经纬模具车成本管理项目建议书考核+薪酬方案

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1、,提案:名扬企业管理顾问(扬州)有限公司,提出日：2011年7月扬州,机加/装配成本管理改进方案,滁州经纬模具制造有限公司,成本管理建议书,本管理咨询建议书宜严格保密。 xx模具制造有限公司（后简称：“xx”)同意不向非xx和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由名扬管理顾问（扬州）有限公司（后简称“名扬管理顾问”）提供的与此项目相关的资料。 xx和名扬管理顾问签署正式协议后，本管理咨询建议书的知识产权归名扬管理顾问公司所有，允许xx模具在企业内部进行复制、传阅及实施；管理咨询建议书中的内容未得到名扬管理顾问书面授权不能由经纬模具向任何第三方透露。 如果中途决定不进行本项目或者选择另

2、外的专业服务公司，xx模具应将本管理咨询建议书归还名扬管理顾问，并保证没有留存本管理建议书的复印件。 在项目预咨询及实施阶段名扬管理顾问获取xx模具的各种信息，在未得到经纬模具书面授权的情况下，承诺不向任何第三方透露，但项目结束后允许名扬管理顾问在其网站及其他纸质媒介进行成果展示，如涉及商业机密时需获得xx模具书面授权方可。,知识产权条款,重要提示：阅读本建议书前，请确认已理解并认可本知识产权条款, 扬州名扬企业管理顾问有限公司（下简称“名扬 管理顾问”）非常荣幸能为滁州经纬模具制造有 限公司（下简称：“滁州经纬”）提交本建议书。 本建议书建立在对xx模具现场调研及管理 访谈、交流基础之上的管

3、理现状分析与改进建议， 所获资料与信息尚不完整与清晰，将不可避免地 引入一些推测和假定，名扬管理顾问会在项目实 施过程中有可能产生略与本建议书不同的实施调 整。 本建议书所引用自xx与名扬管理顾问现场 调研及管理访谈所获取的梳理的关键信息。其中 包含滁州经纬部分公开资料和信心及名扬独有价 值信息，未征得书面同意，双方均不得将文本资 料或信息泄露给其他与本项目无关的第三方机构 或人士(具体参照知识产权条款）。,一、过程概述3,目 录,二、项目背景梳理6,三、方案设计11,四、约束条件分析16,五、实施过程、方式建议28,4,一、过程概述,5,过程概述,项目关闭,注：图中桔黄色为阶段性节点,合理的

4、项目组织决定项目是否顺利完成，并达成预期目标，同时可控制整体周期,阶段性过程,过程关键点,周期时间,初步沟通洽谈、意图了解,现状调研，掌握对象车间基本状况,收据收集、掌握成本管理基本状况,信息分析、整理,基于企业对象目标的方案设计,基于方案实施的约束条件分析,不足条件的改进建议,方案实施周期预测,模拟运行（利用已具备的有限条件）,方案沟通调整,驻厂辅导实施,签订商务合同,实施细则及相关规定调整或制定,效果检验,优化/改进,巩固措施与知识固化,跟踪服务（免费跟踪12天/月）,第四阶段 巩固&跟踪,第三阶段 实施,第二阶段 方案设计,第一阶段 准备&诊断,共41周 （287天）,6,二、项目背景梳

5、理,7,项目背景梳理,第15年,策划,第11年后,以企业发展的必然过程看经纬发展状态,xx模具发展阶段定位xx模具从成立发展至今已经11年多，进入多元化发展阶段，而逐步升高的成本成为企业管理的侧重点之一，其成本能力也成为能否支撑经纬模具多元化实现的基础。,8,项目背景梳理,确定2011年为成本控制年,xx模具成本管理目的 随着企业的发展，社会环境的不断变化，企业成本将呈一直递增趋势，而客户对企业的要求是不断降低销售价格，经纬模具冀望通过提升效率，低减成本、提高反应速度来提升企业竞争力，以实现企业的长期发展。,9,项目背景梳理,xx模具成本管理必要性,全面成本管理的必要性,系统竞争力,核心能力,

6、基本能力,企业竞争力,核心能力：营销能力（市场竞争） 产品研发管理（技术竞争） 基本能力： 人力资源管理（人才竞争） 财务管理（资本运作竞争） 日常管理（行为竞争）,企业在每发展阶段侧重点：,支撑要素 产品、技术、人、管理、,经纬模具发展需求,10,从SBU看企业经营,推动企业内部市场化运作,透过海尔SBU看,机加/模具 软承包,成为SBU的四个条件： （1）市场目标： （2）市场订单： （3）市场效果： （4）市场报酬：,SBU将个人收益与企业目标挂钩，并以市场最终反馈满意度为衡量个人报酬的基准 即：市场回报率高则个人报酬高,软承包xx模具成本管理试点对象设想,项目背景梳理,如何实现,SBU

7、 SBU含义 SBU为大型企业战略目标的微型化管理系统，通过目标衡量每个人对企业战略与经营目标的贡献程度，个人收入与贡献大小挂钩， SBU可有效提升企业整理运行效率，促进企业不断改善,11,三、方案设计与运行,方案一：薪酬/绩效体系改进（控制总体薪酬） 方案二：承包制（软承包）,12,绩效体系改进建议方案概述 绩效管理方案指在xx模具现行绩效管理体系基础上进行指标的重新设定，薪酬结构的重新调整，相关制度的进一步完善，从而达到成本控制与效率提升的目的。,绩效体系设计的重点首先是薪酬结构中绩效比重的调整，用较大的绩效空间来衡量对象部门各项指标的达成率，并以达成率核算薪酬。,方 案一 ：薪酬/绩效管

8、理改进（控制总体薪酬）,现行薪酬结构及问题点,13,学历或证书工资,工龄工资,岗位津贴,质量考核,工时工资,现场管理,设备保养,其他考核,综合,变动薪酬,固定薪酬,奖励 加班,2010年薪酬构成总览,179.57万元 占51.3%,162.98万元 占46.3%,加班费,8.62元 占2.4%,2010年薪酬构成示意图,结构分析： 从2010年薪酬结构总览看工资构成比例约为5.5：4.5 初步判断总体结构合理，但尚不能控制总体薪酬,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,14,质量奖励,工时工资,现场罚款,设备罚款,工具罚款,综合,绩效薪酬,奖励 加班,2010年绩效薪酬构成总览,加班

9、费,8.62元 占2.4%,2010绩效薪酬构成示意图,结构分析： 从2010年薪酬结构总览看奖罚差别较小 初步判断：绩效体系对总体薪酬影响非常小 提示：在工资发放表中以罚款名称出现存在劳动争议风险,质量罚款,工期罚款,工期奖励,其他罚款,奖罚比 0.001:520,奖罚比 2.35:0.42,奖罚比 100罚,100%,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,15,工时工资 1600954元,2010年应发与实发工资总览,扣款 100386.2元,应发工资 3565341.7元,实发工资 3464955.6元,基本工资 1795660元,奖励/其他 168727.7,2010年应发/

10、实发/考核金额占比 实发： 346.5万元 应发： 356.53 万元 应发实发比例：97.2% 奖励/其他占应发比：4.73% 考核金额占应发比：2.82% 奖励/考核比:106.8%,应发/实发比例分析： 从实发工资为应发工资的97.2%，即考核所占比例为2.82，按2010年(140人）计算人均考核约：682元/年，56.9元/月，结果可见考核基本无激励效果。 奖励占4.73%，从比例可见约为考核的167%，激励体现较明显，但奖励覆盖最多的是工期，其他方面较少！,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,16,从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历占16%、岗位津贴占29

11、%、工时工资占54%，三者合计达到99%，虽然工时工资为变动薪酬，但经纬模具现行订单较稳定的情况下，已演变成固定薪酬的一部分（尚不考虑工时的核定准确性）。,现状： 从工资结构可见工时工资已成为固定工资的一部分，这将导致员工产生：我做了多少价值工时加上固定薪酬我就可以拿到相应的报酬，其他企业关注的成本等目标不在我的努力范畴内。,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,17,从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历、岗位津贴、工时工资，三者合计达到99%，其中岗位津贴为29%，该固定薪酬有考核标准但无级别比例限制，无法对总体薪酬进行控制。,现状： 岗位津贴无比例限制，同时考核标准均

12、为绝对值，且指标为区分经营的贡献程度，存在不合理。,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,18,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,方案一、薪酬绩效管理改进（控制总体薪酬）,岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类） 技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量 管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争 完善绩效体系绩效指标合理化，增加成本控制指标,19,高工作压力 高收入水平 公司主动淘汰,低工作压力 行业中等收入水平 个人自愿流失,低,高,高,低,固定收入比例,浮动收入比例,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,薪酬/绩效管理改进方案思路 通过完

13、善薪酬控制固定支出总量，再利用绩效体系促进全员效率提升，形成全员参与经营管理模式。,改进方案总体思路,20,改进方案总体思路,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,21,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,间接者,间接者： 指不直接参与生产操作人员，其主要职责为部门或车间经营管理相关的资源调配、管理改进、成本控制、品质控制、安全管理等。 改进对象部门间接者定义为： 制造部（副）长 车间主（副）任 调度（副）,直接者,直接接者： 指直接参与生产操作人员，其主要职责执行生产计划，按企业需求准时交付产品，并控制本岗位相关成本、品质、安全、效率、现场5S设备维护等. 改进对象部门

14、直接者定义为： 段（副）长 班（副）长 操作者,仓储及其他辅助人员 实习生及其他临时人员,仓储： 指原材料库、标准间仓、刀具库、直材库4大库人员。 辅助人员： 指对象部门统计、图纸管理相关人员。 实习生： 指无刚毕业或无本行业经验之人员及尚未达到正常产出之人员。,22,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,方案一、薪酬绩效管理改进（控制总体薪酬）,岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类） 技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量 管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争,23,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,学

15、历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,现行各级薪酬构成,注：表中代表建议调整项及顺序,24,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,各级薪酬构成调整建议,注：表中部分为岗位薪酬合理化调整部分,固定工资,绩效奖金,其他奖励,津贴补贴,职位工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,岗位津贴,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,职位工资,学历或

16、证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,职位工资,绩效相关后续专门章节进行改善说明,25,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资岗位津贴控制建议 （以机加车间为例） 建议xx模具将管理人员工资构成部分：岗位津贴转换成职位津贴，并明确各级职位津贴及同级别内设计多个等级，以个人年度业绩评定等级，建立管理业绩持续改善体制。,调整对象：职位津贴,指明确从段（副）段长至制造经理各级管理人员职位津贴标准。并在各级职进行进行等级划分，任职时依据能力确定初始等级，并每

17、年进行考核评定后，依据工作业绩调整升/降。,调整目的：促进管理改善,管理职位津贴等级对业绩改善的促进作用：,管理职级别划分,级别划分建议：增加管理职同级级别,无级别区分 依据领导感觉定缺乏客观依据,W2: 700元,W3：900元,W1：500元,依据业绩、能力差别，同职工资相差400元,说明： 原则上：代行职人员业绩优秀时，其职位津贴可高过正职人员。 原则上：职位津贴与技能津贴不可兼得，技能津贴高于职位津贴 时管理人员优先采用职位津贴。,职位津贴示例：班长,26,1,2,3,4,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,固定工资岗位津贴控制建议 （以机加车间为例） 建议xx模具将固定工

18、资中岗位津贴部分划分为职位津贴、技能津贴两大类，在为员工创造职业发展途径（管理职、技术职）的同时实现控制整体费用的目的。,学历或证书工资,工龄工资,岗位津贴,固定薪酬,179.57万元 占51.3%,调整对象：技能津贴,将岗位津贴分为两大类： 管理职位津贴:指部/副长、车间主/副主任、正/副调度 技术津贴:技术津贴可按现行级别划分，但需对任 职要求重新核定（如大专以上）,调整方法：技能级别划分比例,5,6,7,适用实习生,25%,30%,30%,10%,22%,22%,技能等级,分布比例,技能等级对薪酬的调控作用： 通过技能等级可控制固定薪酬支出总量，并促进员工积极向上，现行岗位津贴等级间差距

19、较为合理，可不做变动，只明确严格等级比例，具体薪酬变化见下页示例,8,21%,2010年装配/机加工资分布总览,27,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,级别控制前后后费用对比示例（示例中比例为随机定出，具体需经纬模具判断）,级别控制后费用对比示例分析：,1、现行费用： 按现行不控制级别月岗位津贴费用为：22900元/月 年费用为：274800元（22900元*12个月） 2、控制后费用： 控制级别后月岗位津贴费用为：15510元/月 年费用为：186120元（ 15510元*12个月） 3、费用差异： 月差异：7930元 年差异：88680元 4、调整方式： 调整渠道一：如在现行

20、基础上对人员费用进行调整有可能 导致人员流失，需制定计划在下一年度评级前进行说明， 通过年度评价逐步控制级别比例。 调整渠道二：控制后续实习期满后人员定级比例，通过 12年实现合理比例分布。 5、支撑条件： 完善薪酬制度、完善绩效体系，以支撑级别裁定的准确性。,众多公司采用了该方式激励效果良好 可行度判定：可行 执行难点：需要在一定周期实现,间接者岗位也可设定明确级别以激励其为企业努力奉献,28,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,方案一、薪酬绩效管理改进（控制总体薪酬）,完善绩效体系绩效指标合理化，增加成本控制指标,29,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,绩效管理改

21、进建议 建议xx模具在优化现有绩效体系的基础上，完善员工考核标准，所有过程以数据化进行管理，并与个人薪酬直接挂钩，达到促进其业绩改善的目的。,工时工资 1600954元,扣款 100386.2元,应发工资 3565341.7元,实发工资 3464955.6元,基本工资 1795660元,奖励/其他 168727.7,现状：直接扣款与扣分 1、对业绩改善的促进作用： 从经纬模具考核结果中未发现考核体系对经营业绩（包括：效率品质、成本）的提升作用。 2、对人成长的促进作用： 绩效考核最主要的目的是增强员工对自我工作结果的经营能力，但从经纬模具绩效考核过程及结果看未发挥应有作用。 3、对企业成本控制

22、作用： 本成本控制指绩效考核对企业过程成本的作用，非递减人件费的作用。,绩效考核,人,企业经营目标,效率 质量 成本,观念 方法 实践,成本 利润,持续改进,30,20%,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,绩效管理改进建议总体思路 建立以数据化管理为支撑的覆盖对象部门全员的绩效体系，通过完善绩效体系，支撑目标系统的有效运行，形成部门月度经营报告制度，最终达到持续改进的目的。,绩效考核调整建议,方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,现行薪酬构成,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工

23、资,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工龄工资,工时工资,技能工资,步骤一 去除 现行考核,除绩效后收入,步骤2 提取 个人15%,个人绩效金,80%,个人15%提取,步骤3 完善绩效体系,步骤4 实施,建设阶段,实施阶段,改进建议及过程,31,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,薪酬构成建议,方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核,绩效考核分值标准与分布建议：,注：绩效分布比例划分应以A-为中心呈正态分布（表中为随机定出，经纬可自行调整）,单位：%,32,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）

24、,薪酬构成建议,方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核,绩效考核等级、系数、比例分布要求：,注：表中考核等级、分值划分、系数及比例以多数标杆企业基准作为参考定出，经纬模具可以自行调整。,33,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,考核提取金 89679元（总工资40%） 人均考核工资649.8元,总工资：10.9%（24437.5元） 人均工资10.9%（177元） 可实施性分析： 条件 完善的数据/信息管理与记录； 完善的绩效标准 高能力中基层管理人员 评价申述渠道 不良影响 实施初期造成员工流失,实施判断：有不良影响,案1：员工总体工资收入对比核算（取样：2010年8

25、月机加/装配车间工资，不含部长、主任）,34,40%,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,绩效管理改进建议总体思路 建立以数据化管理为支撑的覆盖对象部门全员的绩效体系，通过完善绩效体系，支撑目标系统的有效运行，形成部门月度经营报告制度，最终达到持续改进的目的。,绩效构成建议,方案二：工时工资单价下调，个人提取40%，公司拿出10%进行考核,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,现行薪酬构成,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,综合奖励 加班费,技能工资,学历或证书工资,绩效工资 （加或减）,工

26、龄工资,工时工资,技能工资,步骤一 去除 现行考核,除绩效后收入,步骤2 提取 个人40%,个人绩效金,60%,个人40%提取,步骤3 公司拿出 绩效金10%,50%,60%,公司拿出10%,步骤4 考核建设,步骤5 实施,改进建议及过程,35,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,总工资：10.6% 人均工资：10.6% 可实施性分析： 条件 完善的数据/信息管理与记录； 完善的绩效标准 高能力中基层管理人员 评价申述渠道 不良影响 无,实施判断： 可实施,单价：17% 考核提取金：104035元 人均考核工资：753.9元,注：案2等级、系数、比例与案1一致,案2：员工总体工资收

27、入对比核算（取样：2010年8月机加/装配车间工资，不含部长、主任）,36,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,案1、案2对比分析（取样：2010年8月机加/装配车间工资，不含部长、主任）,绩效考核案1、案2对比分析： 案1： 总工资与改善前比：24437.5元， 10.9% 有可能导致员工流失的不良影响 案2： 总体工资与改善前比：23670元， 10.6% 案2实施对员工流动影响较小 案2比案1： 案2比案1每月多支付767元,建议采取案2,（案1）,（案2）,37,方 案一 ：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）,案1或案2支撑的绩效考核体系完善建议（员工例） （本处以机加工车

28、间员工为例，其余略）,注：经纬现行部分扣款制度可继续实施,说明：原绩效考核对品质、成本、效率的促进作用较低。,38,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,方案二、承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,承包制总体思路 承包制方案设计与核算分析,39,承包制 （软承包）概述 承包制（xx模具称之为软承包），既:将企业经营目标分解至部门，并以各项指标达成状况来衡量该部门报酬获得率的一种运行方式。 承包制的关键过程为指标分解，其次为数据化管理，完善合理的绩效体系是支撑承包制有效运行的依据。,软承包的基础为目标管理系统及完善的过程数据化管理，并通过绩效管理系统对结果进行评价，依据评价

29、结果衡量报酬。,企业经营目标,承包制,承包过程,过程关键点,支撑基础,完善目标的分解过程： 企业经营总额 企业利润总额 企业成本消耗 分解为： 部门经营指标 车间经营指标 班组、个人指标,企业目标管理系统 企业过程数据化管理 合理的薪酬体系 具激励作用的薪酬体系 其他辅助性制度,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,40,承包制 （软承包）系统构成 承包制（软成本）不是单纯将部门经营承包给某个人或某个部门的人，需要企业建立完善、合理的指标体系，以衡量该部门的经营结果，并在此过程不断指导，藉此提升人的能力达到企业经营业绩改善的目的！,企业决策者对PDCA的认识决定了执行的力度，而

30、决策者支持力度的高度决定了系统是否可有效运行，因执行此过程必然会产生如人员流动等问题！,对象部门,对象部门完善的数据化管理,对象部门经营指标,对象部门具备管理能力的人,企业目标管理系统,企业数据收集系统（含信息）,企业完善绩效体系,企业合理的薪酬体系,完整的教育、培训、指导机制,完整的基础制度,较好的管理基础,企业经营决策者的对PDCA的认识,完善的升迁制度,还缺什么？,实现承包制（软承包）的基本要素,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,41,承包制 （软承包）承包过程 承包制（软成本）过程为：将企业各项目标衡量出一个基准，并以此基准将各项指标打包承包至对象部门，通过数据化管

31、理系统统计承包部门业绩结果，利用绩效体系核算其最终报酬。,承包过程是一个复杂的过程，需企业本身管理系统具备一些基础条件，承包制实现的过程也是企业完善管理的过程,固定薪酬保障基本生活,变动薪酬增强团队整体协作性,变动薪酬促进全员改良工作业绩,支撑：数据/信息管理系统、绩效体系，相应制度,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,42,承包制 （软承包）例： 示例条件 示例部门：制造部门 承包对象：工时 核定工时：100H（该工时核定是否合理） 承包过程：,企业所有经营指标分解后均可打包承包至各部门，通过绩效体系进行最后薪酬发放的核算，该过程将业绩指标首先与部门总体报酬挂钩，最后与个人

32、报酬挂钩,问题反馈,过程问题反馈 执行结果反馈,过程问题反馈 执行结果反馈,结果沟通,实际工时105H 实际工时100H 实际工时90H,所有反馈过程即为管理过程 反馈以数据或信息方式进行 并最终成为衡量各部门工作结果的依据,薪酬计发：,部门总薪酬*达成率 个人薪酬*达成率,个人工作结果影响整体收入的同时影响个人收入,注：示例忽略采购、品管过程,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,43,方案二、承包制（基于目标/绩效系统的总工资软承包）,承包制方案设计与核算分析,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,44,承包制 （软承包）方案设计原则 以数据化为基础，依托绩

33、效管理体系进行目标总体承包，目标涵盖效率、品质、交付期、成本、安全等方面。 目标达成首先以总体达成率衡量工资发放总量，向下则依据工作绩效评价结果进行分配，过程设计应以客观可见依据为衡定标准，从削弱管理人员主观判断带来的影响。,数据化管理系统,目标管理系统,绩效管理体系,输出,整体目标结果 个人绩效,员工薪酬,管理人员薪酬,其他人员薪酬,依据结果,消除人的主观意愿,发 放,薪酬,总薪酬控制,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,45,绩效工资 （加或减）,职位工资,基本工资,绩效奖金（年终）,激励金 （月度）,职位工资,激励金 （月度）,基本工资,15%,30%,55%,5%,固

34、定 60%,绩效 50%,承包制 （软承包）各级人员薪酬构成总览（建议） 承包制（软承包)案中，同样需将调度的技能工资转换成职位工资，不可与技能津贴同得，班长岗位津贴转换成职位工资，员工岗位津贴转换成技能工资。,部/副长,主/副主任,调度,班长/段长,操作工,学历或证书工资,工龄工资,工时工资,加班费,技能工资,学历/证书工资,工龄工资,工时工资,加班费,技能工资,职位工资,依岗位对经营管理的重要程度与责任承担比例依次递增的薪酬体系,说明： 激励金作为调节目的设置，其发放标准应以绩效结果为衡量基准。 从有工时工资的调度至操作者，考核工资占起总收入的40%，公司额外拿出10%作为激励金放入绩效考

35、核中。,激励金,激励金,激励金,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,46,承包制 （软承包）总工资考核执行方式,软承包分配方式示例（分配与计算）,承包制总工资考核系数,重要提示： 考核系数为随机定出，可按需要进行调整，当系数档次差距越大，则金额变化越大。 为保证员工稳定性，在初始实施阶段，当达成率系数86分以下时，则按0.6计算,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,47,承包制 （软承包）总体工资核算对比（取样：2010年机加/模具总体工资）,以控制总体工资为目的的核算对比,总体考核前后总工资对比分析： 总体考核前总工资为228877元，考核后总工资为181

36、606元，总体20.7%（47271元）， 当总体考核系数差距调整到0.1/每档时，则考核后总工资为170253，总体25.6%（58624元），,以提取了个人40%工资+公司提取10%的考核工资为基准进行下表核算对比,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,48,趋向关键业绩指标的绩效体系完善（关键业绩指标：效率、品质、成本、交期）,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,现行绩效考核示例：,控制关键业绩指标的绩效考核示例：,说明： 关键业绩指标围绕企业利润展开，最终以各项活动对经营的贡献来衡量其结果。 现行业绩指标的基准是实现承包制的基础。,49,承包制 （软承

37、包）实施建议： 承包制实施效果与企业现行绩效管理系统中目标的合理性直接相关，企业可采取分阶段方式实施，具体实施建议如下：,方 案二 ：承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）,阶段1,承包指标梳理,通过梳理目标管理系统中决定企业经营结果的关键业绩指标 指标核心： Q：品质 C：成本 D：交付,阶段过程,阶段2,绩效管理,围绕目标确定的合理、完善的绩效目标是承包制实现的基础条件,确定承包途径及薪酬分配方式,管理 条件确认,经纬现行核心指标确认： Q品质：用户不良率有 返修 有（需改进）C成本：人工成本有 直材成本有（不细） 总成本有（未细分） 能耗成本有（未细分） D交付：生产周期有 工时控制有

38、 计划控制有,条件判定：基本具备，需优化,绩效管理对承包制的支持： 部门绩效管理： 总体指标有（需优化） 管理人员指标有（需优化） 直接者指标有（需改进),绩效管理体系： 健全度判定:80%左右,条件判定：部分优化后可支持,绩效总体打包： 需划分管理者与操作者个人绩效工资,实施条件： 承包方式：有（已设计） 分配方式有（已设计） 核算方式有（需验证),条件判定：可按现有条件实施部分,50,四、约束条件分析,51,管理现状 掌握管理现状是优化与改进的基础，主要通过现状确认成本管理状况，目标分解是否合理，是否形成持续改进机制，涵盖薪酬体制、薪酬水平、绩效体系、成本的数据化管理、分析改进能力等方面。

39、,承包制（软承包）,数据 收集与运用,改进 企业、部门、班组,方法 绩效体系,追踪 优化、巩固,制度 薪酬体系,成本管理程度的高低取决于是否形成了有效的P、D、C、A持续改进过程，在过程中，人的能力决定了最终结果，制度与方法都是激励或约束人的行为。 而数据则是改进与优化的依据。,人 观念、能力,成本管理程度的高低取决于是否形成了有效的P、D、C、A持续改进过程，在过程中，人的能力决定了最终结果，制度与方法激励或约束人的行为。 而数据则是改进与优化的依据。,约束条件分析,52,目标管理系统目标管理系统的完整性决定了管理过程的完整性，同时决定了绩效体系方向及是否能形成持续改进机制。,效率： 单位时

40、间内有效作业率 整套产品生产周期 成本控制： 每万元产值：制造总成本 每万元产值：直材成本 每万元产值：辅材成本 每万元产值：人工成本 每万元产值：间材成本 每万元产值：能耗成本 每万元产值：质量损失 设备效率：有效运转率 人工效率：单位时间产出 安全管理 其他部门略,制造部门经营目标,新开发客户数： 新开发客户数 有效客户数（可获取订单） 销售额： 原有销售目标金额 新客户销售目标金额 成本控制： 每万元产值：制造总成本 每万元产值：直材成本 每万元产值：辅材成本 每万元产值：人工成本 每万元产值：间材成本 每万元产值：能耗成本 每万元产值：质量损失 设备效率：有效运转率 人工效率：单位时间

41、产出 略,企业年度目标,效率： 单位时间内有效作业率 整套产品生产周期 成本控制： 每万元产值：人工成本 每万元产值：间材成本 每万元产值：能耗成本 每万元产值：质量损失 设备效率：有效运转率 人工效率：单位时间产出 安全管理 其余略,车间经营目标,效率： 单位时间内有效作业率 个人在整套产品中生产周期 成本控制： 每万元产值：人工工时 每万元产值：间材成本 每万元产值：能耗成本 每万元产值：质量损失 设备效率：有效运转率 人工效率：单位时间产出 安全 其余略,班组、个人目标,现状： 现场调研过程查看各部门考核结果，客观证据显示，目标管理系统较模糊，在成本管理方面有缺失。,约束条件分析,53,

42、约束条件分析,绩效体系的构成与目的绩效体系应由人的态度、能力及业绩组成， 能力决定基本薪酬，业绩决定绩效报酬，态 度评价为管理人员调动其积极性的有效手段。,54,约束条件分析,工资/绩效/奖金构成基本工资为保障其基本生活而设置，绩效工资设定目的促进其高效、高质达成工作目标，奖金的设置针对额外贡献。,55,注：激励项为鼓励员工提出与生产、效率、成本、品质等相关建议而设的加分项。,56,数据来源：经纬模具工资发放表。,约束条件分析,薪酬结构现状从薪酬结构可见，无法有效控制人工费用，同时缺乏激励作用。,经纬模具某员工工时工资与总工资关系图（代表性取样）,57,数据化管理 数据化管理的完整性决定了企业

43、是否可实现持续改善。完整的数据化管理为企业解决各种问题及经营决策提供客观依据，其中成本管理是重点。,原始数据： 原始单据的收集管理，以班组为单位的 “日报”类数据，其他生产过程数据。,1,部门数据： 各类周报、月报，各类指标与计划完成数 据等；,2,运营数据： 各类财务报表，及Q、C、D、S、F等经营 管理数据；,3,决策数据： 市场管理类，客户管理、成本管理等数据,4,集团战略数据,公司运营数据,部门数据,基层/原始数据,基层/原始数据,基层/原始数据,部门数据,公司运营数据,基层/原始数据,部门数据,基础数据,支撑性 数据,决策性 数据,向上支撑的数据化管理系统,数据化构成层次与应用,现状

44、： 现场调研过程查看各项数据记录，通过财务成本统计看，基础管理数据的不足导致成本分析较笼统,约束条件分析,58,数据化管理应用过程 完整的数据化管理可在企业内部形成PDCAD的持续改进，通过持续的分析、改进过程从根本上改良运营质量，同时提升了作为企业之根本“人”的能力，由此形成良性循环。,数据在企业经营中的应用过程,数据于企业经营与人的作用,数据管理化于企业经营作用： 管理过程可视化 决策客观化 管理透明化 评价考核公平化 经营过程可控 经营业绩持续改良,数据化管理于人的作用： 工作结果数据化 工作业绩可视化 评价考核公平化 个人收入客观化 问题分析/解决能力提升,通过数据寻找问题点，为改进提

45、供依据,发现,与各部门交流获知： 月度各部门未对本部门经营结果进行数据化分析，同时证明持续改进未形成,约束条件分析,59,人的能力/观念支撑观念变则结果变，从此话可见观念意识对于工作结果所起的决定性作用，通过分析现行人员观念意识的现状看是否足以支撑承包制的实施。,通过访谈、问卷调查法判断： 对象部门管理人员现行观念意识不足以支撑承包制的有效运行，需通过教育与指导进一步提升其经营管理能力,约束条件分析,优秀企业对员工能力要求分布示例,60,对象部门人员技能、理论、观念调查观念变则结果变，从此话可见观念意识对于工作结果所起的决定性作用，通过分析现行人员技能、理论、观念意识的现状看是否足以支撑承包制

46、的实施。,约束条件分析,5S知识,数据分析与统计技术,生产计划与管理知识,现场管理知识,基层管理者对成本认识,TPM知识,经营管理状况企业支撑基础 超过86%的基层管理人员对于成本管理认识不足，其中57%基层管理人员对成本完全没有认识。,数据来源：调查问卷（14份）,61,管理制造人员状况总揽（机加/模具共128人含管理人员）,学历分布,年龄分布,级别分布,在职时长,约束条件分析承包制实施潜在不安定因素考虑,62,约束条件汇总与建议通过汇总约束条件看承包制（软承包）的可实施程度与实施时机。,约束条件分析,数据来源：调查问卷（14份）,约束条件总体结论： 通过客观现状对约束条件进行分析，从上表可

47、见，在目前管理基础上上不足以支撑承包制的全面实施，需进一步完善或优化目标管理系统、薪酬结构、绩效体系、数据化管理4大基础，并通过活动提升人的管理能力、成本意识及数据运用能力。,63,五、实施过程、方式建议,建 设 过 程 步 骤 实 施 方 式 建 议 过 程 必 要 知 识 培 训 实 施 组 织 项 目 周 期 预 测,64,确认数据管理,分析绩效目标合理性,完善绩效体系,承包制（软承包）建设过程步骤（大计划）建设过程设计依据约束条件排序进行，完成次过程后能有效协助企业梳理整个管理过程，明确各环节管理要点，企业本身可依据此思路推广至其他部门。,完善目标管理系统,完善目标的分解过程： 企业经

48、营总额 企业利润总额 企业成本消耗 分解为： 部门经营指标 车间经营指标 班组、个人指标,重新分析检讨： 目标分解过程 考核标准 奖罚基准 关注： 薪酬总体水平控制 薪酬、绩效激励作用 公平性（跟方式直接相关）,方案设计与运行,调整薪酬制度,重新核定考核标准,重新核定目标分解,确认现行： 目标分解程度 目标关联性 关注： 分解过程是否条件是否满足 覆盖是否全面 完善/优化,确认现行： 数据是否满足绩效体系运行 数据是否促进绩效提升 关注： 数据的利用能力 数据对业绩的改进作用 完善/优化,阶段一,阶段二,围绕实现企业经营目标的指标分解过程分为： Q、质量指标 C、成本指标 D、交付指标 S、安

49、全指标 F、效率指标 完善/优化,考核以通过努力可现为基准： 考核分类 考核等级 考核薪酬 考核评价方式 考核依据 考核实施 完善/优化,本项目只以对象部门，即制造为改进对象，下图完善项目只针对对象部门。,建立以业绩为导向的薪酬体制： 绩效与升迁/升职 绩效与薪酬 绩效与奖金制度 培训与业绩 完善/优化,模拟运算： 控制薪酬总体水平 平衡绩效与薪酬比例 运行实施 调整/追踪,2,3,4,6,1,5,7,8,实施过程、方式建议,65,驻厂式服务,组成项目实施所需的顾问师团队 制定完善实施计划日程 进驻企业现场与企业指定人员组成项目实施小组 方案宣导，必要知识培训 操作与操作指导,驻厂式服务特点,

50、顾问师全程参与实施 实施过程全监督、记录 方法、工具等技能传授 项目过程完全可视化管理 建立运行项目预算制度 根本解决管理与企业的适应问题,企业回报,掌握科学工具、方法，提升企业团队问题解决能力，持续创造效益。 获得高能力团队（实现技术转移）,驻厂式即名扬开创的实践式顾问服务 驻厂式服务顾问师团队每月提供不少于10个工作日的现场指导、实施协助。,实施方式建议本项目建议经纬模具采用顾问师驻厂进行推进，以保证项目高效、高质推进，同时达到人才培养的目的。,实施过程、方式建议,66,过程必要知识培训过程辅以项目相关必要知识培训，以保证项目能顺利进行，本项目过程必要基础知识培训为全面成本削减实战成本基本

51、概念及管理方法 中基层管理者能力提升训练制造业现场基本管理概念，认识浪费，如何消除浪费。,本项目实施过程尚有其他段时间的其他知识培训（3H内），本处不一一列举,实施过程、方式建议,全面成本削减实战2天 培训对象部门部长、车间主任、班长及骨干人员,受益： 了解成本基本构成、掌握初步成本控制方法,中基层管理者能力提升训练节选1天 培训对象部门部长、车间主任、班长及骨干人员,受益： 理解制造现场管理目的及其本职职责，掌握初步方法,主讲讲师 廖为富,过程必要知识培训过程辅以项目相关必要知识培训，以保证项目能顺利进行，本项目过程必要基础知识培训为全面成本削减实战成本基本概念及管理方法 中基层管理者能力提

52、升训练制造业现场基本管理概念，认识浪费，如何消除浪费。,实施过程、方式建议,67,项目指导委员会,xx模具 待定,名扬管理顾问 咏华,项目经理,xx模具 待定,名扬管理顾问 廖为富,滁州经纬模具工作组,xx模具 必要人员待定（57人）,决策方向 资源调配 项目辅导 参与汇报讨论 阶段性成果验收,设计咨询整体思路 对项目人员及其他资源进行调配 与项目委员会进行沟通,信息收集 方案设计 培训 实施辅导,名扬管理顾问工作组,咨询师：咏华 咨询师：廖为富 咨询师：廖利军,收集公司内部信息 参与项目进程设计工作 组织方案讨论 承担项目实施工作,项目实施必要组织 为保证项目顺利保质推进，有必要成立推进组织

53、，并明确组织各级职责。,实施过程、方式建议,68,准备&诊断,方案设计,第1阶段,信息整理/分析 方案设计,第3阶段巩固、优化、跟踪25周 左右完成任务，以顾问团队每月 工作2天计算，需5.3个月跨度， 团队工作12个工作日左右,巩固跟踪,第4阶段,效果检验,优化改进,跟踪服务,实施,薪酬与绩 效优化,优化 数据管理,目标 重新分解,第3阶段团队辅导实施12.5周左右， 以顾问团队每月辅导实施10天以上 计算，需3个月跨度，团队工作60 个工作日,整个项目跨度约41周1112个月左右，工 作时长、为20周左右，同时项目过程步骤间存 在交叉与并行，具体依据项目实施过程调整，,实施过程、方式建议,

54、承包制（软承包）项目周期预测 项目周期为初步预测，在实际实施过程中由于各种 客观因素可能导致项目延期。,第1阶段团队工作2周左右完成任务，以顾问团队连续工作10天,前期调研,第2阶段,目标管理 体系完善,第3阶段,分析 绩效体系,重新核定 考核标准,调整 薪酬体系,运行与支持,第1阶段团队工作3周左右完成任务，以顾问团队连续工作20天,初期 报告,中期 报告,末期 报告,聆听所至合作共赢,扬州名扬企业管理顾问（扬州）有限公司 地址：泰州路188号扬州经典商务广场5幢208室 电话: 0514-89888318 传真：0514-89881689 邮箱： 网址：,感谢您的聆听！ 本成本管理改进建议书（案）建立在初步现场 调研的基础之上，以企业预期目标进行初步改 进思路整理与方案设计，具体实施细节需与企 业协商后制定，以避免项目过程对企业正常工 作造成不良影响。,