公司绩效管理实务培训教程

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1、第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲 困扰扰现有绩绩效管理理系统种种种问题题及其应应对方法法1.员工为为什么要要离职2.绩效考考核比较较“烦” 第三讲 绩效效考核流流程1.绩效考考核的大大流程2.绩效考考核的小小流程第四讲 绩效效考核中中人力资资源部和和直线经经理角色色的划分分1.部门经经理和人人力资源源经理指指南2.绩效考考核培训训的策划划及实施施 3.绩效考考核的三三大类型型第五讲 常用用的绩效效考评方方法（一一）1.常用的的绩效考考评方法法排排序法2.常用的的绩效考考评方法法平平行比较较法3.常用的的绩效考考

2、评方法法硬硬性分布布法4.常用的的绩效考考评方法法尺尺度评价价法5.常用的的绩效考考评方法法定定位等级级评价第六讲 绩效效考评常常用的方方法（二二）6.常用的的绩效考考评方法法行行为观察察量表7.常用的的绩效考考评方法法关关键事件件法第七讲 绩效效考评常常用的方方法（三三）8. 常用用的绩效效考评方方法目标管管理（）第八讲 绩效效考评中中常见的的十大误误区（一一）1.像我2.晕轮效效应3.政治压压力4.宽厚性性误差与与严厉性性误差5.相比错错误第九讲 绩效效考评中中常见的的十大误误区（二二）6.盲点7.近期行行为偏见见8.从众心心理9.趋中趋趋势10.定势势第十讲 如何何做好绩绩效考评评前的准

3、准备工作作1.考评前前的准备备工作2.考评中中的工作作3.考评后后的工作作 第十一讲 绩效考考核的推推荐模式式和设定定高明的的目标（一一）1.绩效考考核的模模式2.设定高高明的目目标之一一第十二讲 如何何设定高高明的目目标（二二）1.设定标标准2.设定目目标应注注意的要要点3.目标设设定的表表格与实实例第十三讲 如何何在考评评中进行行有效的的反馈1.给予反反馈的技技巧2.接受反反馈的技技巧第十四讲 如何何在考评评中做技技能评估估1.技能评评估概述述2.硬性技技能与软软性技能能的评估估第十五讲 设定定员工的的发展计计划及判判断成功功绩效管管理的方方法1.如何根根据技能能评估设设定员工工的发展展规

4、划2. 如何何判断绩绩效管理理是否成成功第十六讲 考评评结果的的利用1.考评结结果的统统计2.考评结结果的分分析3.绩效考考评结果果的处理理方法4.怎样对对待考评评成绩好好的人5.怎样对对待考评评成绩不不好的人人6.绩效管管理实务务课程总总结第1讲 绩效管管理如何何为企业业带来竞竞争优势势【本讲重点点】为什么员工工的表现现不尽人人意绩效管理怎怎么帮助助企业增增加竞争争优势绩效管理如如何为企企业带来来竞争优优势【本讲重点点】为什么员工工的表现现不尽人人意绩效管理怎怎么帮助助企业增增加竞争争优势为什么员工工的表现现不尽人人意【管理名言言】成就感是人人的最高高需要。 我们走走访企业业的业务务经理或或

5、部门经经理等直直线经理理时，会会听见他他们有种种种埋怨怨，其中中埋怨最最多的就就是：“这这些员工工的表现现总是不不能让我我满意，他他怎么就就不按照照我的意意愿办事事呢”？走访了了几百家家企业都都会听到到一线经经理们有有这种抱抱怨。【自检】请简单描述述你在企企业中的的身份：如果你在企企业的经经理层，请请你考虑虑是否有有过面对对“员工工表现不不尽人意意”的经经历。请请简述这这段经历历的过程程。你认为是什什么原因因造成员员工表现现不尽人人意？你认为应当当如何调调整？无论你现在在如何理理解、如如何回答答，通过过学习下下面的内内容后，你你一定会会有明确确的答案案。【案例分析析】公司是一一家有名名的培训训

6、公司，这这家公司司用了五五年的时时间，走走访了世世界各地地各种类类型的几几百家公公司，招招集了几几乎所有有的部门门经理，研研究“为为什么员员工表现现不尽人人意”，而而且不能能回答只只说“动动力”这这两个字字。因为为，动力力是比较较含糊、摸摸不透的的概念。回回答的方方式，比比如：员员工家里里出问题题了，他他的表现现就有可可能不尽尽人意了了；员工工遇到纠纠纷，他他的表现现就可能能不尽人人意等等等。将问问题具体体化后，部部门经理理们的思思路就被被打开了了，大家家滔滔不不绝说出出很多种种原因。调调查结果果出来后后，公公司发现现，世界界各地的的部门经经理们总总结出来来的原因因非常集集中，分分为两类类：一

7、类类是员工工开始工工作之前前的原因因，另一一类是员员工开始始工作之之后的原原因。员工开始工工作之前前的原因因他们不知知道该做做什么他们不知知道怎么么做他们不知知道为什什么做他们认为为你的方方法不会会奏效他们认为为他们的的方法更更好他们认为为其他的的事情更更重要他们预测测到做这这件事的的负面结结果他们预测测到有超超出他们们控制范范围的事事情私人问题题个人能力力限制也许根本本没有人人能做这这件事员工开始工工作之后后的原因因他们认为为他们是是在做事事做这项工工作对他他们没有有好处出现他们们不能控控制的障障碍他们认为为其他的的事情更更重要他们认为为做了该该做的事事反而受受到惩罚罚没做这件件事却得得到肯

8、定定事情做得得不好也也没有负负面影响响私人问题题个人能力力限制预防性管理理公司走访访了世界界各地几几百家公公司，通通过对成成千上万万的部门门经理进进行调查查，合并并整理出出16种种主要原原因。那那我们为为什么不不设计一一个好的的绩效管管理系统统，把这这些隐患患扼杀在在摇篮里里，这就就需要做做预防性性管理。预预防性管管理是什什么？就就是吸取取别人的的教训，防防止你公公司再出出现这类类似事情情，这就就叫预防防性管理理。而这这恰恰是是一个好好的绩效效管理系系统能给给企业带带来的优优势。绩效管理怎怎么帮助助企业增增加竞争争优势绩效管理带带给企业业的六大大竞争优优势绩效管理怎怎么帮助助企业增增加竞争争优

9、势，我我们逐一一作分析析。六大竞争优优势提高工作绩绩效作出正确的的雇佣决决策降低员工流流失率发现企业中中存在的的问题做好人力资资源规划划改善上级和和员工间间的沟通通第一，可以以帮助整整个公司司、整个个员工提提高工作作绩效。第二，能帮帮助公司司作出加加薪，升升职，解解雇，降降级，调调动，培培训等正正确的雇雇佣决策策等。第三，能够够帮助公公司降低低员工的的流失率率。员工工流失率率是指：今年11月1日日来的所所有的员员工数加加上年末末12月月31号号存在的的员工数数，除以以2是一一年的平平均数。然然后，将将这一年年里企业业走了的的人数，除除以这个个平均数数，就是是员工流流失率。它它分主动动流失和和被

10、动流流失。主主动流失失是指员员工自己己辞职走走的；被被动流失失是指由由于这个个员工的的绩效不不理想，企企业把他他解雇、辞辞退。我我们需要要保持一一定的流流失比率率，不能能让它为为零。企企业每年年一定要要淘汰一一些绩效效不合格格的员工工，这样样才能保保证总有有循环血血液，总总有活力力。第四，通过过绩效管管理系统统，发现现企业中中存在的的问题。第五，是帮帮助你的的企业做做好人力力资源规规划。第六，能改改善上级级和员工工间的沟沟通。绩效考核和和绩效管管理介绍两个概概念：一一个是绩绩效考核核；另一一个是绩绩效管理理。这是是两个不不同的层层面。我我们先介介绍绩效效考核。1绩效考考核（1）绩效效考核出出现

11、于220世纪纪0年年代，它它被称为为结果趋趋向的评评估。即即绩效考考核最终终是要考考评员工工为公司司做了什什么。它它混入了了对公司司整体目目标的协协定，还还有对目目标结果果的评估估。（2）评估估被用于于公司整整体的绩绩效，并并且要跟跟员工个个体的目目标结合合起来。（3）考核核将有助助于雇员员改进绩绩效，通通过确认认能力和和不足，来来确定雇雇员如何何最有效效地在组组织内使使用并指指导其如如何改进进缺点。所以，绩效效考核是是管理的的一个点点的问题题，就是是给员工工打分。通通过考核核，怎么么利用这这个分提提高他们们的能力力。那么什么是是管理的的面呢？就是绩绩效管理理。2绩效管管理（1）是将将组织的的

12、和个人人的目标标联系或或整合，以以获得组组织效率率的一种种过程；（2）是对对所要达达到的目目标建立立共同理理解的过过程，也也是管理理和开发发人的过过程，以以增加实实现短期期和长期期目标的的可能性性，使你你公司整整体的绩绩效不断断的进步步。绩效管理与与绩效考考评的主主要区别别绩效管理系系统的益益处【自检】你觉得绩效效考核管管理系统统对谁好好处最大大呢？有有哪些好好处？为为什么？小窍门：“攻攻心术”任何的管理理系统，包包括考核核系统、培培训系统统、员工工关系管管理系统统等，只只要是同同人有关关的系统统，当谈谈及对谁谁的好处处最大时时，你要要想尽办办法把它它说成对对员工的的好处最最大。为为什么呢呢？

13、你要永远记记住，你你面对的的员工都都是成年年人。成成年人有有自己的的特点，就就是看到到这件事事情对自自身有好好处，他他才认同同，这就就是成年年人的特特点。对对我没好好处的事事情，你你说得天天花乱坠坠我根本本不听，那那是你的的事儿跟跟我没关关系。我们想办法法把考核核的好处处，说成成对个人人的利益益最大化化，是以以你为本本的，是是帮助你你进步的的。只有有这样，员员工就会会非常认认可这种种考核的的概念，在在学术上上，叫它它“攻心心术”。【忠告】本着以人为为本的理理念，我我们不妨妨把对个个人的好好处想的的多一些些。1对个人人的利益益 （1）认同同感，有有价值感感（2）对其其技能及及行为给给予反馈馈（3

14、）激励励性（）导向向性（5）参与与目标设设定的机机会（6）讨论论员工的的观点及及抱怨的的机会（）讨论论、计划划员工发发展及职职业生涯涯的机会会（8）理解解员工工工作的重重要性，理理解其表表现怎样样被衡量量2对经理理的利益益 （1）对管管理方式式的反馈馈（2）改进进团队表表现（3）对团团队计划划及目标标的投入入（）对团团队成员员更好的的理解（5）更好好地利用用培训时时间和预预算（6）确定定如何利利用其团团队成员员的优势势3对公司司的利益益 （1）不断断改进学学习（2）减免免不良行行为（3）使正正确的人人做正确确的工作作（）人才才梯队计计划（5）奖励励及留住住表现最最好的员员工【自检】你是否发现现

15、在年底底时是跳跳槽高峰峰期。你你一问员员工，员员工会说说，“哎哎呀，考考核系统统考得不不好，不不如不考考”。经经理会说说，“你你考核人人家越严严，他跑跑得越快快”。你你认为，为为什么会会产生这这样的说说法？【参考答案案】因为绩效考考核系统统设计不不合理。【本讲总结结】本讲主要介介绍员工工表现不不尽人意意的原因因，分别别对员工工开始工工作之前前和员工工开始工工作之后后，表现现不尽人人意的原原因进行行探讨，并并总结出出绩效管管理，怎怎样帮助助企业增增加竞争争优势，介介绍了绩绩效考核核与绩效效管理的的定义。一个好的、公公平的绩绩效管理理系统和和绩效考考核的方方法，将将会给企企业、组组织、个个人带来来

16、巨大的的竞争优优势。困扰现有绩绩效管理理系统的的问题及及应对方方法【本讲重点点】员工为什么么要离职职绩效考核为为什么“烦烦”员工为什么么要离职职企业竞争优优势发掘掘和留住住人才【管理名言言】权，然后知知轻重；度，然然后知长长短。物物皆然；心为甚甚。看一个企业业能不能能赢，有有没有竞竞争优势势，一般般认为有有两点。一是成本领领先。就就是你公公司成本本低，比比同类产产品卖的的便宜，你你公司就就有了竞竞争优势势。二是产品有有特色。你你的产品品有特色色，可以以卖得很很贵。公公司可以以在市场场上站稳稳脚跟，企企业竞争争优势强强。但是，这两两种特色色是谁创创造出来来的？是是人！而而能够吸吸引、发发展和保保

17、留人的的企业才才是最有有竞争力力的。介绍一位人人力管理理资源的的鼻祖， 。他提出了，就是人力资源（英文）。 写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫人力资源冠军。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。人才：全球球性的挑挑战在这个不断断变化着着的、高高科技驱驱使下的的商业环环境下，发发掘和留留住人才才将成为为竞争的的战场。正正如体育育团体积积极网络络最佳队队员一样样，未来来的商业业组织也也将为获获得最佳佳人才而而展开激激烈竞争争。成功

18、功的商家家将是那那些善于于吸引、发发展和保保留具有有必要技技能、眼眼光和经经验的人人才并以以此推进进全球业业务的公公司。引自 ：人力力资源冠冠军提高竞争优优势的人人力资源源管理实实践在外企公司司，大家家都会遇遇到一个个共同的的问题：到底什什么样的的原因使使员工离离职？【自检】请你想一想想，你为为什么选选择你所所在的公公司？你你所在的的公司有有哪些竞竞争优势势会吸引引人才？公司经过过多年的的调查、汇汇总，总总结出十十几个主主要的原原因：地域性的的差异。你你甚至要要考虑选选择地点点，这个个公司是是不是在在地铁沿沿线、交交通方便便不方便便、有没没有班车车等。就业安全全感。哪哪家公司司给你提提供了就就

19、业安全全感，那那这家企企业就有有竞争优优势。比比如，某某些传统统的日本本企业，员员工一旦旦受雇，他他可以一一辈子平平平稳稳稳的生活活工作。当当然，在在现在的的经济形形势下这这个就业业的安全全感也是是越来越越消退了了。高工资。比比如说福福利不好好，但是是给很高高的薪水水，他也也愿意去去你的公公司。股票期权权。现在在是不是是最时髦髦的激励励方法，给给股票我我也愿意意去。参与授权权。有我我说话、参参与的地地方，我我也愿意意去。有没有培培训和技技能开发发的机会会。内部晋升升的机会会。招聘时的的挑选过过程，直直接导致致着应聘聘者愿不不愿意来来公司。绩效奖金金。激励励机制与与员工的的表现是是否挂钩钩。公司

20、内部部的信息息是不是是能够分分享。是是只传小小道消息息，还是是说公司司有健康康的途经经让大家家分享信信息。这这也是导导致员工工认为企企业有没没有竞争争优势的的一个因因素。团队合作作怎么样样。有没有机机会被交交叉使用用。就是是说岗位位轮换，有有没有机机会参加加交叉培培训。公司的长长期策略略。公司统一一的理念念怎么样样，也直直接导致致有没有有竞争优优势。员工离职的的两大因因素那么，还有有两点最最重要的的因素，而而这两点点因素正正是导致致员工从从企业离离职的导导火索。【自检】在你的职业业生涯中中，是否否有主动动离职的的经历？原因是是什么？你认为是哪哪两大因因素最终终导致员员工的离离职？员工离职的的两

21、大因因素同一线经理理不合不合理的绩绩效考核核系统 根据统计，660%0%的员工工离职，很很大程度度上是跟跟最直接接的一线线经理，或或者说业业务经理理、部门门经理不不合造成成的。员工离职因因素之一一：一线线经理导导致员工工离职一线经理是是一个中中层屏障障，上传传下达，所所以是非非常重要要的。这这也是企企业为什什么花那那么大的的精力，将将培训的的时间、预预算、都都放在培培训中层层管理层层上。就就是因为为他们太太重要了了，他们们是导致致离职的的第一大大因素。那么，如果果一线经经理很得得力，考考核系统统也很公公平，公公司竞争争优势也也很强，员员工为什什么还会会离职？员工回回答说，是是因为的的理念，总总

22、经理的的长期策策略不很很好。但但经验告告诉我们们，如果果一线经经理沟通通水平不不够、管管理技巧巧不高，既既使的理理念、公公司的理理念再好好，员工工仍然会会离职，其其原因还还是一线线经理造造成的。员工离职因因素之二二：绩效效考核系系统不合合理就是说，员员工在企企业里不不能受到到公平的的对待，即即绩效管管理系统统反馈不不及时，员员工做的的好得不不到表扬扬，员工工技能有有不足得得不到及及时培训训，从而而导致员员工离职职。绩效考核为为什么“烦烦”每个系统都都有比较较麻烦的的地方，培培训也好好、招聘聘也好。为为了帮助助企业，我我们要进进行预防防性的管管理，通通过问卷卷调查了了解，做做一个全全体员工工的民

23、意意测验，公公司的绩绩效考核核系统设设计得怎怎么样。这这个调查查针对公公司现有有的考核核系统，出出几十道道题，让让员工填填满意度度，很快快就得出出企业的的绩效考考核系统统，在员员工心里里是什么么位置了了。很多公司都都采用这这种员工工意见调调查，参参加调查查的人有有部门经经理、人人力资源源部还有有员工。看看看下面面列出的的关于绩绩效考核核的投诉诉，每一一条投诉诉的是谁谁？究竟竟是谁比比较烦呢呢？ 【忠告】企业中的沟沟通技巧巧培训课课，一定定是跨部部门的。把把部门拆拆散，拆拆得越散散越好，让让大家一一块参与与沟通，这这样的沟沟通技巧巧会更好好一些。小窍门给你考评系系统起一一个漂亮亮的名字字，让员员

24、工有认认同感。同同时做个个非常精精美、简简明、扼扼要的绩绩效考评评书面说说明，注注明每一一行怎么么写，每每个表怎怎么填，这这样可去去掉许多多烦恼。【自检】在你的公司司中，是是奖励谁谁来公司司的时间间长、谁谁忠诚，还还是谁出出活多？我们换一种种想法，在在现代经经济市场场环境下下，资历历和忠诚诚能代表表什么？实际上，资资历和忠忠诚同最最终的业业绩，能能不能挂挂上钩？那么，企业业如何对对待那些些年轻的的，待发发展的员员工？【案例分析析】日本的某企企业，有有一个著著名的“烧烧档案运运动”。就就是员工工过了试试用期，公公司当众众把此员员工的档档案全都都烧了，让让大家忘忘记你来来了多长长时间。你你是硕士士

25、、博士士后、还还是中专专生都没没有关系系，大家家都在一一个起跑跑线上，按按照今年年的目标标往前冲冲，看谁谁达到最最终的结结果，目目标完成成的最好好，谁就就是第一一。而你你前面的的资历，你你干活的的态度，不不是评价价你业绩绩的重要要因素。当然在中国国不可能能采取“烧烧档案运运动”。但但这个理理念可以以给人以以启发。【本讲总结结】本讲简要介介绍员工工离职的的两个很很重要原原因，都都是跟公公司绩效效的考评评系统和和管理系系统有关关。介绍绍了绩效效考核烦烦在哪儿儿？并列列出绩效效考核工工作中会会遇到哪哪些烦的的事情。通通过预防防管理，怎怎样把这这些问题题防患于于未然，不不让它再再出现，进进而提高高绩效

26、管管理系统统的作用用。【心得体会会】绩效考核流流程【本讲重点点】绩效考核的的大流程程绩效考核的的小流程程绩效考核的的大流程程什么是大流流程 看当企业的的绩效考考核从无无到有，即即现在还还没有绩绩效考核核系统，准准备设计计的时候候，会采采取哪些些步骤，每每一步骤骤应该注注意什么么，这一一过程称称为大流流程。大流程的步步骤绩效考核大大流程的的五个步步骤获取对该该系统的的支持选择适当当的评估估工具选择评定定者确定评估估的时间间安排保证评估估公平步骤1 获获取对该该系统的的支持分两个要素素：第一，要取取得最高高管理层层的支持持。第二，要获获得所有有雇员的的投入。上述两点是是绩效考考核系统统设计成成败的

27、关关键。不不管考评评表格设设计得多多合理，可可最高管管理层不不支持，雇雇员也不不支持，表表格再漂漂亮也没没什么用用。【自检】在工作中你你想得到到员工们们的支持持，会怎怎么做呢呢？小窍门想让员工工，尤其其是那些些一线经经理支持持你，必必须让老老板站出出来说话话，而不不是人力力资源部部经理站站在旁边边跷着脚脚喊，考考核很重重要！绩绩效考评评很重要要！招聘聘培训很很重要！喊一百百遍也没没有用。因因为，人人力资源源部是各各部门经经理的工工作伙伴伴，是平平级的，处处理不好好可能还还会有冲冲突。你你要说服服老板，让让老板替替你说话话。老板板发话了了，下面面的部门门经理会会说，那那我们也也来试一一下吧，这这

28、个考核核也许还还值得试试一下。请老板给给大家发发一个，最最好是打打印出来来的书面面文字，向向大家说说明，绩绩效管理理考评系系统有下下面几点点好处，对对你个人人会有什什么好处处等等。很短的几行行字，很很简单的的信，甚甚至不用用老板起起草。不不要低估估一封信信的力量量，有时时比我们们说一千千遍、说说一万遍遍要管用用得多。雇雇员的目目的性很很强，只只对公司司有好处处，对他他没好处处是不会会干的。那那我们就就把对雇雇员的好好处一条条、十几几条、二二十几条条列出来来，摆在在那里给给大家看看，雇员员看到对对自己有有这么多多好处，也也会来参参加，愿愿意考评评。通过这两点点就获得得了该系系统人员员的支持持，工

29、作作目的也也就达到到了。你你不妨将将此小窍窍门运用用一下，会会发现非非常好用用。步骤2选选择适当当的评估估工具主要包括三三点：（1）是不不是很实实用，是是不是很很好填，是是不是空空格都留留的足够够大等。（2）成本本怎么样样。考核核管理系系统的成成本怎么么样。有有的表格格是要请请专家顾顾问来开开发，成成本很高高，需要要花很多多的时间间和精力力。（3）工作作性质。也也就是说说，我们们是否决决定，销销售考核核用一种种考核系系统，技技术考核核用另外外一种系系统，研研发人员员又用另另外一种种系统，行行政人员员又换一一种系统统。还是是选择对对各种工工作性质质的人，用用同样一一份表格格。我们们的建议议是简单

30、单化为好好，所有有类型的的员工用用同样的的表格，但但考核的的权重要要不同。这这个我们们后面会会详细介介绍。步骤3选选择评定定者【自检】在你的工作作中，谁谁来考评评？谁来来参与这这个考评评？你认为考评评者应具具备哪些些条件？介绍一种考考评方法法：3660度反反馈。3360度度是一个个圆，3360度度反馈就就是评定定者很多多，都给给一位员员工打分分。评定定者包括括上级、同同事和下下属，都都来考评评你的绩绩效，包包括你的的客户以以及经销销商、分分销商、运运营商也也会给你你打分，这这样就形形成一个个圆，上上级、下下级、同同事和客客户把你你包围起起来，全全来评定定你今年年的绩效效，这就就是3660度反反

31、馈。这这通常是是一份问问卷，而而不是面面对面的的沟通，评评定者至至少有四四方。 要要提醒的的是：不不要认为为这3660度考考评适合合每一个个企业，只只是在成成熟的企企业才适适用。员员工之间间的交往往模式，部部门与部部门之间间的交往往模式都都很健康康的情况况下，3360度度反馈才才有真正正效果的的。 在在一个健健康组织织里，当当这个人人有晋升升潜力的的时候，可可建议做做3600度反馈馈。因为为，员工工晋升以以后，他他会跟各各个部门门、各个个阶层、各各个客户户更多的的交道。沟沟通是不不是磨合合得好，是是不是健健康，是是员工晋晋升的一一个关键键的衡量量指标，这这时你要要给他做做3600度反馈馈。如果

32、果是涨工工资或发发奖金，则则不用3360度度反馈，让让经理评评判就足足够了。步骤确确定评估估的时间间安排时间安排有有很多种种，比如如，一些些著名的的外企，每每年一次次考评，为为什么这这样呢？组织足足够成熟熟，考评评期可以以拉得长长一些。一一般的公公司至少少要半年年考评一一次。为为什么会会这样安安排呢？因为不不是所有有管理层层的沟通通技巧、反反馈技巧巧都很好好，如果果这个时时间安排排不得力力，拖一一年的时时间，不不能确保保每一个个部门的的经理，在在这一年年里经常常给员工工进行反反馈，也也许员工工已经等等不及考考评就离离职走了了。所以，我们们一直强强调时间间上，绩绩效考核核是一个个点，而而绩效管管

33、理是一一个面。管管理是不不间断的的，不管管你安排排一年一一考评，还还是半年年一考评评，绩效效反馈管管理，必必须是不不间断的的。步骤5保保证评估估公平最后一个流流程，是是保持评评估的公公平。这这里重点点介绍两两个比较较好用的的方法。管理层评评审管理层评审审的具体体方法是是：在公公司里抽抽出四到到六个人人，有公公司的老老总，或或者大区区域的总总经理，由由部门、或或者区域域、或者者人力资资源部总总监或经经理，以以及不参参与业务务的，和和跟他工工作最近近的员工工，组成成一个评评审团。但但最重要要的是没没有利害害关系。评评审团来来听员工工的申诉诉。员工工说，你你5分里里面给我我打1分分这很不不公平，我我

34、的原因因是怎样样怎样。经经理说，我我就给他他打1分分，我的的原因是是这样这这样。两两方说完完以后，由由这个评评审团来来收集证证据。比比如说，可可打电话话问客户户，问分分销商，问问其它部部门的很很多人，收收集一些些证据，由由评审团团来决定定，你的的绩效今今年不是是2分，还还是你的的经理说说的对，你你就是11分，或或是经理理完全说说错了，你你应该是是3分达达标的，等等等。一定要设一一个第三三方来评评审。不不能用逐逐级的申申诉，为为什么？因为，这个个销售经经理打分分不合理理，员工工投诉到到经理的的经理那那儿，那那个经理理的经理理99%的可能能是向着着经理的的，其实实不是他他不好，而而是因为为他心理理

35、是直接接向着他他的直接接下属的的。所以以，投诉诉的层次次越高，对对这个最最底层的的被评估估人越是是一种伤伤害。很很多公司司会出现现越级投投诉，没没等投诉诉到最上上层，员员工就已已经绝望望，离职职走掉了了，这是是我们经经常看到到的。上诉系统统（）其实在日常常的考评评过程中中，不会会出现那那么多严严重的投投诉事件件。大家家掌握一一些反馈馈技巧，就就能在两两人之间间，或者者是部门门之间解解决。要要保证一一些小事事件得到到解决，则则需要通通过邮件件系统来来上诉。人人力资源源部将设设一个带带密码的的邮箱。比比方，可可以开一一个“北北方区人人力资源源部”这这么一个个信箱，但但是，这这个信箱箱也不是是所有人

36、人都能进进去，是是设有密密码的。临临近考评评期的时时候，或或者是在在日常的的管理过过程中，谁谁对经理理有什么么意见，或或者经理理对员工工有什么么意见，都都可以往往这个信信箱里投投诉，都都可以发发邮件，哪哪怕非常常小的一一件事儿儿，只要要你解决决不了都都可以发发。人力资源部部三天一一查邮件件。临近近考评期期的时候候，一天天一看，及及时发现现问题。每每个员工工投诉了了什么事事情，由由人力资资源部来来分析，考考虑由谁谁处理更更合适，必必须为员员工解决决。所以以，上诉诉系统保保证了员员工有一一个说话话的地方方，而且且保证了了员工不不必等到到考评、得得分、打打分那一一天，才才有说话话的地方方，日常常只要

37、你你想喊冤冤，就可可以往那那个邮箱箱里投邮邮件。【自检】对照下列表表格，检检查你在在制定大大流程中中，是否否遵循了了流程的的步骤，检检查绩效效考评失失败的原原因，是是不是因因为没有有制定合合理的流流程。具具体步骤骤参考要要点制定定大流程程。绩效考评流流程绩效考核的的小流程程绩效考核小小流程的的四步骤骤制定标准记录绩效根据标准进进行反馈馈结果的运用用绩效考评系系统中的的考评表表格选好好了，时时间选好好了，评评定者也也选好了了，什么么都安排排得很好好，但总总觉得绩绩效考核核还会有有不太合合适的地地方。不不合适的的地方在在哪儿呢呢？步骤1制制定标准准。这是是所有的的流程都都不会省省略的。步骤2记记录

38、绩效效。把你你的绩效效记录下下来，这这一点往往往是最最容易忽忽略的；通常我我们看到到的是一一线经理理们，给给你设定定今年一一年的目目标是什什么样，就就去干。而而今天哪哪儿好，哪哪儿不好好，根本本就没有有任何记记录。那那等到考考评期间间，有什什么资格格去评价价员工呢呢？因此此，一定定要培训训一线经经理，让让经理用用笔记下下员工的的绩效，而而不在于于给被评评定者设设定的目目标是什什么，标标准是什什么。步骤3根根据标准准进行反反馈。这这又是一一个非常常容易疏疏忽的地地方。刚刚才讲大大流程，是是一头一一尾容易易疏忽，而而小流程程则是中中间两块块最容易易疏忽。光光记录绩绩效还不不行，还还要根据据记录，记

39、记下员工工做的非非常好的的事情，并并且马上上就表扬扬他；干干了不好好的事情情，在330秒之之内，就就去拍拍拍他的肩肩，告诉诉他这件件事干的的不怎么么样，很很让我失失望，这这就叫反反馈。根根据定好好的标准准进行反反馈，这这一点更更重要，比比记录绩绩效更重重要。步骤结结果的运运用。打完分，根根据考评评结果，是是升职、发发工资、发发奖金，还还是让这这个员工工离职、转转岗、再再培训等等等。为什么要讲讲小流程程？因为为有太多多的公司司，绩效效考核系系统设计计的就是是一头一一尾，制制定目标标以后，就就对员工工散开缰缰绳不管管了，年年底一打打分，分分不高，就就离职，分分高就提提拔。而而中间的的流程，记记录笔

40、记记和反馈馈就完完完全全忽忽略了。如如果缺少少这两点点流程，就就不是一一个公正正的、公公平的考考核系统统，不管管考核时时间多合合适，表表格设计计多完美美，也是是没有用用的。【本讲总结结】本讲重点学学习了如如何设计计绩效考考评系统统的大流流程，其其中包括括五个步步骤：获取对该该系统的的支持，选择适当当的评估估工具，选择评定定者，确定评估估的时间间安排，保证评估估公平。同时介绍了了小流程程中容易易忽略的的问题：其一是是忽略记记录员工工的绩效效；其二二是忽略略记录绩绩效以后后要及时时给员工工反馈。【心得体会会】绩效考核核中人力力资源部部和直线线经理角角色的分分工【本讲重点点】人力资源部部和直线线经理

41、的的角色划划分绩效考核培培训策划划与实施施绩效考核的的三个主主要类型型和直线经经理的角角色分工工人力资源部部同直线线经理之之间的矛矛盾公司的直线线经理，通通常是一一些技术术骨干或或者是业业绩做得得很好的的人员，他他们因为为表现好好，绩效效评估分分数高，而而被提拔拔上来。这这种提拔拔的过程程，尤其其是在公公司发展展非常快快的时候候，直接接造成的的弊病是是直线经经理们更更注重于于任务，而而不是注注重于人人。尤其其新任的的直线经经理，他他会发现现，怎么么一夜之之间，老老板不再再根据我我自己干干了什么么来评估估我，而而是看我我的团队队干了什什么来评评估我。这这是因为为，作为为直线经经理，管管人和管管事

42、的权权重应当当是500%对550%；但是很很多企业业中的经经理恰恰恰相反，经经理们不不断地管管事，而而忽略了了管人，或或者是很很不情愿愿去管人人，因为为他们不不善于同同人沟通通。【自检】在你的公司司中是否否存在以以上问题题？你是如何解解决这些些问题的的？人力资源部部的责任任是什么么呢？是是帮助经经理学会会管人，提提高他的的部门绩绩效。所所以，我我们会发发现人力力资源部部和部门门经理还还是一对对策略伙伙伴的关关系。建议你动手手做：经经理指南南把一张张纸，竖竖着分为为两半，左左边写人人力资源源部的职职责，右右边写直直线经理理的职责责，横向向上方列列出具体体事项，如如招聘。我我们已经经知道人人力资源

43、源与直线线经理是是一对矛矛盾体，通通过“经经理指南南”这个个方法可可以把相相互冲突突减到最最低，绩绩效相应应提高。经理指南绩效考核培培训的策策划及实实施经理培训“模模块制”经理培训，建建议采用用模块制制。所谓谓模块制制，举例例：一个个培训课课程为三三天，但但分为一一个星期期一天，即即三个星星期上完完培训课课程。每每天讲不不同的内内容，不不同的模模块，这这样的培培训叫模模块，这这样的培培训叫模模块制，而而不是急急训式、集集中制。经理培训的的实施在美国几千千种职位位当中，最最辛苦、最最紧张、永永远不知知道下一一刻会发发生什么么事、时时刻准备备着冲上上前去的的职业，排排行前三三位的依依次是：救火队队

44、员、美美国总统统、一线线经理和和直线经经理。培训中有一一个逻辑辑，就是是：千万万别把培培训办成成赶场，尤尤其是对对经理们们。经理理们每天天业务很很忙，而而且经常常开会，经经常还要要处理员员工的纠纠纷，还还要处理理部门之之间的事事务，让让他参加加一个两两天的急急训，培培训效果果一定不不好。因因为，培培训中存存在一个个“近音音效应”和和“首音音效应”，即即学员一一般可以以记住的的东西是是头一天天的开场场和最后后一天的的结束。所所以，如如果这个个培训超超过两整整天，应应该把课课程分成成每星期期培训一一次。一一个星期期过去了了，学员员带着问问题再来来培训，回回顾上一一讲的课课程问题题，这样样的培训训效

45、果是是最好的的。所以以，要记记住对经经理的培培训采用用“模块块制”。绩效考核的的三大类类型绩效考核的的三大类类型品质主导型型行为主导型型效果主导型型品质主导型型看被评估的的这个员员工品质质怎么样样，如：忠诚度度如何、责责任心强强不强、是是不是勤勤勤恳恳恳任劳任任怨、不不说谎话话等。评评估以这这个员工工的品质质为主导导。这是比较古古老的考考评体系系，建议议在绩效效考评中中不要再再看品质质怎样。因因为忠、信信、义、勇勇等等这这些品质质，跟最最终的结结果挂不不上钩。所所以，建建议尽量量少采用用品质主主导型绩绩效考核核。有相相当一部部分企业业还是很很看重这这个人的的忠诚度度是怎么么样的。但但在考评评系

46、统里里，品质质主导必必须占很很少很少少的比重重，因此此部门经经理要树树立一个个观念：品质跟跟效果是是不能挂挂钩的。【案例说明明】一家公司的的人力资资源主管管经过筛筛选，只只有四个个人进入入最后的的面试。在在面试中中，同每每一个应应聘者只只见了220分钟钟就让应应聘者出出去了。当当应聘者者出门的的时候，主主管会突突然说：“哎，你你站住，我我刚才跟跟你说话话时，觉觉得你怎怎么这么么眼熟啊啊？你等等等啊，我我终于想想起来了了，半年年前的那那个学术术讨论会会，我坐坐在台下下，你不不是也参参加了吗吗？你还还读了你你的论文文，非常常好，我我想起来来了，我我有印象象。”每每次都说说这句话话，结果果四个人人里

47、有三三个人回回答说：“我也也想起来来了，我我做的很很不好，挺挺不成熟熟的，没没想到您您在台下下，请您您多指教教。”而而只有一一个人说说：“真真对不起起，我从从来没有有参加过过学术研研讨会，我我也不会会写论文文，你可可能认错错人了。”最最后谁入入选了？是这位位说老实实话的人人。这就是采用用了品质质主导法法，也是是招聘常常用的一一个方法法，叫声声东击西西，里面面是有陷陷阱的，看看的是他他的品质质。而一一旦招聘聘进入了了企业，考考核目标标是实现现最后的的结果，而而不是看看他忠诚诚品质，这这些兢兢兢业业、勤勤勤恳恳恳的品质质只占很很小很小小的比重重，1000%里里只需占占5%就就可以。行为主导型型行为

48、主导，是是说具体体都干了了些什么么。强调调的是过过程，干干了什么么跟目标标最终的的实现没没有关系系。【案例说明明】有一个主人人逼迫他他家的大大花猫必必须每天天抓一只只老鼠来来向他报报告，以以此判断断它的能能力怎么么样，抓抓到一只只老鼠就就给一条条鱼吃。这这个猫想想：我怎怎么能天天天完成成任务呢呢？老鼠鼠也不能能天天捉捉到呀？结果它它去找老老鼠商量量，说咱咱俩达成成一个协协议，你你每天88点的时时候在洞洞口出现现，我就就跑过来来咬住你你的脖子子，但是是我不吃吃你，我我咬着你你到主人人那儿转转一圈后后，我还还把你放放回去，然然后，第第二天你你还给我我出来，我我再咬着着你到主主人那转转一圈，你你让我完完成指标标，让我我得到鱼鱼，我保保证以后后不吃你你，好不不好。最最终猫和和老鼠达达成协议议。这只猫就是是行为主主导型，它它一直是是在工作作，但是是，跟最最终的结结果几乎乎是不挂挂钩的。效果主导型型效果主导，是是强调结结果，干干出了什什么成绩绩。