三大绩效工具全解析：mbo

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1、三大绩效管理工具全 解析：MBO-KPI-BSC三大绩效管理工具全解析：MBO KPI BSC引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考 核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重 视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了 该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义 上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的 重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一 个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核 方法产生了。人力资源专家华恒智信在这方面有着多 年的关注和研究，本文为你提供了几种绩效考核方法的介 绍与使用方法。过去，中国企业在绩效考核上关注的是

2、以 事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创 造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。 企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成 本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员 工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员 工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞 绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在 当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业 的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而 不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。但随着经济的发 展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素 的重要性，也因此产生了现

3、代的绩效管理的工具方法，其 中最知名的莫过于MBO （目标管理）、KPI （关键绩效指 标）、BSC （平衡计分卡）。MBO （目标管理）、KPI （关 键绩效指标）、BSC （平衡计分卡）这三种工具其实是最常 用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管 理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设 计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在 设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应 该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什 么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择 呢？目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心 说一样具有划时代意义

4、的管理工具，与学习型组织和企业 流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年 首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得 了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管 理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作 来评价员工的工作表现。我国很多企业在运用MBO时都陷 入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企 业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部 门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员 工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打 折扣。在实施MBO上，我们在长期的管

5、理咨询实践中，提 出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就 是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共 识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达 成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共 享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共 享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过 共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团 队与公司共赢的局面。MBO有许多优点：（1）目标管理 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于 那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目 标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的 团队工作

6、则难以实施目标管理。（2）目标管理有助于改进 组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划 归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺 陷。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积 极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利 益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（ 4）目标 管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。然 而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操 作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化 越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业 的内部活动日益复杂，企业活动的不

7、确定性也越来越大。 这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团 队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解 的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困 难的。（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存 在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对 于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对 员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有 “投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的 承诺、自觉、自治气氛难以形成。 （3）目标之间的权重难 以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以 确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。 （4）

8、目 标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分 沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个 部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协 作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近 利倾向。（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许 多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独 行，自大的现象非常普遍。关键绩效指标（KPI）关键绩效 指标（KPI ）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位 任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果 最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领 导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者 鱼骨分析或九

9、宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC）, 再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向 下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导 经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营 行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时 采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵 循 SMART 原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及 时限性。具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/ 目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标 有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进 的领域，并反馈给相应部门/个人。KPI输出是绩效评 价的基础

10、和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目 标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人 的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对 直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是，在 遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对 SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标 遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同 时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成 果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明 显，忽视了

11、部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是 相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没 有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核 心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分 卡（BSC）平衡计分卡（Balance Score Card，简称 BSC） 是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总 结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于 1992 年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的 不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不 同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六 种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案

12、 和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务 与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间 的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业 绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经 营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。核心内容：财务层面财务业绩指标可以显示企业的战 略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目 标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报 酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造 现金流量。客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确 立了其业务单位将竞争的客户和

13、市场，以及业务单位在这 些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以 及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理 者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回 报。内部经营层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长 的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主 张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓 越财务回报的期望。成长学习层面它确立了企业要创造长 期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功 的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的 实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为 了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织 程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长 层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训 和技能等，以及这些指标的驱动因素。