全体员工了解公司高层领导的决心 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管理实施计划 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划46管理概要管理概要 3通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响对于分/子公司，南航目

43、前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍47H.组织与文化组织与文化1.组织2.文化48南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联南航现有的组织系统已经难以支持自身发展

44、的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出合重组将使这一矛盾更加突出南航现有组织的主要问题南航现有组织的主要问题因联合重组而带来的新挑战因联合重组而带来的新挑战 对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥巨大的协同效应潜力 在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则 多头管理和管理层级过多并存导致流程效率的进一步降低 北航和新疆航的许多核心职能也未实现集中管理(如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)有待整合的分、子公司数量从10个增加到14个。此外还包括众多的营业部和销售办事处 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系,而且各体系的侧

45、重点(收入/成本)各有不同新南航家庭新南航家庭49南航总部和分南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司子公司享有很大的自主权享有很大的自主权高级管理层高级管理层分公司和分公司和子公司子公司 人劳部 政研室副总经理副总经理 办公室 总务部 客运部(销售/网络)货运部 地保部 客舱部 考核办副总经理 飞行安技部 飞行部 运行办 规划发展部 财务部总经理，党委书记总经理，党委书记总部总部副总经理副总经理工会主席 工会 审计部 计算机中心 飞行安全技术 飞行 销售(含网络)地面服务 客舱 飞机维修 航务 办公室 维修 计划 财务 人

46、事 IT 党政工团 副书记 宣传部 纪委办公室 监察部 团委 组织部南方航空 机务工程部 运行控制中心 值班经理室50北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同高级管理层高级管理层分公司和分公司和子公司子公司总部总部 销售和地面服务 客舱 安全运行管理 飞行 航务 飞机维修 人事劳资 办公室 后勤 计划部 财务 党政工团 北方航空总经济师副总经理 机务工程部 飞机维修基地 信息中心 人力资源部 培训中心 办公室 后勤保障部 企划管理部 劳资处副总经理 财务部 审计处总经理，党委书记总经理，党委书记副总经理 纪检 督察 共青团 机

47、关单位 安全运行管理 沈阳飞行总队 生产运行指挥中心 朝阳飞行大队 市场部 航空销售总公司 (含网络)沈阳空地服务部副总经理工会主席 工会副书记51从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，公司子，与南航和北航差异较大与南航和北航差异较大总经理，党委书记总经理，党委书记 总部总部党委副书记副总经理副总经理安技部运行控制中心保卫部机务工程部飞机维护基地培训中心信息技术部 总务部客舱服务部党、政、工、团 规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室飞行部市场营销部（含网络）新疆航空52总体来说，南航大家庭将包括三

48、个总部，九个分公司总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加，未来集中管理的范围大幅度增加新疆航空新疆航空北方航空北方航空总部总部24个部门南方航空南方航空20 个部门24 个部门4个国内营业部,6 个海外办事处9 个国内营业部,13 个海外办事处20 国内营业部,19 个海外办事处分公司分公司/基地基地子公司子公司(50%)子公司子公司(=50%)3 (1 个基地)2(与航空公司无关)67 (2 个航空分公司)6(2 个航空子公司)1310(5 个航空分公司)8(5 个航空子公司)753南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比

49、较相似，相比而言，南航的南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“放权放权”程度最高程度最高南方航空南方航空新疆航空新疆航空北方航空北方航空机队规划网络计划/航班计划飞行运行运行控制中心地面服务收益管理 无无定价销售飞机维修54职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重织层级过多的情况下问题将更加严重分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受他们的考核同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出指导和要求由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他

50、们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任当地最高管理层分公司和子公司的部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报体系重叠的汇报体系说明说明55汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子是一个很好的例子销售运营 人力资源/IT产品和服务网络管理和营销首席执行官首席执行官首席财务首席财务执行官执行官首席人力首席人力资源官资源官客运部客运部飞行员和空乘人员的人力资源管理管理地面服务人力管理IT德国的销售和全球的核心客户管理客户管理/销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽航班运行培训飞

51、行安全与质量管理运行标准技术运营（维修等）精简的总部平衡的权力以流程为导向 （但人力资源除外）区域销售经理（纽约，伦敦等）当地的运行基地（慕尼黑、）56在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则侧重于对企业价值的优化 目标管理:(KPI)权力和责任的明确和匹配扁平化的层级结构在公司内部建立明确的客户-供应商的关系组织内部的单位尽可能地接近实际的市场使内部的单位更贴近市场通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!123456757现在存在一种创新性的现在存在一种创新性的“冗员冗员”解决方案。这种方案不但具有社会责任感

52、解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。南航南航就业及职业资格就业及职业资格培训新公司培训新公司(NewCo)人员转人员转移移再雇用再雇用 提供临时管理人员提供临时管理人员 提供临时服务提供临时服务 介绍正式雇员介绍正式雇员第三方服务第三方服务合作伙伴合作伙伴冗员冗员 员工转移到新公司（员工转移到新公司（NewCo)并在此就业并在此就业 南航继续支付这部分员工的工资南航继续支付这部分员工的工资 员工接受市场紧缺技能的教育及培训员工接受市场紧缺技能的教育及培训 积极推销再培训的员工及新技能积极推销再培训的员工及新技能 非常具

53、有创新性非常具有创新性 在中国建立起企业社会责任在中国建立起企业社会责任大典范大典范 完全符合三方的利益，实现完全符合三方的利益，实现了了“三赢三赢”经过职业资格培训的员经过职业资格培训的员工工 南航南航(扩大了知名度！扩大了知名度！)潜在的合作伙伴（迅速潜在的合作伙伴（迅速进入中国）进入中国）58罗兰罗兰贝格建议南航应抓住这次机遇贝格建议南航应抓住这次机遇确定潜在合作伙伴并对其进行评估确定潜在合作伙伴并对其进行评估业务计划业务计划实施实施 罗兰贝格已经为南航选择了两家国际知名的公司并进行了初次接触 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰贝格本人正在与这家公司的所有者

54、兼董事长进行联系 继续扩大候选合作伙伴的名单?工作的下一步根基南航的授权而定（组建项目管理团队，制定项目目标，明确项目的重要阶段及职责划分）意向书意向书 向理想合作伙伴发意向书 合作范围?合作方的合同及新公司（NewCo)的建立都以业务计划为基础 财务及组织上的实施 操作上的实施59H.组织和文化组织和文化1.组织2.文化60文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点CZCJXO业绩导向CJ

55、CZXO中国民航业的国企文化中国民航业的国企文化共同的共同的文化特征文化特征相对独相对独立的文立的文化特征化特征 人情味浓 官本位思想强烈 注重面子 安全需求强烈 物质需求程度高 同一性 讲义气 开放 独立性 吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值观与微小的观念差距共同的价值观与微小的观念差距文化现状文化现状,理想的文化理想的文化,及相互差距及相互差距61这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似的驱动要素的驱动要素管理人员能力和潜力管理人员能力和潜

56、力(主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存在差距）航空业航空业(计划经济特色明显)对整合的担忧对整合的担忧(对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通方面有担忧)人力资源系统人力资源系统(公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意见方面存在差距)员工激励要素员工激励要素(高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距)公司蓝图公司蓝图(希望公司运力最大，持续盈利、安全领先)国营企业国营企业(所有权与治理结构)企业文化企业文化62从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管从个人利益出发而表现出

57、对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的人事政策加以解决。部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望，认为加入南

58、航可以很大程度上解决他们现有的问题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。63从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化的企业文化孵化器孵化器制导导弹制导导弹家庭家庭艾菲尔铁塔艾菲尔铁塔集体主义集体主义关系导向关系导向业绩导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理

59、接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义个人主义企业文化模型64剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变化模式转变随着社会的发展和竞争环境的变

60、化，随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化企业也必需随之变革自己的企业文化社会的动态性和复杂性社会的动态性和复杂性向信息社会转变向信息社会转变价值观演变价值观演变 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步复杂 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处理的基础上 从过去服从于企业转为寻求个人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现 更多的选择带来自我意识的提高 国家和民族自豪感的增强解决方案：解决方案：文化变革制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视

61、面子任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新家庭式文化65新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化以及现存各公司文化新疆航新疆航北航北航南航南航新新战战略略新创立的文化新创立的文化新新组组织织架架构构领导人领导人66I.下一步下一步67下一步下一步根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择从整合角度来评价各功能领域从整合角度来评价各功能领域来自整合的好处可能的整合时间进度表子/分公司和总部的责任划分品牌战略的设计组织设计组织设计最终整合后的组织蓝图（包括IT）实现组织最终整合的可能步骤企业文化创新决定南航如何才能有效开展整合工作制定行动计划68