战略性人力资源管理概念

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1、战略性人力资源管理概念P1-2内涵1明确“战略”与“策略”的差异。战略是事关全局发展的大政方针，策略是根据形势变化制定的行动方针和斗争方式.战略大于策略。2人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的内涵不同。前者指企业对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理作出的总体策划。后者是对前者进行全方位指挥、监督、协调、和控制的过程。3有学者认为它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”“把人力资源实践活动与战略联系起来的过程”，它包括实施业务战略所需配备的人力资源能力和

2、保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。特点1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新管理理念，“以人为本”2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。突出人力资源方向性、整体性、时空性、规划性。适时制定规划，集中全力实施规划，全方位监督、控制，及时反馈、修订规划。3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的跟高阶段。实践和理论都有进步。4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求，不但应进步战略规划管理知识和能力，还必须具备更高水准的决策力和执行力。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项

3、管理基础工作的前提下，就人力资源管理提升到企业战略管理的高端，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代人力资源管理体系。现代企业人力资源管理各个历史发展阶段特点P2-7重要发展时期1经验管理时期。19世纪末的前一历史时期。罗伯特.欧文“现代人事管理之父”在苏格兰创建工作绩效评价系统2科学管理时期。199世纪末到20世纪20年代中期。“科学管理之父”泰勒倡导“动作与时间研究理论，”开创现代劳动定额学及工业工程学先河。从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率。3现代管理时期。梅奥（哈佛大学教授）创立人际关系学说。“社会人”的

4、员工及其社会需要的满足问题。后期40年代以后，赫茨伯格创立激励-保健双因素理论，马斯洛提出需要层次理论。麦格雷戈X-Y理论三个具体发展阶段1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（20世纪20年代-50年代后期）有影响迈克尔.朱休斯主编人事管理学。特点：(1)人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完善，建立了人事档案、员工规则、人事统计和员工记录（2）管理规工作范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的的薪资福利管理。（3）企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心，强调采用动作时间

5、研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，奖励员工积极性。（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门2现代人力资源管理替代传统人事管理阶段（20世纪60年代-70年代）（1）人事管理范围继续扩大如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、发展计划培训与开发、关系管理、士气调查、薪资结构设计、工资测算、劳动力生产调查、薪酬调查、劳动纪律监察、劳

6、资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理（3）不但人事部门承担员工责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念-人力资源是一种把人力当做财富的新观念3现代人力资源管理由初级向高级发展阶段。20世纪80年代以来，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，日益受到人们普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。90年代以来，又从初级推向更高更新阶段，即战略性人力资源管理阶段。在此阶段，人力资源管理的实践和理论、管理的理念和目标、性质和深度、角色和职能、方式和方法、等诸方面都凸显了新的变化

7、和特色。战略性人力资源管理特征P8-121将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业整体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。2集当代多学科、多种理论研究最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。3人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转

8、变到综合的系统性战略管理。有以下特点（1）组织性能的转变。早期管理阶段人事部门是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。初级管理阶段，每层级人事部门除受直线部门的指挥和监督外，还直接件隶属于上一层级的领导。人事部门具有半独立性地位，既有参谋性又有决策性。强调了人力资源管理的控制性，以保障各层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。战略性人力资源管理完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。（2）管理角色变化 从管理程序、对象、期限、性质四个维度剖析（3）管理职能的转变 战略性人力

9、资源管理职能的扩展纵向是以经营性能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性。横向扩展由过去强调“提升员工职业生活质量，注重员工劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，提倡企业与劳动者双赢，与社会同步发展。”（4）管理模式转变 采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想境界。“运用正确的方式方法做正确的事情”战略性人力资源管理衡量标准P12-131基础工作健全程度2组织系统完善程度3领导观念更新程度4综合管理程序程度5管理活动精确程度人力资源战略规划概念P13战略的特点 目标性 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性竞争性和风险性 人力资

10、源战略规划是依据人力资源战略发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利益、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点：除具有企业战略一般属性和特征外，还具有一精神性二可变性、可调整性。制定人力资源战略规划的重要意义1有利于使企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理的重点。2有利于界定人力资源生存环境和活动空间3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5有利于增强领导者的战略意识6有利于

11、全体员工树立正确奋斗目标，鼓舞员工的士气，增分员工的信心，努力进行工作。人力资源战略规划构成P181时限上分长期（5年以上）、中短期（3-5年）2层次和内容上分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养与选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略员工激励与发展策略、劳动关系管理策略3性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略人力资源战略规划主要影响因素P25（一） 企业外部环境和条件1劳动力市场的完善程度2之父劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用（二） 企业内部环境和条件1企业文化2生产技术3财务实力人力资源战略规划设计要求P29应当充分体现信念、远景

12、、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。企业集团定义p36：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体企业集团的基本特征P371是由多个法人企业组成的企业联合体2是以产权为主要联结纽带3是以母子公司为主体4具有多层次结构。企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层是集团公司，是指上是控股公司、母公司性质，也称核心企业，第二层包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业有母公司持有股份但未达到控股的

13、若干全资子公司、控股公司组成；协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。第四层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。以此类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。企业集团的作用P381是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2是国家技术创新体系的支撑主体。3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间过度竞争、无序竞争。4能够很快形成在国际市场竞争中的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的优势P391规模经济的优势。2工协作的优势强。3集团“舰队”优势。4“垄断”优势。5，无形资产资源共享优势。6战略上的优势.7迅速扩大组

14、织规模的优势。8技术创新优势企业集团的产权结构P39第一层是法人股东和个人股东间的结构。第二层是法人股东内部结构企业集团的治理结构P401股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时，法人股东的行为方式股东大会是最高权力机构，董事会决定公司一切重大问题，在现代经济生活中，它的职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用。经理班子负责日常经营活动。监事会不仅有在财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。企

15、业集团管理体制的特点P421管理活动的协商性2管理体制的创新型3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性与多层次性。管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。坚持正确处理集团利益关系的原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则4坚持平等互利原则企业集团管理体制类型：P45 1欧美型 母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂，母公司主要职能（1）生产、经营、计划的协调与控制（2）组织管理与协调（3）财务管理（包括税后利润分配）（4）投资的协调与控制（5）子公司高级职员的聘任2日本型经理会公司工厂，经理会的职能（1）在集团

16、成员公司之间进行调整组合（2）决定集团成员公司组成共同投资公司（3）决定集团的对外活动，包括其他集团 的关系或对集团外企业的投资（4）决定成员公司领导层的人事问题，韩国集团会长营运委员会子公司国外企业集团内部集权与分权P481母子公司型集权与分权 首先,母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次,母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担的经营责任分三种情况（1）对一般控股企业，母公司的董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业激励的利润后备金弥补，则必须由母公司

17、来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后，子公司在母公司统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权首先，集团本部控制事业部的措施有（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制。其次事业部有较大的自主权。企业集团的组织结构P49定义：指集团内部各成员企业和部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。企业

18、集团组织结构的层次P501核心企业 的职能通过资本参与、人事结合、提过贷款等多种形式控制子公司.2控股子公司 核心企业与其子公司、协作企业的关系可分为垂直、水平、和混合关系。3协作企业 核心企业与协作企业维系纽带是多样的。如拥有50%股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。企业集团组织结构的联结方式P521层层控股型 法国、德国日本2 环状持股型 日本3资金借贷型组织结构的影响因素与变化趋势P54(一) 变化的外因 1市场竞争2产业组织结构 政府为实现产业组织结构而采取的手段有A控制市场结构B控制市场行为C改善不合理的资源配置3反垄断法(二) 变化的内因 1共同投资2经营范围3股权拥有

19、(三) 变化趋势 组织结构变得更为复杂，层级越来越多，关系也错综复杂。，半紧密型和松散型成员企业迅速增加。，集团对这些企业的影响和控制逐步增强。业务协作性业务范围包括：1生产的分工和协作2技术上的联合研究与开发3原材料采购或产品销售方面的协作企业组织结构模式的选择P56(一) 横向结合型企业集团 三菱，三井、住友、芙蓉、第一劝业和三和是典型企业集团。有如下特征综合的产业体系；相互持股；社长型形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司；使用共同的商号和商标(二) 纵向结合型企业集团 1企业系列集团 特点是集团公司总部直接参与经营集团的主营产品。优点是管理层次少，工作效率高；主体企业对

20、成员企业协调容易。缺点是使高层管理陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。公司正政策制定和计划编制成为有利害关系的各方面协商结果，而不是根据整个公司的全盘反应需要作出的反应。2控股系列企业集团 以资本为联结纽带。特点是 集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。能更好的考虑集团的总体性战略经营决策问题。市场部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。大型跨国公司适用。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。(三) 多总部型企业集团、单总部型企业集团、 H(控股型)型结构、U(直线职能型)型结构、M(事业部型)结构 许多企业集团往往是几种基本模型的混合体。企业集团

21、职能结构的设计P591依托型职能机构 “两块牌子，一套管理人员优点是（1）” 减少管理层次，精简结构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能结构彼此熟悉，容易展开工作。集团公司可作为企业的坚强后盾。具有较高权威，容易指挥、协调集团和各成员企业的生产经营。缺点是（1）集团公司总经理和各职能部门工作量大，易造成失误（2）集团公司总经理和各职能部门容易忽视成员企业的利益，或者不能果断处理问题2独立性的职能机构 优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某成员企业现象。缺点是难以在短期内形成指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3智囊机构及专业公司和专业中心 专业中心有信息公司、

22、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心。业务公司包括进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应中心、运输公司、财务公司。 4 临时性工作机构企业集团组织结构的有效运行P67集团公司人力资源管理部门应采取以下措施，对组织结构运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策1对组织中的各职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（1）该部门是否完全履行了自己的职责（2）在考评期内有无事故、投诉等情况发生（3）有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生（4）有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（5）有无出现新的

23、经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生问题的原因2对各级组织结构的工作效率进行评定（1）决策机构的反应速度（2）决策机构的效率与效果（3）机构的执行能力与执行效率（4）公文的审批效率（5）公文的传递效率3对组织中横向管理与纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查 要是组织有效运行，必须处理三种重要关系1直线主管与参谋人员的关系2组织集权与分权的关系3主管与下属的授权关系人力资本的含义P69人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人人力资本是体现在人力资源身上得以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本

24、。首先，人人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本有一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转换和交换，并实现价值的增值。 特征：1人力资本是一种无形的资本2人力资本具有时效性3人力资本具有收益递增型4人力资本具有积累性5人力资本具有无限创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性企业人力资本的含义P71定义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值.在界定企业人力资本概念时，应特别强调以下几

25、点：1企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和2能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”人力资本管理与人力资源管理的关系p72人力资源管理是经理人对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，它既包括人力资源管理，也包括人力资本所有者与物质资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，而人力

26、资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，将员工视为人力资本，而不是成本。人力资本管理可以合理处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。人力资本管理的主体与客体及研究对象p74首先，每个员工都是其自身人力资本管理的主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。人力资本管理的研究对象：各个层次人力资本管理的主客体的工作性质、岗位特点、和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本

27、战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。企业集团的人力资本管理P75企业集团的人力资本管理就是的企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。包括个成员企业内部人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及 企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。企业的人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和有集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。内容：1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5

28、人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制特点：1企业就人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构（1）集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理（2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本管理（3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理（4）成员企业内部的人力资本管理（5）母公司对一级或多极子公司人力资本管理优势：1它可以在更广阔的领域活动和配置人力资本2他可以发挥团队优势和整体实力3它具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移企业集团人力资本战略任务P78：任务：1通过研究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本知识、技能需求的雨情变化，制定未来人力资本配置计划2落实以人为本思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权。3控制人力资本的短期需求，增加人力资本改革