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1、企业制度流程体系建设方法和步骤（精）1企业制度流程体系建设的方法和步骤文 钧涵基业企业管理顾问有限咨询顾问赵伟经过多年的，企业都意识到管 理体系的重要性,但部分的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办.究竟怎样 建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？其实任何企业内部都是有一些制度和流程的，只是覆盖的范围不同、精细 化程度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的阶段相适应 .创业初期团 队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决,不太强 调制度和流程。企业经历了一段的和扩张之后,业务量和复杂度增加、管理层级 增多、沟通协调难度大，制度流程的重要性日益凸显 .这时候再看企业
2、的制度流 程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制度流 程约定不清的情况下，出了问题 *部门都会抱怨制度流程，每个人都能向领导 提出几项改进建议 ,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现 .*部门 都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法 .每个流程都 涉及众多的部门,大家业务都忙，提提意见可以,完善制度流程的时间却总是抽不 出来.另外不少将制度流程 XX 的任务下达给了运营部 /综合部行部等部门,这 些部门对业务的了解程度低,也难制定出符合实际业务环境的制度流程.针对上面提到的现实情况,结合钧涵的一些实际经验，介绍企业建立制度流 程体系的一
3、些常规的步骤和方法:1、统一思想大多数的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重 要而不紧急的工作来要求。每次领导组织的协调会 ,都能够揭示问题的、提出了 改进建议，但转换到实际工作中去，靠得是统一的思想和上级对下级的口头要求。员工以满足上级要求为目标,不可能去制定和完善制度流程，也不 会去尊重和执行制度流程.领导评价下级更多考虑的是能力和态度，较少考虑对 制度流程的遵守程度.其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化 环境。在这样的文化环境下,很难建立起制度流程体系。领导对制度流程的重视转换成具体的行动，才能真正调动 *级员工的积极 性。以往推动重点业务工作时所采取的
4、措施，都可以用到制度流程体系建设上 来,比如成立专门的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩 办法。这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标.2、循序渐进学习标杆企业的同时,也感受到了不小的压力。不论内容还是形式，标杆企 业的制度流程都比一般地产要完善很多。要建成类似标杆企业的制度流程没有 几年的时间恐怕做不到。标杆企业的制度流程体系性非常强，逻辑关系清晰、 *模块的关联紧密.全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实，单独参考一个模 块也有诸多约束条件和企业现状不符。很多企业面对这样的情况感觉到无处下 手。其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程，只是
5、他们可能在 十多年前就开始了这个工作，现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的 结果。任何在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。做的好的在 收集了*部门对具体业务问题的建议后,能够有更进一步的行动;能够将解决问题 的办法和改善的建议制度流程文件；能够靠执行制度流程文件 ,避免类似问题的 重复发生。在制度流程建设之初，每出现一类问题，就下发一份制度流程。这 些制度流程的体系性可能并不强，甚至会出现部分相互抵触的条款，但这样做确实 制度流程建设的必经阶段，解决从无到有的问题。当的制度流程执行一段实现 后，内部感受到了执行制度流程的好处 ,可以再分析流程的协作效率 ,找到瓶颈 点、问题点
6、,再做系统的流程优化.这时候就可以更多关注制度流程的体系架构， 明确*个流程覆盖的范围及要达到的目标。规划或调整流程架构的过程，是一 个明晰领导对业务运作方式期望的过程，也是一个对自身优劣势的认识和对外 部竞争环境的分析的过程。这时候再与 *业务部门探讨制度流程体系建设也会 更有针对性，业务部门也会有更多的体会和建议.3、流程研讨在制度流程建设过程中,通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部门 工作小组。但在具体工作中，仍会遇到一些问题。如管理部门和业务部门的分 工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文 字工作等。流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。研讨会前，由
7、流程工作小组确 定要讨论的流程内容和范围,确定要参与的人员名单。参与人员包括能够做出最 终决策的领导、业务主导部门和业务参与部门员工（需要有分管领导、部门经理及一线员工代表 .会 议开始后，主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界，并征得所有人都同意。 在流程讨论过程中，欢迎每一个人踊跃发言,沉默视为同意。如有不同意见，请 最终决策者及时拍板确定。通常来讲,每一个流程的讨论需要两个小时左右。会 议过程中可能会讨论到超越本流程范围的问题或业务细节。这类问题可以另找 机会展开讨论,不宜花费过多的时间,以免影响本次流程讨论目标的达成。会后流 程工作组根据大家达成的一致意见制定制度流程初稿.业务部门负责对
8、制度流程初稿进行修订和完善，包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订.4、宣贯和培训制度流程正式实施前，需要有宣贯和培训的过程,达到明晰操作细节，统一 执行意愿的目的.为保证效果,流程培训应该由业务部门主导,分管领导主持,直线 经理主讲，主导部门和相关业务部门参与。培训过程中 ,需注意制度流程与实际 业务的结合,最好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题.流程培训过程中,需重点关注三方面的内容。首先要介绍关键岗位和职责,尤 其是之前存在职能边界模糊的地方；其次要强调关键控制点 ,让大家了解到此节 点的重要性及其在执行过程中的重要注意事项;最后比较新流程与旧工作模式的 差异,对接下来的工作
9、提出明确的要求,避免出现执行偏差。宣贯培训后,制度流程就要作为*部门共同遵守的规范.如工作中遇到了新问 题,并且大家对解决新问题达成了共识，就要及时的更新制度流程。目的是让制 度流程成为大家解决问题的工具，让制度流程成为经验、知识积累的信息源。5、流程实施面对上百份的制度流程，如何实施也需要周密的策划和安排。要保证实施 效果，首先是制定实施计划。通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进 的难易程度，来制定流程实施的先后顺序。流程实施计划，还需包括实施前的 准备工作、流程执行过程中的沟通协调，流程执行效果督导等工作任务。流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景 ,预估流程改变可能带来 的影响，找出流程实施推进的动力和障碍（尤其是利益相关人，制定促进流程的 推进计划。流程实施过程中,需要及时跟踪和反馈执行情况，解决实施过程中遇到的问题。保持高效的沟通渠道并及时进行决策，是流程能够顺利实施的保障.以上，介绍了建立制度流程体系的五个步骤。真正在企业推行制度流程体 系确实是一项复杂的工作，希望以后还有机会能够与 *位一线工作者共同探讨 这方面的话题。
XX企业制度流程体系建设方法和步骤
