对标管理理念

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1、对标管理理念所谓对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企 业的目 光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距, 从而指明了工作的 总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外, 还可以将企业自身的最好水平 也作为内部标杆，通过与自身相比 较，可以增强自信，不断超越自我，从而 能更有效地推动企业向 业界最好水平靠齐。对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工 的日常活 动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将 标准（制度）中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼出来, 并根据执行的周期要求员工对比 表格进行执行和填报。各级领导 根据审批权限对填报的表格进行

2、审核，以实 现标准（制度）的实 时过程监控。对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与 我们期望 的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期 望的目标不同，产生 问题的数量和性质就会不同，最合适的目标 就是标准和制度规定。我们只有 对照标准和制度来检查，发现的 问题才是科学合理的。对标管理起源于上个世纪 70 年代的美国公司。在欧美流行 后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大 学也开始发 现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差 距，把它 作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻 找最佳案例和标准， 并将其引入

3、到公司内部的一种方法，是一种 持续不断发展的学习过程。分类对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方 法。现在， 这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据全 球对标网络的调查， 对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战 略管理方法。对标管理起源于上世纪 70 年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为 4 种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功 能，通过 比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是 最简单的对标管理。 其优点是分享的

4、对标管理”知识竞赛信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视 其他公司 信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直 接的竞争 对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对 标能够看到对标的结 果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案 例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在 一个市场 的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享 信息的对标对象，因 为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公 司受不了太多这样的信息交换请 求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程 序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至

5、于公司选择何种对 标方式，是 由对标的内容决定的。步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、 公司规 模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程 序、分析工具和技 术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进 行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任 心，提高 实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3 到 5 人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、 客户反 馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与 别人的差距，无法发现改善的

6、机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名 单，选择 那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行 业报告中得到公认的 公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出 3 到5 个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基 础上，衡 量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、 投资回报、产品周 期、每个员工销售量、每种服务/产品成本, 或者如何开发一种新产品或服务比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是 比梨子。 同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调 整。通过比较业绩，企

7、业就会发现与最好公司的差距。 别人能行, 为什 么我们不行？ ”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据 设计行动计 划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距 时，需时 常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以找到并实施最好的方法”的对标 管理也是 一个只要开始就没有结束的过程。易犯错误在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户 和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命 联系起来， 这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计 划的执行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标, 最终也会失 败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高 公司业务各个方面，结 果欲速不达，员工士气低落。此外，容易 犯的错误还包括没有人负责对标过 程、没有对对标程序做系统记 录等。如何在对标过程中保持创新?对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束 下进行一 定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中 最关键或者受到资本 约束最小的要素，这也是一种变通。同时, 最佳案例随着时间推移不是一成 不变的，它在实施过程中不断被 改进。