流程设计讲义

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1、格兰仕集团中国市场销售公司各级人员基本权限界定和业务操作流程图一、 销售公司各各级人员员基本权权限界定定l 人事权限A、 中国市场销销售公司司正科级级以上人人员的任任命要报报集团公公司考察察、批准准并任命命，副科科级（含含副科级级）以下下人员的的由销售售公司自自行考核核任命，报报集团备备案。B、 中国市场销销售公司司各条线线要根据据集团下下达的年年度目标标、任务务情况进进行定员员、定岗岗、定编编，并要要报集团团公司审审核、批批准。C、 中国市场销销售公司司将可自自行制定定各级人人员的薪薪资、福福利待遇遇标准和和各种提提成激励励考核方方案，但但必须报报集团公公司批准准后方可可执行。l 费用申请开

2、开支审批批权限A、 210费用用、暗水水等费用用审批：30000元以以下开支支，由营营销中心心经理审审批；330000100000元元由部长长审批；100000-2200000由条条线本部部总经理理审批；200000以上上元由销销售公司司总经理理审批。（特殊情况：所有的返现金活动、对商家的促销降价补助开支等必须要有本部总经理以上级别人员批准方可）B、 政策外费用用（非2210、暗暗水等费费用，如如阶段性性政策、返返利等）审审批：2200000元以以下由本本部总经经理或销销售总经经理审批批；200000元以以上报总总裁办审审批。C、 各种公关费费用、餐餐费审批批：30000元元以下由由本部总总经

3、理或或销售总总经理审审批；330000元以上上由总裁裁办审批批。D、 资源、政策策、权利利与效益益紧密挂挂钩进行行实时考考核，一一旦出现现超预算算的透支支（即预预算外开开支）一一律要由由销售公公司总经经理以上上审批。E、 以上各种费费用每月月进行汇汇总、分分析报总总裁办。l 费用报销审审批权限限A、 每月各种费费用报销销由条线线本部总总经理以以上级别别人员审审批方可可。B、 各种阶段性性政策、返返利冲差差、运输输等费用用报销由由条线本本部总经经理审批批即可。l 购销合同审审批权限限A、 100万元元以下由由本部总总经理或或销售总总经理审审批；1100万万元以上上需集团团执行总总裁审批批。l 客

4、户授信额额度及权权限界定定A、 集团对销售售公司授授信额度度界定：微波炉炉累计授授信总额额度不得得超过880000万元；空调累累计授信信总额度度不得超超过30000万万元；小小家电累累计授信信总额度度不得超超过1000万元元。B、 对客户的授授信额度度界定：对客户户的授信信由条线线条部长长提出申申请，在在各条线线的总授授信额度度内， 50万万元以下下的授信信额度由由本部总总经理或或销售公公司总经经理批准准，500万元以以上的授授信额度度由集团团公司执执行总裁裁批准。C、 对代理商的的授信期期限不能能超过一一个月（330天内内必须回回笼），对对大连锁锁超市的的授信期期限最多多不能超超过455天，

5、超超过授信信期限三三个月货货款仍未未回收的的，将视视为呆帐帐处理，超超过六个个月的将将视为坏坏帐，对对呆帐、坏坏帐必须须进入特特殊处理理处理程程序（如如法律程程序），同同时产生生该授信信的负责责人：从从部长到到批准人人都将按按比例承承担相应应经济责责任。D、 以上授信（即即临时授授信）必必须要有有法人签签字盖章章的保证证书，部部长、项项目经理理、客户户经理要要保证限限期收款款，本部部总经理理审批有有效，凭凭传真件件发货，业业务管理理科追踪踪原件、汇汇总管理理并财务务备案，管管理等级级等同汇汇票。l 市场操作方方案审批批权限A、 在各营销中中心项目目经理的的市场操操作方案案基础上上，各条条线部长

6、长提交每每月的市市场操作作方案交交由本部部总经理理审核，销销售公司司总经理理批准执执行，所所有方案案汇总后后交集团团公司备备案。B、 产品定价：销售公公司组织织各条线线可提交交新产品品的定价价方案，报报集团公公司批准准执行，如如市场所所需，要要进行统统一降价价或升价价（指较较大规模模的调价价格行动动），销销售公司司提交调调价方案案，由集集团公司司批准执执行。C、严禁各各层人员员不按流流程的下下去乱放放政策、乱乱承诺商商家，一一切以公公司书面面确认的的为准，否否则严肃肃查处相相关责任任人。二、 主要业务操操作流程程图发相关部门落实并抄送总裁办本部总经理或销售总经理批准营运部结合月度方案及赠品方案

7、综合审核成本业务管理科做下月排产计划 (每月23日)各分部长做下月要货计划(每月20日)l 要货生产计计划流程程业务管理科汇总审核报总裁办、财务、综合管理部备案本部总经理或销售总经理批准营运部结合要货计划等审核l 月度市场方方案操作作流程各分部长做下月市场方案 (每月20日)报总裁办备案本部总经理或销售总经理批准执行营运部结合要货计划、市场方案等审核业务管理科汇总审核各分部长与终端科联合做计划 (每月20日)l 月临时赠品品计划、发发放流程程打运输合同、保险单、安排车队发货YESNO销售公司财务打单、审核盖章条线业务管理科做单、订车NOYES条线业务管理科复核：货源、货款、价格NOYES客户经

8、理审核签字：价格、货款、货源l 订单、回款款、发货货流程客户下订单（盖章）财务安排付款销售公司财务审核科审核业务管理科做付款计划书条线业务管理科审核、确认运输公司提交货物签收单、发票l 运费结算流流程部长审核、本部总经理批准销售公司财务办理冲差各条线业务管理科打冲差单代理（直供）商开具折让证明销售公司财务开具对帐单l 返利冲差结结算流程程部长审核、本部总经理批准销售公司财务办理冲差各条线业务管理科打冲差单代理（直供）商开具折让证明各营销中心呈批报告l 降价冲差结结算流程程业务管理科开退仓单入公司综合仓或空调中转仓销售公司财务入帐部长审核、本部总经理批准各营销中心呈批报告l 滞销机退货货流程客户

9、开发票或折让证明客户开发票或折让证明销售公司财务入帐业务管理科开退仓单、维修收费单入公司综合仓或空调中转仓部长审核、本部总经理批准售后服务中心审核各营销中心呈批报告l 残机退货流流程l 营销中心（调出方）呈批报告销售公司财务入帐并开发票到调入方业务管理科出调货单接受方开收条寄回业务管理科部长审核、本部总经理批准业务管理科审核：调入方货款、价格调货流程程业务科、公司储运科、中转仓每月对帐条线每月分析中转仓库存报总裁办批准调出方开发票或折让证明总裁办、财务备案本部总经理或销售总经理批准发货业务管理科审核：库存、销售情况等项目经理提出申请l 空调中转仓仓备货流流程l 发货串号处处理流程程销售公司财务

10、调帐业务管理科打串号单部长审核、本部总经理批准业务管理科审核确认营销中心呈批报告 l 临时赠品采采购流程程验收入库集团采购中心统一采购销售公司总经理批准条线本部总经理审核加注意见业务管理科做月度采购计划（每月25日）l 申请阶段性性政策、年年度返利利审批流流程超过审批权限由销售公司总经理审批条线本部总经理审核业务管理科与财务核对情况并确认条线部长审核营销中心项目经理初审客户提出申请按公司设定权限逐级审批各客户经理呈批报告营销中心负责验收，出具验收合格报告广告公司施工制作E-MAIL到企划部审核（设计方案、价格、材质）广告公司设计出稿l 营销中心宣宣传物料料申请、设设计、制制作、报报销流程程本部

11、总经理批准付款销售公司财务审核报销票据、凭证寄回公司综合管理部（企划部）审核条线本部总经理审批送采购中心报价、核价条线总经理组织相关人员负责评审企划部负责设计条线本部总经理审批企划部（推广部）定期制定宣传物料的制作计划l 公司宣传物物料的申申请、制制作、发发放流程程分配及发放质管部门验收入库采购中心负责采购（供应商先送样，企划部确认签字封样）销售公司总经理批准报条线部长、本部总经理、销售总经理终端管理部（空调推广部长）汇总分析终端、客户经理（或内务）汇总阵地经理每日销量统计l 终端销售日日报程序序l 营销中心月月度市场场方案预预算操作作流程各项目客户经理于每月20日提交下月的预算方案给营销中心

12、项目经理NOYES 营销中心各项目经理初审，要求3天内处理完毕，每月23日上报本部部长 NOYES本部部长要求3天内处理审批完毕，上报本部总经理审批 YES NO报销售公司总经理审批，2天内处理完毕交中国市场总部业务管理科备案 YES 条线业务管理科转发相关部门及领导 l 210费用用开支申申请及报报销审批批流程客户经理提出费用开支申请报告NO3000以下 营销中心项目经理审批 3000以上10000元以内 办事处内务整理、审核票据，统一邮寄回公司总部NO总部各条线部长审批 10000元以上20000以内 本部总经理或销售总经理审批NO 20000以上 NO总裁办批准 中国市场综合管理部核销、

13、监控、分析 每月（定期）统计、汇总、分析报各条线、职能部门及相关领导 l 招聘入职流流程NO业务人员售后技术、主管促销员、终端经理充内务部长审批售后部审批终端部审批综合部审批营销中心提出人员申请 营销中心推荐人员、如合格向公司办理入职务手续综合管理部负责对新人的跟踪考核中国市场综合管理部本部总经理或销售总经理批准 NOYESl 离职管理流流程离职人员提前一个月申请营销中心各条线负责人审批业务人员售后技术、主管促销员、终端经理充部长审批 内务中国市场综合管理部 营销中心办事工作交接手续/填工作交接表综合管理部审批终端部审批售后部审批本部总经理或销售总经理批准YES综合管理部每月汇总分析报相关部门、领导