风险管理中存在的问题和建议工作报告

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1、风险管理中存在的问题和建议工作报告基层银行操作风险管理中存在的问题和建议会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压 力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完 善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算 专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在 的问题提出一些思路和建议。一、当前基层行操作风险管理的现状和问题近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及 全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分 离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜 面服务质量和风险控制能力明显增强。但由

2、于受业务处理流程、业务 管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风 险隐患存在。主要表现在五个方面：一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风 险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集 中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝 大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行 营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。 一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点 的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监 督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营

3、运、统计、 营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力 来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作;另一方面， 支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属 营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发 现和纠正。二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关 口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销 的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量 的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人， 而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销 业务，放弃了主管职责，

4、或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜 员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防 范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得 利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不 惜以违反制度规定来迎取客户。三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到 影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核 存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产 品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而 这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或 推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类

5、差错和事故或无违章、 无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价 值，在趋利导向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范 的现状。对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防 范的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业 务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法中，与办理 单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标， 因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括管库员、凭 证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单 一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员， 风险大的柜员收入

6、低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后， 我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应 的风险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的响 应度不高。四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空 白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的 管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、培训、监督检查， 风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业垂直对下管理的 模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却一直模糊不清，相关 业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中往往是只制订业务管理 办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这

7、些业务和 产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响 等过问不多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做， 风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够 明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指 导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行 各项业务发展较快，特别是电子银行、代理业务等发展迅猛，但管理、 核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对代理业务凭证的使用、管 理和控制上，没有严密的流程、办法，形成一些风险点。同时部分代 理业务项目属我行自行开发，在业务需求与开发过程中

8、未能利用全功 能系统的、先进的参数管理功能，而是在代理业务平台上自行设定参 数，造成我行外围系统参数管理的分散、混乱，部分代理业务中新增 的交易未纳入全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚 性控制不能充分实现，前台人员随意使用代理业务交易，加大柜面操 作风险。一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好 的与我行先进的系统衔接，大部分代理业务采用的是简单的柜台现金 代理方式，我行系统的电子、批量处理优势没有充分展现。如代发工 资业务系统在处理上不够严密，对上传的文件只识别账号，不识别户 名，容易造成串户现象；代理保险业务，系统在设定代扣投保人保费 程序时，未能有效限定扣划范围

9、，出现从内部户或其他客户账户扣款 现象，风险隐患很大。很多代理业务都要求纳入事后监督，但我行中 间业务平台无法向事后监督部门提供具体的代理业务流水，也无相关 的监督资料。实际上根本无法做到有效、全面的监督。二、基层网点操作风险隐患的成因分析一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目前，我 行已初步建立起了以“集约、高效”为主要特征的管理型会计体系， 业务业务风险控制能力不断增强。但是随着网点职能和业务整合步伐 全面加快，出现了支行及其以下网点业务管理的职能弱化，职责不清， 个别行处程度不同地存在着制度落实不到位、执行不力等现象，有章 不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上影响了我行

10、风险控制 职能和作用的有效发挥，影响了会计改革的进一步深化和发展。二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的会计结 算人员及柜员占全行总人数的60。随着会计核算管理一体化改革不 断向纵深发展，到现在还未形成一套科学评价会计人员业绩的完整体 系，对综合网点的柜员考核存在着部门各自为政、相互文秘站一中 国最强免费！三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识， 只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各项目标 及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作规程的严格执行，使制 度在执行落实过程中大打折扣，信任、情面代替了管理和

11、纪律，导致 一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务发展较 快，但对新的规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没有形成制度化 和经常化。一些行忽视对员工政治思想和安全防范意识的教育，致使 个别员工法律意识淡薄，思想道德素质低下，行为随意，在执行制度 方面存在着以习惯做法代替规章制度的现象，给会计管理工作带来一 定的难度。五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、对员 工行为疏于管理，有些职能部门监管手段主要局限于检查，没有在监 管效率、风险控制弱点分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效 防范风险。三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议（一

12、）健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离，全面提 升业务操作风险管理工作水平要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计业务经 营平台、支持平台和管理平台的建立，加大前后台业务分离力度，提 高管理效能，实现业务的集约化管理和风险的集中控制，形成“三大 平台”有机结合、互为补充、协调发展的局面。一是将营业网点所有 能够集中处理的业务，都要通过标准化和流程再造，全面实现集中处 理。二是要建立操作风险的集中管理体系，将事后监督职能前移，变 为事中实时监督，利用现代信息技术对各项业务处理的全过程进行同 步监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统 性操作链条，强化对操作风险的

13、有效识别，提高监督效率和监督效果。 三是切实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元化运 作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工作的约束力，增 强银企对账工作的全面性和有效性。四是强化现金营运中心的管理和 监控职能，实时掌握和监控辖属机构网点、柜员的现金动态信息，对 柜员超限额现金进行实时有效控制。（二）按照职能分工的要求，理顺组织机构设置和管理职能各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管理、发 展，还应该包括业务的检查监督、风险防范。营业网点是我行所有对 外业务的一个支持平台，柜员是在这个平台进行服务的操作人员。网 点是支行的网点，柜员是支行的柜员，柜员不隶属任何一

14、个专业。各 级行在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工， 形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务，各牵头部门应该首先在 相关部门之间沟通后，明确部门职责，避免出现管理真空，并应该提 前或同步对所有相关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新业务 遇到疑难问题可以及时得到解决。（三）重新规划和引导基层网点的发展建设一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处理中心的业务集 中步伐，不断扩大业务集中处理的范围，进一步加大前后台机构、人 员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台除现金、汇票业务外， 全部分离到后台业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜面业务操 作流程，提高前台业务处理

15、效率，降低前台操作风险。二是要依托全 功能银行系统平台，不断完善扩大自助银行服务，加快发展网上银行， 电话银行等离柜业务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾 出更多的精力和时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销 功能、服务功能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的 载体和基础。三是要进一步理顺部门关系，整体规划和统一产品的开 发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资源，整合人才培养资 源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分析和考核，以高水准 的管理促进基层行业务发展。（四）建立柜员服务计价绩效考核体系建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理分配员 工薪酬，

16、可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜面的联机交易为主的业 务）、手工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务等以手工操作为主 的业务）、质量业绩（业务差错、服务态度和被客户投诉等情况）三 个方面，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分， 对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调 动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算 一体化后会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算 队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建 议根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。各 部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和

17、尊重各行实 际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面追求指标，诱发不 正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风险防范与业务发展相结 合的原则，谁主管的业务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上 的整体联动作用，达到有效防范各种风险的目的。（五）加强对基层网点负责人的管理和监督我们应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系，明确风险防范 是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一体化的实施，网点的营业 功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大，就更需要营业网 点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行在支行以下网点营业经 理委派制，建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的体制， 增强核算工作

18、的独立性，有效地遏制基层网点负责人利用职权作案的 现象。（六）有计划、有重点地开展人员培训要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的教育， 从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好 的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。要加大对员工的 培训力度，全面提高柜员的理论水平、业务技能和风险识别能力。要 改进柜员培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统，统 一对包括管理层和一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够 尽快熟悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素 质。要不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退 休）时间，提

19、前培训一定数量的后备人员，减少人员交接后由于不熟 悉业务造成对外服务的不良影响和相应的操作风险。（七）坚持组织开展不间断的检查活动检查监督是控制操作风险最有效的一种方法。检查监督在形式上 要制度化和多样化，无论是全面的还是专项的、集中的还是分散的、 定期的还是突击的，都要有计划、有安排、有方案、有总结、有分析， 有跟踪整改措施，确保检查监督的连贯性。检查监督的内容要格式化 和规范化，检查监督的内容在不同层次的检查监督部门或人员中要尽 量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督的内容涉及面太泛、太 多、太杂而形成走过场。检查监督的手段和方法既要注重科学和规律， 也要体现灵活多样和有针对性，把检查监督过程中形成的经验、教训、 心得、技巧，进行总结、提炼、归纳、整理，形成检查方法手册，供 检查人员使用，提高业务素质和检查监督水平，从而增强检查监督的 效果。同时要提高检查监督方法和手段的科技含量，形成以计算机监 测和总会计、会计主管和内控人员监督相结合的“人机”双控形式的 风险实时控制网络，提高风险反应速度，增强预警能力。源网络整理，仅供参考