人保寿险基本法心怀梦想ppt课件

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1、人保寿险基本法心怀梦想(ppt)优选人保寿险基本法心怀梦想基本法的本质基本法的本质给我们一个公开、公平、公正公开、公平、公正的生存与发展的舞台20162016版基本法的精神版基本法的精神见习客户经理见习客户经理 入司身价三万元入司身价三万元 训练津贴享一年训练津贴享一年 五个档次任你挑五个档次任你挑 四千津贴咱最高四千津贴咱最高 增员奖增员奖 层层增员都赚钱层层增员都赚钱 二八三六挣五年二八三六挣五年 佣金保证四百元佣金保证四百元 组织发展永向前组织发展永向前（高级、资深）客户经理、总监（高级、资深）客户经理、总监 九五持续百分百九五持续百分百 绩效奖金更精彩绩效奖金更精彩 展业津贴节节高展业

2、津贴节节高 晋升总监有目标晋升总监有目标（高级）主任（高级）主任 增员利益翻三倍增员利益翻三倍 一箭双雕算保费一箭双雕算保费 管理津贴真不少管理津贴真不少 育成利益给到老育成利益给到老（高级）部经理（高级）部经理 抓好出勤开好会抓好出勤开好会 增员留存放首位增员留存放首位 实动人力要盯牢实动人力要盯牢 年薪百万做富豪年薪百万做富豪（高级）总监（高级）总监 基础管理专业化基础管理专业化 团队业绩平台大团队业绩平台大 创新营销自始终创新营销自始终 企业经营记心中企业经营记心中20162016版基本法各层级特点版基本法各层级特点基本法的经营理念基本法的经营理念 -自主经营我们不必须：筹集资金、租铺面

3、、申请 工商税务执照、请工人、进货我们不必须：投入资金、承担风险我们没有亏本的可能基本法的经营理念基本法的经营理念基本法的经营理念基本法的经营理念基本法的经营理念基本法的经营理念基本法的经营理念解析基本法利益目 录树立自主经营理念拟定团队发展目标基本法概述基本法概述p“1本大法”营销根本大法p“2个系列”组织发展、个人发展系列p“3种关系”隶属、增员、育成关系p“4档职级”业务员、主任、经理、总监职级p“5项利益”销售、服务、增员、管理、育成利益p“6大部分”业务人员基本福利包括人身意外伤害保险业务人员基本福利包括人身意外伤害保险-残疾、人身意外伤害保险残疾、人身意外伤害保险-身故以及疾身故以

4、及疾病身故保险病身故保险。各职级福利保障各职级福利保障职级保险责任及保额（元）意外残疾意外身故疾病身故保险住院医疗保险金额见习客户经理3000030,000客户经理5000050,00030,0003000（高级/资深）客户经理（高级）主任行销总监100000100,000500005000（高级）部经理150000150,00010000012000区总监200000200,00015000020000注注:1.投保产品为公司团体险种，投保和理赔按险种条款执行；投保产品为公司团体险种，投保和理赔按险种条款执行；2.出险时前三个月出勤率低于出险时前三个月出勤率低于70%，不享受基本福利。，不享

5、受基本福利。3.凡年龄满凡年龄满60周岁以上的业务人员不再享受本福利保障。周岁以上的业务人员不再享受本福利保障。客户经理组织系列行销系列高级部经理部经理高级主任主任高级区总监 区总监高级客户经理见习客户经理基本法概述基本法概述高级客户经理行销总监基本法概述基本法概述 可享项目职级FYCRYC新人训练津贴持续率奖金增员津贴展业津贴高绩效奖金组管理津贴组育成津贴部管理津贴部育成津贴区管理津贴区育成津贴可享受项目见习客户经理4客户经理 6高级客户经理 6资深客户经理 7行销总监 7主任 7高级主任 7部经理 8高级部经理8区总监10高级区总监10同样的保费不同的收入职级差异同样的保费不同的收入职级差

6、异职级职级初年度初年度直辖直辖组组育成组个数育成组个数团队团队新人新人训练训练津贴津贴 增员津增员津贴贴 展业津展业津贴贴 高绩高绩效奖效奖金金 组管理组管理津贴津贴 组育组育成津成津贴贴 部管理部管理津贴津贴 部育部育成津成津贴贴 合计合计 佣金佣金人数人数一代育一代育成组成组一代一代育成育成部部FYCFYC客户客户经理经理350035000 00 00 00 020002000 600600 61006100业务业务主任主任3500350010100 00 0350003500025202520 73507350 1337013370高级高级业务业务主任主任3500350010102 20

7、 010500105000 0252025208400840010500105002492024920营业营业部经部经理理3500350010105 50 021000210000 025202520840084002625026250 25200252006587065870高级高级营业营业部经部经理理3500350010105 51 121000210000 025202520840084002625026250 2940029400 1680016800 8687086870一月份各职级人员收入情况一月份各职级人员收入情况职级人数FYC新人训练津贴增员津贴展业津贴组管理津贴组育成津贴部管

8、理津贴部育成津贴人均收入人均增员及管理收入高级部经理2 118040654031922829338221832404612242部经理295510179440017962448338481138398150高级主任7548371244260212515070090194057主任472276520514709631060041871217客户经理986689614480000802见习客户经理3152434114200000550原原 则则 一一 业务主管降至下一个层级，其向上追溯的相应层级育成关系及利益终止。业务主管离司，与其相关的育成关系及利益终止。例：例：A A、B B、C C为业务主任

9、，为业务主任，A A育成育成B B，B B育成育成C C；若；若B B降级为行销降级为行销 系列系列，基本法的几个原则基本法的几个原则ABC一代育成一代育成二代育成则则A A与与B B的一代育成关系终止，的一代育成关系终止，B B与与C C的一代育成关系终止，的一代育成关系终止，A A与与C C的二代间接育成关系及利益不变。的二代间接育成关系及利益不变。尔后，尔后，B B再次晋升为主任，其当次晋升所在组的主管再次晋升为主任，其当次晋升所在组的主管按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴；按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴；B B对对C C的组育成津贴不再计提。的组育成津贴不再计提

10、。原原 则则 二二 被育成人超越育成人组织发展系列层级时，育成被育成人超越育成人组织发展系列层级时，育成人相应的本层人相应的本层级育成关系及利益终止。级育成关系及利益终止。例：例：A A、B B为高级主任，为高级主任，A A育成育成B B，若，若B B晋升部经理晋升部经理 则则A A与与B B的直辖组直接育成关系及利益的直辖组直接育成关系及利益终终止。止。A主主任任B主任主任育成育成经理经理晋晋 升升原原 则则 三三 同一层级的具有本层级育成关系的营销员各自的独立同一层级的具有本层级育成关系的营销员各自的独立团队同时满足晋升上一层级的条件，可同时晋升上一层级，团队同时满足晋升上一层级的条件，可

11、同时晋升上一层级，并建立相应的育成关系。并建立相应的育成关系。注注1 1：独立团队指满足晋升上一层级的被育成人的团队不计：独立团队指满足晋升上一层级的被育成人的团队不计入育成人的团队；入育成人的团队；注注2 2：对于行销系列职级，在此条中可将推荐关系视同为育：对于行销系列职级，在此条中可将推荐关系视同为育成关系。成关系。例1：A、B为高级主任，A育成B，B的独立团队满足晋升营业部经理条件，A的独立团队(不含B的直辖组和育成组)也满足晋升营业部经理条件，可同时晋升营业部经理，A与B建立直接部育成关系。例2：A、B为高级主任，A育成B，B的独立团队满足晋升营业部经理条件，A的独立团队(不含B的直辖

12、组和育成组)不满足晋升营业部经理条件，则B晋升营业部经理。A主主任任B主任主任育成育成A经理B经理原则四：自育成关系建立起的第一个考核期（按被育成人的考核期计算），育成的人力、业绩、架构100%加算到育成人的维持考核；，第二个考核期50%回算。(一)新人考核起始月 新人每月10日(含)前入司，当月开始考核；10日以后入司，从次月开始考核。(二)考核期间 1、见习客户经理按月考核；2、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、行销总监、主任、高级主任以季度为考核期，每年1、4、7、10月进行考核；3、部经理和高级部经理以半年为考核期，每年1、7月进行考核；4、区总监和高级区总监以年为考核期，每年1月

13、进行考核；5、未任职完整一个考核期的各级营销员，不参与维持考核，可参与晋升考核；晋升考核标准按一个完整考核期业务总量标准考核(三)考核结果自下一个考核期首月的1日开始生效。主管直辖团队维持和晋升考核中持续率要求在80%考核的基本规定考核的基本规定解析基本法利益基本法概述行销系列利益解析主任系列利益解析部经理系列利益解析如果你是见习客户经理续年度服务津贴RYC新人训练津贴初年度佣金FYC增员津贴（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)初年度佣金（简称FYC）初年度承保保费初年度佣金率。（二）、续年度服务津贴(简称续佣RYC)续年度服务津贴续年保费当年度服务津贴 以下人员不享受续年度服务津贴：1、已

14、在公司办理离职手续人员；2、公司单方主动解除其代理合同，但还没有及时办理离职手续的人员；3、未达成公司相关要求的业务人员。（三）、新人训练津贴新人从入司开始享受12个月的训练津贴FYCFYC（元）（元）第第1 1个月个月第第2-32-3个月个月 第第4-64-6个月个月第第7-97-9个月个月第第10-1210-12个月个月400400（含）（含）-800-8004004002002000 00 00 0800800（含）（含）-20002000100010001000100080080060060040040020002000（含）（含）-40004000200020002000200016

15、0016001200120080080040004000（含）（含）-80008000300030003000300024002400180018001200120080008000（含）以（含）以上上4000400040004000320032002400240016001600享受新人训练津贴的条件1、当月未按时出勤，则无故缺勤一次扣款50元，缺勤2次扣款100元，缺勤3次则训练津贴为0；2、没有达成业务标准和培训要求的训练津贴为0；3、二次入司不享有新人训练津贴；4、即使晋升更高职级依旧享受12个月。见习客户经理入司身价三万元训练津贴享一年五个档次任你挑四千津贴咱最高行销系列利益解析行销

16、系列利益解析如果你是客户经理、高级客户经理展业津贴初年度佣金增员津贴续年度服务津贴新人训津帖持续率奖金（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习客户经理）：（四）、增员津贴（同见习客户经理）行销系列利益解析行销系列利益解析 （五）、持续率奖金2016年个险渠道开门红启动会资料持续率持续率奖金比例95%(含)以上100%90%(含)-95%70%85%(含)-90%40%85%以下0 持续率奖金当月领取的第二年度服务津贴持续率奖金比例行销系列利益解析行销系列利益解析说明：持续率奖金与个人出勤

17、率挂钩，出勤率低于说明：持续率奖金与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，持续率奖金按，持续率奖金按50%发放。发放。（六）、展业津贴：晋升为客户经理的次月开始每月按如下标准计发展业津贴：说明：展业津贴与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，展业津贴=对应展业津贴数出勤率；出勤率达到80%，展业津贴按100%发放。当月当月FYCFYC展业津贴展业津贴客户经理客户经理高级客户经理高级客户经理15001500以下以下0 00 015001500（含）（含）-3000-300030030030030030003000（含）（含）-6000-600060060060060060006000（含）以上（含）以上

18、60060012001200行销系列利益解析行销系列利益解析如果你是资深客户经理、行销总监高绩效奖金新人训练津贴增员津贴续年度服务津贴展业津贴初年度佣金持续率奖金（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习客户经理）：（四）、增员津贴（同见习客户经理）（五）、持续率奖金（同客户经理）行销系列利益解析行销系列利益解析（六）、展业津贴：说明：展业津贴与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，展业津贴=对应展业津贴数出勤率；出勤率达到80%，展业津贴按100%发放。当月当月FYCFYC展业津贴展业津贴客

19、户经理客户经理 高级客户经理高级客户经理资深客户经理资深客户经理 行销总监行销总监15001500以下以下0 00 00 00 015001500（含）（含）-3000-300030030030030030030030030030003000（含）（含）-6000-600060060060060060060060060060006000（含）（含）-12000-120006006001200120012001200120012001200012000（含）（含）-24000-240006006001200120024002400240024002400024000（含）以上（含）以上60060

20、0120012002400240048004800行销系列利益解析行销系列利益解析（七）、高绩效奖金：说明：以往不足12个月的，依然按照12个月计算月均FYC。高绩效奖金资深客户经理行销总监按照以往12个月（含本月）月均FYC的10%计提，按月发放。按照以往12个月（含本月）月均FYC的20%计提，按月发放。行销系列利益解析行销系列利益解析（高级、资深）客户经理、总监 九五持续百分百 绩效奖金更精彩 展业津贴节节高 晋升总监是目标行销系列利益解析行销系列利益解析职级考核（行销系列）职级考核（行销系列）当前职级职级考核晋升条件维持条件见习客户经理客户经理见习客户经理自最近一次任职见习客户经理起，

21、累计FYC1200元，次月起晋升为客户经理自任职月起连续三个月FYC、激励佣金与综合开拓手续费的合计小于100元，或自任职起六个月内未晋升为客户经理，自次月起终止代理合同。客户经理高级客户经理在最近一个考核期达到下列条件，予以晋升高级客户经理：1、最近一个考核任客户经理；2、个人月均FYC2000元最近一个考核期任职客户经理，且个人月均FYC400，予以维持；未达标自考核月次月降为见习客户经理高级客户经理资深客户经理在最近一个考核期达到下列条件，予以晋升资深客户经理：1、最近一个考核任高级客户经理；2、个人月均FYC3000元在最近一个考核期达到下列条件，予以维持：个人月均FYC2000未达标

22、自考核月次月降为客户经理资深客户经理行销总监在最近一个考核期达到下列条件，可晋升行销总监：1.最近一个考核期任职资深客户经理；2.个人月均FYC5000元。在最近一个考核期达到下列条件，予以维持：个人月均FYC3000未达标自考核月次月降为高级客户经理行销总监行销总监在最近一个考核期达到下列条件，予以维持：个人月均FYC5000在最近一个考核期个人业绩未达到维持条件，降至资深客户经理职级 增员奖层层增员都赚钱二八三六挣五年佣金保证四百元组织发展永向前行销系列利益解析行销系列利益解析增员津贴被增员人入司职级为见习客户经理，自首次入司起，增员人每月计提增员津贴。增员津贴=被增员人个人FYC增员津贴

23、比例。增员人本人当月FYC(元)增员津贴比例（被增员人首次入司起）第1-2年第3-5年0-4000%0%400(含)以上8%6%行销系列利益解析行销系列利益解析增员津贴提取说明：1、被增员人离开本四级机构调往其他四级机构，则增员津贴中止，增员人和被增员人在同一四级机构内，增员津贴恢复；2、业务人员二次入司，增员人按照被增员人首次入司时间计算提取比例；3、增员人离司增员津贴立刻终止，不再恢复。增员1人给客户经理1年内带来利益演示月份月份1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月合计合计增员津增员津贴贴280280

24、 280280 280280 280280 280280 280280 280280 280280 280280 280280 280280 2802803363360 0行销系列利益解析行销系列利益解析每月增员1人给客户经理1年内带来利益演示第一人第一人第二人第二人第三人第三人第四人第四人第五人第五人第六人第六人第七人第七人第八人第八人第九人第九人第十人第十人第十一第十一人人第十二第十二人人总合计总合计280280280280280280280280560560280280280280280280840840280280280280280280280280112011202802802802

25、802802802802802802801400140028028028028028028028028028028028028016801680280280280280280280280280280280280280280280196019602802802802802802802802802802802802802802802802802240224028028028028028028028028028028028028028028028028028028025202520280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280

26、2800280028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028030803080280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280280336033603360336030803080280028002520252022402240196019601680168014001400112011208408405605602802802184021840解析基本法利益基本法概述行销系列利益解析主任系列利益解析部经理系列利益解析如

27、果你是（高级）业务主任初佣初佣续佣续佣新人训练津贴新人训练津贴增员奖金增员奖金持续率奖持续率奖直辖组管理津贴直辖组管理津贴组育成津贴组育成津贴1.1.右臂右臂2.2.本钱本钱 3.3.榜样榜样1.左臂2.价值3.管理业务主任利益解析业务主任利益解析（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习业务员）：（四）、增员奖金（同见习业务员）（五）、持续率奖金（同客户经理）业务主任利益解析业务主任利益解析（六）、直辖组管理津贴直辖管理津贴当月所辖团队FYC管理津贴比例 当月直辖组FYC（元）主任高级主

28、任3000以下，直辖组实动人力312%15%3000(含)-700015%18%7000(含)1500018%21%15000（含）以上21%24%业务主任利益解析业务主任利益解析终身提取！终身提取！（七）、组育成津贴育成组FYC育成系数育成系数育成系数被育成第一年被育成第一年被育成第二年及以后被育成第二年及以后一代育成一代育成15%15%6%6%二代育成二代育成6%6%4%4%业务主任利益解析业务主任利益解析 职级考核（组织发展系列职级考核（组织发展系列1 1）当前职级职级考核晋升条件维持条件客户经理主任在最近一个考核期达到下列条件，可晋升为主任：1、最近一个考核期任职客户经理以上行销系列职

29、级；2、个人月均FYC400元；3、同一营业组内增员人力4；4、本人及本组内的增员月均合计FYC2000元。最近一个考核期任职客户经理，且个人月均FYC400，予以维持；未达标自考核月次月降为见习客户经理。主任高级主任在最近一个考核期达到下列条件，可晋升为高级主任：1、最近3个月任职主任；2、个人月均FYC400元；3、直辖组月均FYC2000元；4、同一营业部内直辖组及育成组月均FYC6000元；5、同一营业部内直辖组及育成组人力12；6、同一营业部内育成组数2。在最近一个考核期内达到下列条件，予以维持：1、个人月均FYC400元；2、直辖组月均FYC1500元；3、直辖组人力3。未达标自考

30、核月次月降为客户经理。业务主任利益解析业务主任利益解析业务主任利益解析业务主任利益解析增员1人给业务主任1年内带来利益演示月份月份1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月合计合计增员增员津贴津贴28028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028028033603360组管组管理理津贴津贴7357357357357357357357357357357357357357357357357357357357357357357357

31、3588208820合计合计101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015 1218012180每月增员1人给业务主任1年内带来利益演示业务业务主任主任第一第一人人第二第二人人第三第三人人第四第四人人第五第五人人第六第六人人第七第七人人第八第八人人第九第九人人第十第十人人第十第十一人一人第十第十二人二人总合总合计计1 1月月10151015101510152 2月月1015101510151015203020303 3月月10151015101510

32、1510151015304530454 4月月10151015101510151015101510151015406040605 5月月1015101510151015101510151015101510151015507550756 6月月101510151015101510151015101510151015101510151015609060907 7月月10151015101510151015101510151015101510151015101510151015710571058 8月月1015101510151015101510151015101510151015101510151

33、015101510151015812081209 9月月101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015913591351010月月10151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015 10150101501111月月1015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015

34、11165111651212月月101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015101510151015 1218012180合计合计 1218012180 1116511165 1015010150 913591358120812071057105609060905075507540604060304530452030203010151015 9009090090（高级）主任增员利益翻三倍一箭双雕算保费管理津贴真不少育成利益给到老业务主任利益解析业务主任利益解析解析基本法利

35、益基本法概述行销系列利益解析主任系列利益解析部经理系列利益解析如果你现在是（高级）部经理直辖组管理津贴直辖组管理津贴组育成津贴组育成津贴直辖部管理津贴直辖部管理津贴部育成津贴部育成津贴1.1.右臂右臂2.2.本钱本钱 3.3.榜样榜样1.左臂2.价值3.管理初佣初佣续佣续佣新人训练津贴新人训练津贴增员奖金增员奖金持续率奖持续率奖（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同试用业务员）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同试用业务员）（三）、新人训练津帖（同试用业务员）：（四）、增员奖金（五）、持续率奖金（同试用业务员）（六）、组管理津贴（同业务主任）（七）、组育成津贴（同业务主任）业

36、务经理利益解析业务经理利益解析（八）、直辖部管理津贴：部管理津贴当月直辖部FYC部管理津贴比例当月直辖部当月直辖部FYC(元元)部经理部部经理部高级部经理高级部经理1.5万以下，直辖部实动人力万以下，直辖部实动人力186%8%1.5万万(含含)3万万8%10%3万万(含含)9万万10%12%9万万(含含)以上以上12%14%业务经理利益解析业务经理利益解析（九）、部育成津贴 终身提取！终身提取！一代部育成津贴比例一代部育成津贴比例二代部育成津贴比例二代部育成津贴比例8%2%业务经理利益解析业务经理利益解析 职级考核（组织发展系列职级考核（组织发展系列2 2）当前职级职级考核晋升条件维持条件高级

37、主任部经理在最近一个考核期达到下列条件，可晋升为营业部经理：1、最近一个考核期任职高级主任；2、个人月均FYC400元；3、直辖组月均FYC1500元；4、同一营业部内直辖组及育成组月均FYC18000元；5、同一营业部内直辖组及育成组人力24；6、同一营业部内育成组数5。在最近一个考核期达到下列条件，予以维持：1、个人月均FYC400元；2、直辖组月均FYC1500元；3、同一营业部内直辖组及育成组月均FYC4500元；4、直辖组月均人力3；5、同一营业部内直辖组及育成组月均人力9；6、同一营业部内育成组数2。未达标降为主任。部经理高级部经理在最近一个考核期达到下列条件，可晋升为高级营业部经

38、理：1、最近6个月任职营业部经理；2、直辖组月均FYC1500元；4、直辖部月均FYC18000元；5、同一营业部内直辖部及育成部月FYC36000元；5、同一营业部内直辖部及育成部人力48；6、同一营业区内直接育成部数1，直辖部内育成组数6。在最近一个考核期达到下列条件，可晋升为营业部经理：1、直辖组月均FYC1500元；4、直辖部月均FYC15000元；5、直辖部人力24；6、直辖部内育成组数5。未达标降为高级主任。（高级）部经理 抓好出勤开好会 增员留存放首位 实动人力要盯牢 年薪百万做富豪解析基本法利益目 录树立自主经营理念拟定团队发展目标拟定团队发展目标基本法优势分析各层级拟定目标见

39、习客户见习客户经理经理 客户经理客户经理高级客户高级客户经理经理资深客户资深客户经理经理行销总监行销总监主任主任高级主任高级主任部经理部经理部经理部经理总监总监高级总监高级总监个人业务新人训练津贴见习客户经理即使晋升更高职级依旧享受12个月展业津贴高级绩效奖持续率奖金人才招募增员津贴组管理津贴部管理津贴区管理津贴团队育成组育成津贴部育成津贴区育成津贴 优势优势1 1：职级越高项目越多：职级越高项目越多对对 象象项目项目772016年1月当月FYC前十名10人中有8人是主管系列 优势优势2 2：职级越高收入越高：职级越高收入越高排名中支县支姓名当前职级FYC1楚雄楚雄南华陆秀琼部经理62155.

40、22楚雄楚雄南华余兰芬见习客户经理60419.923楚雄楚雄南华李宝琼主任602164楚雄楚雄南华王志伟见习客户经理60090.245红河红河个旧师发德主任52340.366昆明昆明西山胡晓红高级主任450087红河红河开远高静洪高级主任40950.188昆明昆明五华张卫东主任39368.99德宏德宏瑞丽陈兰琼主任35557.4710昆明昆明官渡张琼姝主任35240.98782016年1月个人收入前十名 优势2：职级越高收入越高排名中支县支姓名当前职级税前金额1楚雄楚雄南华陆秀琼部经理1255072楚雄楚雄南华李宝琼主任783133红河红河开远高静洪高级主任723684红河红河个旧师发德主任7

41、21935楚雄楚雄南华余兰芬见习客户经理673706楚雄楚雄南华王志伟见习客户经理640407楚雄楚雄武定杨美丽高级部经理609918德宏德宏瑞丽陈兰琼主任600099德宏德宏瑞丽董超蕊见习客户经理6000010昆明昆明西山胡晓红高级主任5969710人中有7人是主管系列营销员福利保障优势优势3 3：职级越高身价越高职级越高身价越高职级保险责任及保额（元）意外残疾意外身故疾病身故保险住院医疗保险金额见习客户经理3000030,000客户经理5000050,00030,0003000（高级/资深）客户经理（高级）主任行销总监100000100,000500005000（高级）部经理1500001

42、50,00010000012000区总监200000200,00015000020000 1.留存率高：（一年期留存率）主管为100%，业务员为60%。考核：业务员3个月，主任6个月，高级主任9个月，经理15个月，高级经理21个月，总监33个月，高级总监45个月业务员一人一条命，主管一人九条命！2.“东山再起”的机会多。优势优势4 4：从：从 “寿命寿命”上来看上来看300015%=450元元700018%=1260元元1500021%=3150元元优势优势5 5：管理有利益（组管理津贴）：管理有利益（组管理津贴）当月直辖组FYC（元）主任高级主任、部经理、高级部经理、区总监、高级区总监300

43、0以下，直辖组实动人力312%15%3000（含）700015%18%7000（含）1500018%21%15000（含）以上21%24%个人FYC3500优势优势6 6：一箭双雕：一箭双雕职级组管理津贴部管理津贴多收入主任21%735高级主任24%840部经理24%12%1260高级部经理24%14%1330优势优势7 7：同工酬更多：同工酬更多职级增员津贴组管理津贴部管理津贴合计行销系列8%3500 x8%=280主任8%21%3500 x29%=1015高级主任8%24%3500 x32%=1120部经理8%24%12%3500 x44%=1540高级部经理8%24%14%3500 x4

44、6%=1610麦当劳的奇迹麦当劳的奇迹 麦当劳目前在世界麦当劳目前在世界121121个国家和地区拥个国家和地区拥有超过有超过3000030000家店，全球营业额约家店，全球营业额约406.3406.3亿美亿美元元，每个分店每天有一小时的利润是属于总每个分店每天有一小时的利润是属于总店的，一天对于我们只有店的，一天对于我们只有2424个小时，但麦当个小时，但麦当劳总店却有三万多个小时。劳总店却有三万多个小时。优势优势8 8：学会开分店学会开分店育成育成没有房子也可收房租没有房子也可收房租优势优势8 8：学会开分店学会开分店育成育成增员管理利增员管理利益益5250元元A育成收育成收入入3150元元

45、拟定团队发展目标基本法优势分析各层级拟定目标新人目标拟定新人目标拟定按每月按每月YFC3500YFC3500元，元，35%35%的首年佣金率和的首年佣金率和15%15%的续期佣金率计算，的续期佣金率计算，A A个人的收入为：个人的收入为：新保佣金新保佣金续期佣金续期佣金新人训练津贴新人训练津贴展业津贴展业津贴持续率奖金持续率奖金100001000035%35%1212月月=42000=42000元元100001000015%15%1212月月=18000=18000元元(2000+1600+1200+800)(2000+1600+1200+800)3=168003=16800元元6006001

46、111月月 =6600=6600元元100001000015%15%100%100%1212月月=18000=18000元元 新人目标拟定新人目标拟定实现目标的方法实现目标的方法1、分解目标2、确定找谁3、确定并执行拜访计划4、参加早夕会5、参加培训每个月每个月FYCFYC：35003500元元每个月每个月FYPFYP至少至少1000010000元（按元（按1010年缴算）年缴算）每个月至少成交件数每个月至少成交件数5 5件件每月准客户每月准客户2525个客户个客户每天面访每天面访5 5人人每月约访每月约访125125客户客户1 1、目标分解、目标分解20122012版版目标：每月FYC350

47、0元年收入年收入5000050000元元全年保费至少全年保费至少120000120000元元全年完成全年完成6060件保单件保单每月至少拜访每月至少拜访125125个客户个客户每天面访每天面访5 5个客户个客户每月完成每月完成5 5件件哇，还是这哇，还是这么简单！么简单！20122012版版1 1、目标分解、目标分解你的目标具体行动 年收入与之对应的保费目标（全年累计FYP）与之对应的件数目标（件均2000元）与之对应的月件数目标与之对应的月拜访量与之对应的日拜访量实现目标的方法你也来算算2、确定找谁?可以提供源源不断的准客户名单，加强拜访的方向性，提高工作效率，有效利用时间。你的财富30很重

48、要实现目标的方法3、制定并执行拜访计划4 4、按时出勤、按时出勤参加公司早夕会 （我们的工作职责）早会早会u了解公司政令、方案了解公司政令、方案u 学习新知识学习新知识u 增强销售技能增强销售技能u 与伙伴们交流、学习与伙伴们交流、学习夕会夕会u 当天工作总结当天工作总结u 疑惑解答疑惑解答u 调整心态调整心态u 伙伴分享伙伴分享 5 5、参加衔接训练，提升销售技能、参加衔接训练，提升销售技能u 根据培训安排按时、按质、按量地参加培训根据培训安排按时、按质、按量地参加培训u 理解、熟记相关话术及要点理解、熟记相关话术及要点u 按照脚本的要求进行销售技能的练习和角色扮演按照脚本的要求进行销售技能

49、的练习和角色扮演u 认真对待产品考试，检验自身对产品等相关知识的掌握程度认真对待产品考试，检验自身对产品等相关知识的掌握程度u 在主管的陪同下进行展业，并及时总结、虚心请教在主管的陪同下进行展业，并及时总结、虚心请教u 及时与主管沟通，反映自己的问题并请求帮助及时与主管沟通，反映自己的问题并请求帮助实现目标的方法实现目标的方法7：308：30 早餐、交通8：309：30 早会9：3011：30 参加衔接训练11：3012：00 拜访前准备12：0014：00 午休或和客户进餐聊天14：3017：00 拜访客户17：0018：00 夕会21：3022：30 填写工作日志及次日计划快乐的一天寿险营

50、销成功秘诀寿险营销成功秘诀拜访歌一天一访，就地震亡一天两访，摇摇晃晃一天三访，正常拜访一天四访，有车有房一天五访，黄金万两一天六访，走向辉煌新人目标拟定新人目标拟定业务主任目标拟定业务主任目标拟定个人直佣个人直佣30%个人业个人业务管理务管理津贴津贴6%团队管团队管理利益理利益64%怎样实现？不妨算一下怎样实现？不妨算一下张主任（职级为主任）张主任（职级为主任）业务主任目标拟定业务主任目标拟定分解目标：分解目标：每月FYC5000元1 1、个人直佣：、个人直佣：6000060000元，主管要求每月元，主管要求每月FYC5000FYC5000元元2 2、个人直佣产生的组管理津贴、个人直佣产生的组

51、管理津贴：600006000021%21%（组管理津贴）1260012600元元业务组里至少有业务组里至少有10个这样的人就能实现个这样的人就能实现20万年薪！万年薪！3 3、127400127400团队管理利益倒推团队管理利益倒推 127400127400（21%+8%21%+8%）年团队年团队FYCFYC：439310439310元元 每月团队每月团队FYCFYC：3660936609元元 假设辖属属员每人假设辖属属员每人FYC3500/FYC3500/月月 我们需要几个这样的人？我们需要几个这样的人？1010人人增员增员10个这样的人：每人个这样的人：每人每月挣每月挣3500元，一起努力

52、元，一起努力就能实现年薪就能实现年薪20万了！万了！张主任张主任确定目标：确定目标：你的展业目标你的展业目标具体行动具体行动 年收入年收入与之对应的保费目标与之对应的保费目标 （全年累（全年累计计FYPFYP）与之对应的件数目标（件均与之对应的件数目标（件均元）元）与之对应的月件数目标与之对应的月件数目标与之对应的月拜访量与之对应的月拜访量与之对应的日拜访量与之对应的日拜访量你的组织发展目标你的组织发展目标具体行动具体行动 团队管理利益收入团队管理利益收入与之对应团队直辖的与之对应团队直辖的FYCFYC与之对应的直辖增员数与之对应的直辖增员数与之对应的月增员数与之对应的月增员数与之对应的月增员

53、访量与之对应的月增员访量与之对应的月辅导量与之对应的月辅导量寿险成功的基本工作模式寿险成功的基本工作模式每日每日6 6访访 展业展业3 3访访增员增员2 2访访 辅导辅导1 1访访部经理目标拟定部经理目标拟定个人直个人直辖辖20万万育成业务育成业务室室80万万怎样实现？不妨算一下怎样实现？不妨算一下张经理（职级为部经理）张经理（职级为部经理）部经理目标拟定部经理目标拟定 经理晋升需要5个育成组，连同自己的直辖组，共计6个组。也就是说，经理要有6个标准营业组！部经理目标拟定部经理目标拟定1 1、部管理津贴部管理津贴：（50005000元元/月月+3500+3500元元/月月1010人）人）12%

54、12%1212月月 4000040000元元12%12%1212月月 =57600=57600元元育成育成1个年薪个年薪20万的主任给部经理带来什么？万的主任给部经理带来什么？2 2、组育成津贴组育成津贴：（50005000元元/月月+3500+3500元元/月月1010人）人）15%15%1212月月 4000040000元元15%15%1212月月 =72000=72000元元部经理目标拟定部经理目标拟定部经理至少要育成部经理至少要育成6个年薪个年薪20万的业务组就能实现万的业务组就能实现100万年薪！万年薪！4、育成营业组80万管理利益倒推 800000元129600元/组 部经理目标拟

55、定部经理目标拟定育成育成6个这样的人：每人每个这样的人：每人每年薪达到年薪达到20万，一起努力万，一起努力就能实现年薪就能实现年薪100万了！万了！张经理张经理主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任业务经理目标拟定业务经理目标拟定合理搭建架构合理搭建架构如何做好标团建设如何做好标团建设横排做大纵深做强聚焦三直持续优化优化组织驱动力策略优化组织驱动力策略 案例案例1 1：张主任团队架构：张主任团队架构张主任张主任32491011121314151p优势分析优势分析u属员能力较强，且各代都有发展意愿。属员能力较强，且各代都有发展意愿。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高团队已达一定规模

56、，目前管理津贴会较高。p劣势分析劣势分析u张主任直接增员太少，组织利益主要来自属员张主任直接增员太少，组织利益主要来自属员1这条线，属员这条线，属员1一旦晋升一旦晋升,过了回计期后，张的收入过了回计期后，张的收入和考核都没有保障。和考核都没有保障。u由于发展不平衡，管理工作陷于被动。由于发展不平衡，管理工作陷于被动。p形成原因分析形成原因分析“组织发展不进则退组织发展不进则退”我们通常称之为我们通常称之为“大象腿大象腿”架构架构p团队发展建议团队发展建议张主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。继续对属员2、3（包括新增的有潜质人员）做好组织发展规划，以搭建好

57、部经理架构。决不要压制晋升。属员1可以考虑在直接增员中，物色新的准主任人选，以搭建更好的架构，为下一步做大和晋升奠定基础，以免产生新的“大象腿”。4 41 1王主任王主任2 23 39 95 56 67 78 8101011111212131314141515案例案例2 2：王主任团队架构：王主任团队架构p优势分析优势分析u各代人员都具有组织发展意愿。各代人员都具有组织发展意愿。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。p劣势分析劣势分析 u王主任直接增员不多，属员王主任直接增员不多，属员1晋升过了回计期后，王主任晋升过了回计期后，王主任的的管理津贴会大幅减少

58、。管理津贴会大幅减少。1、7、11同理。同理。u属员属员1、7、11晋升后架构也不够理想，晋升后架构也不够理想，形成若干个小规模的形成若干个小规模的业务室，管理津贴都不高业务室，管理津贴都不高。u大家都没有做主管的积极性大家都没有做主管的积极性p形成原因分析形成原因分析 片面强调了片面强调了“快速晋升快速晋升”，无序，无序我们通常之为我们通常之为“糖葫芦糖葫芦”架构架构p团队发展建议团队发展建议解析篇解析篇-搭建合理架构搭建合理架构王主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。对属员2、3、4和新增直接增员中，有发展潜质的人做好组织发展规划，搭建好部经理架构。对属

59、员1、7、11做好职涯规划，树立正确的组织发展理念，明确直接增员必须达到一定数量的重要性，在此基础上规划架构、加快发展。案例案例3 3：李主任团队架构：李主任团队架构李主任李主任142115p优势分析优势分析u李主任个人增员意愿能力强，直辖架构比较稳定。李主任个人增员意愿能力强，直辖架构比较稳定。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。p劣势分析劣势分析u李主任能力再强也来不及辅导，很可能留存出现问题，管理津贴可能下李主任能力再强也来不及辅导，很可能留存出现问题，管理津贴可能下降。降。u这样的团队架构，很难进一步做大，李主任本人也很难进一步晋升。这样的团队

60、架构，很难进一步做大，李主任本人也很难进一步晋升。p原因分析原因分析片面理解片面理解“直辖利益最大直辖利益最大”，没有给属员作职涯规划，没有给属员作职涯规划我们通我们通常称之为常称之为“单细胞单细胞”架构架构p团队发展建议团队发展建议解析篇解析篇-搭建合理架构搭建合理架构李主任应端正组织发展的理念，组织发展不可能只靠1人。为每个人做好职涯规划，并选择34个作为准主任重点培养。充分发挥自身增员能力强的优势，起到领头作用，带动整体发展速度。糖葫芦架构糖葫芦架构 王王牛牛健康架构健康架构单细胞架构单细胞架构 李李四种四种架构架构张张大象腿架构大象腿架构牛牛一一代代一一代代一一代代直直辖辖一一代代一一

61、代代二二代代二二代代二二代代健康架构的要素健康架构的要素宽度决定职级宽度决定职级深度决定收入深度决定收入速度决定稳定速度决定稳定小牛经理，直辖室直接增员永远保持小牛经理，直辖室直接增员永远保持1010人，育成人，育成组全部复制了他的成功做法，直接增员保持在组全部复制了他的成功做法，直接增员保持在1010人。人。p“宽度宽度”决定职级决定职级“宽度就是确保直辖的规模。晋升主管，“1+3”是指标，“1+6”是最低标准。“1+10”是快乐的主管“宽度”对于所有主管而言，体现为加强直接增员；“宽度”对于经理而言，体现为加强直辖建设。主管重视直辖建设，育成同样会复制你的动作。团队进入良性循环后，才会有今

62、后的“深度”。p“深度深度”决定收入决定收入“深度”就是不仅自己做组织发展，还要给属员做好职涯规划，帮助属员做组织发展不能片面的理解发展直辖，只靠自己增员，团队不可能进一步做大，辅导也来不及。加强“准主任”的培育。对各代属员都做好职涯规划，团队总量会不断做大。团队有了“深度”以后，就有了发展的“源动力”，组织收入才能不断增长。p“速度速度”决定稳定决定稳定“速度”就是真正把增员和组织发展当成日常工作，确保团队每月净增员率为正数，才能从真正意义上保证团队的稳定和发展。组织发展不进则退，红花需要绿叶衬，团队也需要发展的氛围。小团队就更应该力争用较短的时间做大规模。增员是解决营销团队所有问题的关键办法。