如何使用平衡计分卡（DOC12）

《如何使用平衡计分卡（DOC12）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何使用平衡计分卡（DOC12）（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、平衡计分分卡是一一个衡量量、评价价企业的的综合计计分指标标体系；是一系系列财务务绩效衡衡量指标标与非财财务绩效效衡量指指标的综综合体；更是一一种管理理方法。如何使用用平衡计计分卡撰文江江积海 宣国良良平衡计分分卡是一一个衡量量、评价价企业的的综合计计分指标标体系；是一系系列财务务绩效衡衡量指标标与非财财务绩效效衡量指指标的综综合体；更是一一种管理理方法，其其注意力力主要放放在企业业组织战战略目标标的实现现方面。因因而，卡卡普兰和和诺顿把把“平衡计计分卡作作为战略略管理体体系的基基石”。先期准备备工作企业根据据自己所所处环境境及自身身拥有的的资源进进行战略略定位，并并确定战战略目标标，并在在企业

2、的的各个层层面进行行沟通和和教育，宣宣传企业业的远景景及战略略目标，上上下达到到共识。同同时从各各个层面面抽调管管理人员员和技术术人员组组成平衡衡计分卡卡绩效评评价团队队。团队队的主要要职责是是确定评评价标准准、建立立评价体体系、收收集数据据和数据据处理、考考核绩效效、进行行监督实实施和接接纳反馈馈意见，并并对指标标修正等等整个绩绩效评价价流程。贴士平衡记分分卡的实实施流程程（1）简简洁明了了地确立立公司使使命、远远景与战战略。（2）成成立实施施团队，解解释公司司的使命命、远景景与战略略。（3）在在企业内内部各层层次展开开宣传、教教育、沟沟通。（4）建建立财务务、顾客客、内部部运作、学学习与成

3、成长四类类具体的的指标体体系及评评价标准准。（5）数数据处理理。根据据指标体体系收集集原始数数据，通通过专家家打分确确定各个个指标的的权重，并并对数据据进行综综合处理理、分析析。（6）将将指标分分解到企企业、部部门和个个人。并并将指标标与目标标进行比比较，从从而发现现数据变变动的因因果关系系。以部部门层面面的平衡衡计分卡卡作为范范例，各各部门把把自己的的战略转转化为自自己的平平衡计分分卡。在在此过程程中要注注意结合合各部门门自身的的特点，在在各自的的平衡计计分卡中中应有自自己的独独特的、不不同于其其他部门门的目标标与指标标。（7）预预测并制制订每年年、每季季、每月月的绩效效衡量指指标具体体数字

4、，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。（8）将将每年的的报酬奖奖励制度度与经营营绩效平平衡表相相结合。（9）实实施平衡衡计分卡卡，进行行月度、季季度、年年度监测测和反馈馈实施的的情况。（10）不不断采用用员工意意见修正正平衡计计分卡指指标并改改进公司司战略。图1平衡衡记分卡卡的实施施流程建立平衡衡计分卡卡的评价价指标体体系平衡计分分卡指标标体系由由四个部部分组成成。评价价指标体体系的选选择应该该根据不不同行业业和企业业的实际际情况，以以及按照照企业制制订的战战略目标标和远景景来制定定。表11至表4详细而而具体地地列出了了四个层层面的常常用评价价指标。由由于指标标体系较较多，可可以把四四个部分

5、分的指标标进一步步细分，这这样便于于对不同同层面更更为细致致的考察察。如表表3，把内内部运作作过程的的指标根根据价值值链的不不同环节节再细分分为第二二层指标标：创新新过程、运运作过程程、售后后服务过过程，而而每一过过程中又又有不同同的具体体指标，列列为第三三层指标标。这样样，在计计算过程程中，可可以得到到创新过过程、运运作过程程和售后后服务的的值，在在对这些些值进行行横向和和纵向的的比较之之后，可可以更细细致地发发现问题题产生于于哪个环环节。1第二层指指标第三层指指标财务指标标盈利指标标净资产收收益率总资产报报酬率资本保值值增值率率销售利润润率成本费用用利润率率资产营运运总资产周周转率流动资产

6、产周转率率存货周周转率应收账款款周转率率不良资产产比率偿债能力力资产负债债率流动比率率速动比率率现金流动动负债比比率增长能力力销售增长长率资本积累累率总资产增增长率三年利润润平均增增长率三年资本本平均增增长率固定资产产更新率率表1 财财务指标标构成2第二层指指标第三层指指标顾客指标标成本顾客购买买成本顾客销售售成本顾客安装装成本顾客售后后服务成成本质量质量控制制体系废品率退货率及时性准时交货货率产品生产产周期顾客忠诚诚度顾客回头头率流失顾客客人数挽留顾客客成本吸引新顾顾客能力力新顾客人人数新顾客比比率吸引顾客客成本市场份额额占销售总总额的百百分比占该类总总产品百百分比表2 顾顾客指标标构成3第

7、二层指指标第三层指指标内部运作作流程指指标创新过程程R&D占占总销售售额的比比例R&D投投入回报报率新产品销销售收入入百分比比研发设计计周期运作过程程单位成本本水平管理组织织成本水水平生产线成成本顾客服务务差错率率业务流程程顺畅售后服务务过程服务成本本/次技术更新新成本顾客投诉诉响应时时间订货交货货时间上门服务务速度表3 企企业内部部运作流流程4第二层指指标第三层指指标学习创新新与成长长指标员工素质质员工的知知识结构构人均脱产产培训费费用人均在岗岗培训费费用年培训时时数员工平均均年龄员工生产产力人均产出出人均专利利员工被顾顾客认知知度员工忠诚诚度员工流动动率高级管理理、技术术人才流流失率员工满

8、意意度员工满意意度员工获提提升比率率管理者的的内部提提升比率率组织结构构能力评价和建建立沟通通机制费费用协调各部部门行动动目标费费用有效沟通通评估团队工作作有效性性评估传达信息息或接受受反馈的的平均时时间信息系统统软硬件系系统的投投入成本本拥有PCC的员工工比例软硬件系系统更新新周期表4 学学习、创创新与成成长指标标这里尤其其要强调调的是，不不同的企企业可以以根据自自己的具具体情况况，选取取关键性性指标。如如美国MMetrro BBankk根据银银行的具具体情况况所选取取的评价价指标如如下表所所示：财务指标标顾客指标标（1）投投资报酬酬率；（2）收收入成长长率；（3）储储蓄服务务成本降降低额；

9、（4）各各项服务务收入百百分比（1）市市场占有有率；（2）与与顾客关关系的程程度；（3）现现有顾客客保留率率；（4）顾顾客满意意度调查查内部运作作指标学习、创创新与成成长指标标（1）各各产品或或地区的的利润与与市场占占有率；（2）新新产品收收入占总总收入比比例；（3）各各种营销销渠道的的交易比比率；（4）顾顾客满意意度；（5）每每位推销销员潜在在顾客接接触次数数；（6）每每位推销销员的新新客户收收入额。（1）员员工满意意度；（2）每每位员工工的平均均销售额额；（3）策策略性技技术的训训练成果果；（4）策策略性资资讯提供供率；（5）银银行激励励制度与与员工个个人目标标相容的的比率。表5 美国Me

10、etroo Baank的的平衡计计分卡评评价指标标数据处理理流程平衡计分分卡的关关键步骤骤是对数数据进行行综合处处理。从从上述指指标体系系可以看看出，指指标可以以分为两两种类型型，第一一类是定定性的指指标如MMetrro BBankk指标体体系中“顾客导导向型指指标”中的“与顾客客关系的的程度”，第二二类是定定量的指指标，如如Mettro Bannk指标标体系中中“财务指指标”中投资资报酬率率，这类类指标应应该占指指标的大大多数。具具体处理理流程如如下图：F 定定性数据据的处理理定性数据据的处理理国际通通用的方方法是采采用问卷卷调研法法。因此此，对指指标体系系中的定定性数据据需要设设计调研研问

11、卷。为为避免主主观判断断所引起起的失误误，增加加定性指指标的准准确性可可采用隶隶属度赋赋值方法法，将定定性指标标分成77个档次次（很好好，好，较较好，一一般，较较差，差差，很差差），分分别对应应711分。771表示不不同的等等级，等等级之间间只是对对指标看看法的程程度不同同。由于于在赋值值判断过过程中已已内含标标准，可可以直接接计算评评价值。用用加权平平均的方方法对调调查结果果进行计计算。F 定定量指标标的处理理 定量指指标的数数据值按按照指标标的释义义和公司司的具体体情况进进行收集集，数据据的收集集需要不不同部门门配合。由由于各项项定量指指标的内内容、量量纲各不不相同，直直接综合合在一起起十

12、分困困难。比比如说表表5中Meetroo Baank的的评价指指标，顾顾客满意意度的值值假如是是80%，储蓄蓄服务成成本降低低额却是是一个较较大的值值假说是是2000，0000$，两两个指标标间的值值相关太太大，并并且它们们的单位位也不同同。此外外，在进进行企业业的横向向或纵向向比较时时，如对对家电行行业的海海尔和长长虹进行行比较时时，因为为其一些些具体的的情况都都不会相相同，致致使评价价真会不不同程度度的失真真的。因因此，必必须将这这些指标标进行无无量纲处处理，将将定量指指标原值值转化为为评价值值。F 确确定平衡衡计分卡卡的评价价指标的的权重指标的权权重是指指该指标标在本层层指标中中所占的的

13、相对其其它指标标的重要要性程度度，一般般以1000%为为最高值值，对本本层指标标内的各各项指标标的重要要性程度度进行分分配。确确定权重重一个较较为简便便和合理理的方法法就是通通过专家家打分。专专家的组组成结构构要合理理，要由由本企业业的中高高层管理理人员、技技术人员员，也要要有基层层的技术术和管理理人员，还还要有企企业外的的对本企企业或本本行业熟熟悉的专专家，如如行业协协会的成成员、大大学或研研究机构构的成员员。同时时，对不不同的企企业权重重选择应应根据不不同行业业、不同同企业的的特点进进行打分分。如高高科技企企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型

14、企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。下表表为美国国PIOONEEER石油油公司的的年度奖奖励制度度中平衡衡计分卡卡各类指指标的权权重：指标构成成第一层指指标权重重%具体指标标内容第二层指指标权重重%财务60利润与竞竞争者比比较18.00投资者报报酬率与与竞争者者比较18.00成本降低低与计划划比较18.00新市场销销售成长长3.0现有市场场销售成成长3.0顾客10市场占有有率2.5顾客满意意度调查查2.5经销商满满意度调调查2.5经销商利

15、利润2.5内部运营营10社区/环环保指数数10.00学习与成成长20员工工作作环境与与满意度度调查10.00员工策略略性技能能水准7.0策略性资资讯供应应情况3.0总计100%100%表6 美美国PIIONEEER石石油公司司年度奖奖励制度度中平衡衡计分卡卡各类指指标的权权重F 数数据综合合处理在确定了了定量、定定性数据据值及各各项指标标的权重重值后，就就要对数数据进行行综合处处理。数数据处理理的顺序序是逆序序法，即即计算第第三层指指标值，再再求第二二层指标标值，最最后得到到第一层层指标值值，见图图2。(1) 第三层层指标值值：将上上述求得得的第三三层定性性和定量量指标值值与第三三层对应应的指

16、标标权重相相乘，得得到第三三层指标标值。(2) 第二层层指标值值：将第第三层各各指标值值与第二二层对应应的指标标权重相相乘，得得到第二二层指标标值。(3) 第一层层指标值值(平衡计计分卡总总体值)：将第第三层各各指标值值与第二二层对应应的指标标权重相相乘，得得到第一一层指标标值，即即是平衡衡记分卡卡的总体体值。最终得到到如下计计算结果果表：平衡计分分卡总体体值第一层指标值第一层指指标权重重第二层指标值第二层指指标权重重第三层指标值第三层指指标权重重财务顾客运作学习表7 平衡计计分卡的的计算结结果表F 数数据的比比较分析析求得最终终值的绝绝对值并并没有多多大意义义，需要要对这些些数据进进行比较较

17、。比较较可分横横向与纵纵向、内内部与外外部、客客观与主主观、短短期与长长期等几几个层面面进行，如如企业与与企业的的平衡计计分卡比比较、企企业内部部的部门门与部门门的平衡衡计分卡卡比较及及员工个个人与员员工个人人的平衡衡计分卡卡比较。如如下表88从时间间层面来来对W企业纵纵向发展展进行比比较。比比较前要要考虑比比较对象象的选择择要具有有可比性性，比较较标准要要公开公公平公正正。时间19988变动%19999变动%20000变动%20011变动%20022变动%平衡计分分卡总体体值财务顾客运作学习表8 19998年20002年年W企业的的平衡计计分卡值值及各指指标比较较变动表表从上表各各指标变变动

18、情况况的数据据分析中中发现问问题和因因果关系系，总结结经验和和教训。若若哪项指指标发生生的正向向变动较较大，说说明该项项指标运运作较好好，把部部门、个个人绩效效与薪酬酬体系挂挂钩，对对不同绩绩效的员员工或部部门进行行激励，并并总结经经验和进进行推广广。若哪哪项指标标发生的的反向变变动较大大，说明明该指标标运作较较差，应应当追本本溯源，根根据因果果关系找找到原因因，并采采取相应应的措施施解决问问题。附：某企企业实施施平衡计计分卡案案例S企业是是一家119988年成立立的中小小型物流流配送公公司。随随着物流流配送行行业竞争争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下

19、手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标标及指标标体系的的确定 平衡计计分卡的的关键是是将战略略目标转转化实际际行动。首首要是将将S公司的的战略目目标分解解成四个个部分，并并逐层分分解成各各个具体体的指标标体系。第一层指指标战略目标标第二层指指标财

20、务 利利润增长长利润边际际收入/员员工市场份额额投资回报报率顾客 更更高的顾顾客满意意度顾客满意意度投诉数目目投诉限额额运作流程程 改改进管理理流程 改改进配送送系统 降降低库存存成本即时交货货率缺陷的数数目库存成本本存货周转转率流程效率率质量指数数学习与成成长 应应用电子子商务的的可能性性 增增加协作作项目中中员工的的满意度度 联联盟的市市场战略略气氛的改改进工作环境境指数员工满意意培训表1 S公司司的战略略目标解解释及分分解S公司平平衡计分分卡的数数据处理理过程在建立平平衡计分分卡以后后，可以以根据有有关的历历史数据据对设定定的各项项指标进进行计分分，反映映出企业业财务、顾顾客、内内部经营

21、营过程、学学习与成成长等四四个方面面的业绩绩状况与与发展趋趋势，以以及企业业的总体体业绩状状况与发发展趋势势。这个个过程的的关键在在于如何何计算平平衡计分分卡的各各项指标标的分值值。下面面根据SS公司数数据按以以下几个个步骤计计算指标标的分值值：第一、按按前面叙叙述的方方法建立立指标体体系，设设计相应应的指标标体系表表。第二、收收集定量量数据，进进行无量量纲处理理。把不不同计量量单位的的指标值值进行无无量纲处处理。同同时把所所算的数数据填入入下表4。第三、计计算定性性数据。根根据定性性指标设设计调研研问卷。并并对调研研问卷的的结果进进行处理理，把它它们的数数据填入入下表4。第四、确确定权重重。

22、通过过专家打打分法确确定两个个层次各各个指标标的权重重。并把把第二层层和第一一层指标标权重数数据分别别填入下下表55和2。第五、计计算单项项指标分分。先从从第二层层指标倒倒推出第第一层指指标值。如如表所示示。第一一层指标标值6645。然然后，计计算7726。第六、计计算平衡衡计分卡卡总分值值。将四四个方面面指标的的分值7加总总，得到到该企业业的综合合业绩分分值887。第七、把把上述求求得的值值填入平平衡记分分卡中。如如表3所示。1指标2第一层权权重(%)3第二层指指标4第二层指指标值5第二层权权重第一层指指标值平衡计计分卡值值财务48.66利润率4.119.111.8990.9221.188收

23、入/员员工3.56.0市场份额额3.66.8投资回报报率3.916.77顾客28.11顾客满意意度2.414.220.6220.177投诉数目目1.88.7退货率2.35.2内部运作作流程15.99即时交货货率2.92.30.5330.088缺陷的数数目2.72.1库存成本本3.42.7存货周转转率3.82.9流程效率率4.53.1质量指数数2.02.8学习成长长6.4气氛的改改进2.31.40.1220.011信息技术术1.21.5员工满意意度2.52.1培训费用用1.11.4总计100%100%1.188表2 S公司司20002年10月份份平衡计计分卡数数据计算算过程S公司平平衡记分分卡起

24、始时间间：20002/10/1 终止止时间：20002/110/331本月实际值/预算值值(%)累积实际值/预算值值(%)指标实际值预算值实际值预算值财务0.922顾客0.177运作流程程0.088学习成长长0.011平衡计分分卡值1.188经理人员员的评论论：表3 S公司司的平衡衡记分卡卡S公司平平衡计分分卡的数数据分析析为了说明明指标分分值的实实际意义义，我们们假设119988年20003年年数值为为下图所所示。从从图我们们可以看看出变动动趋势。199881999920000200112002220033预测值值变动趋势势平衡计分分卡总值1.100921.06621.1881.255081

25、.53341.777财务0.866480.82280.9220.977521.19961.388顾客0.155980.15530.1770.188020.22210.2555运作0.077520.07720.0880.088480.10040.122学习0.000940.00090.0110.011060.01130.0115表4 20003年S企业的的平衡计计分卡值值预测表表另外，我我们还有有必要考考察一些些关键指指标，尤尤其是一一些波动动较大的的第一层层指标，进进一步考考察该第第一层指指标下的的第二层层指标。也也就是考考察平衡衡记分卡卡的因果果关系，如如图1所示。假假如得到到顾客指指标波动

26、动较大，要要对顾客客满意度度进行考考察。如如下图11和表5所示，SS企业今今后的工工作重点点应该放放在顾客客和理顺顺内部流流程方面面，主要要是致力力于吸引引新顾客客，提高高顾客增增长率、减减少交货货时间和和提高服服务速度度，并加加大R&D的投投入，来来降低新新产品的的上市周周期。对于20003年年的预测测值，把把它按一一定的比比例分配配给四个个指标，同同时按一一定的比比例分配配到各个个部门，并并进一步步细分到到每个关关键员工工。时间20011第四季季度20022第一季季度20022第二季季度20022第三季季度20022第四季季度20033第一季季度顾客满意意度85.66%86.66%80.3

27、3%82.11%84.55%87.66%此外，还还可以对对企业间间的平衡衡计分卡卡进行比比较。为为说明问问题假设设S企业和和同行业业竞争对对手Q企业20000年年20003年年的数据据如表55，可以以从中看看出相应应的差异异。但是是由竞争争对手数数据较难难取得，所所以这方方面的比比较存在在一些困困难。200002001120022S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分分卡总值1.100921.999661.1882.77731.53343.43385财务0.866481.555660.9222.16621.19962.68808顾客0.155980.288760.1770.399950.

28、22210.49953运作0.077520.133540.0880.18880.10040.23331学习0.000940.011690.0110.022350.01130.02291表5 20003年S企业的的平衡计计分卡值值预测表表项目时间间进度 根据所所做项目目的情况况，可大大致估计计实施进进度，如如下表66。公司司在实施施平衡计计分卡项项目时，一一方面可可以成立立项目团团队自己己做。也也可以借借助一些些有经验验的知名名度较高高并且有有平衡计计分卡实实施经验验的咨询询公司来来做。在在数据处处理模块块可以安安装国内内外管理理软件公公司开发发的评价价软件，这这样可以以减少计计算量，并并且可以

29、以随时进进行评价价。同时时，一些些软件界界面很友友好易操操作，而而且包含含的信息息量也较较大，可可以通过过一些图图表更直直观地观观察指标标的变动动趋势，部部分软件件还可以以自动生生成报告告，大量量减少了了工作量量。但是是，对大大多数中中小企业业企业而而言，没没有软件件也可以以做，但但一方面面计算量量占用了了一些人人工工时时，而且且每次进进行评价价时可能能要重复复一些工工作。从从上面的的计算过过程可以以看出并并不复杂杂，所以以建议实实施企业业自己可可以编写写一些简简单程序序算法克克服计算算的问题题。项目实施施过程公司所需需天数咨询公司司所需天天数项目计划划551. 战略略分析2. 战略略目标及及

30、范围3. 界定定任务及及资源4. 制订订全面的的计划5. 设定定事件的的转折点点6. 大概概预算建立指标标体系20107. 管理理层的沟沟通及员员工的教教育8. 组建建实施团团队9. 目前前业务流流程的分分析10. 重组组业务流流程11. 界定定责任12. 再次次沟通达达成共识识13. 建立立评价指指标体系系14. 解释释、归类类指标体体系数据综合合处理5315. 数据据的收集集16. 数据据的处理理17. 数据据的分析析分解制定措施施和实施施101018. 分析析因果及及平衡关关系19. 制定定措施及及实施反馈及修修正指标标总 计计4028表6 企业首首次平衡衡计分卡卡项目实实施估计计时间进进度作者单位位：上海海交通大大学安泰泰管理学学院