世界强名企的KPI绩效管理手册

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1、世界500强名企的绩效管理操作手册精华版（ ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。法符合合一个重重要的管管理原理理“二八原原理”。在一一个企业业的价值值创造过过程中，在在在着“20/80”的规律律，即220%的的骨干人人员创造造企业

2、880%的的价值；而且在在每一位位员工身身上“二八原原理”同样适适用，即即80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的。因此此，必须须抓住220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。一、 建立关关键业绩绩指标体体系遵循循的原则则1、 目标导导向。即即必须依依据企业业目标、部部门目标标、职务务目标等等来进行行确定。2、 注重工工作质量量。因工工作质量量是企业业竞争力力的核心心，但又又难以衡衡量，因因此，对对工作质质量建立立指标进进行控制制特别重重要。3、 可操作作性。关关键业绩绩指标必必须从技技术上保保证指标标的可操操作性，对对每一指指标都必

3、必须给予予明确的的定义，建建立完善善的信息息收集渠渠道。4、 强调输输入和输输出过程程的控制制。设立立指标，要要优先考考虑流程程的输入入和输出出状况，将将两者之之间的过过程视为为一个整整体，进进行端点点控制。二、确确立指标标应把握握的要点点1、 把个人人和部门门的目标标与公司司的整体体战略目目标联系系起来。以以全局的的观念来来思考问问题。2、 指标一一般应当当比较稳稳定，即即如果业业务流程程基本未未变，则则关键指指标的项项目也不不应有较较大的变变动。3、 指标应应该可控控制，可可以达到到。4、 关键指指标应当当简单明明了，容容易被执执行这所所接受和和理解。5、 对关键键业绩指指标要进进行规范范

4、定义，可可以对每每一指标标建立“定义指指标表”。三、的的抽取与与分解示示例：四、运运用进行行绩效考考核的难难点绩效管管理最重重要的是是让员工工明白企企业对他他的要求求是什么么，以及及他将如如何开展展工作和和改进工工作，他他的工作作的报酬酬会是什什么样的的。主管管回答这这些问题题的前提提是他清清楚地了了解企业业对他的的要求是是什么，对对所在部部门的要要求是什什么，说说到底，也也就是了了解部门门的是什什么。同同时，主主管也要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作与制制定目标标。绩效考考核是绩绩效管理理循环中中的一个个环节，绩绩效考核核主要实实现两个个目的：一是绩绩效改进进，二是是价值

5、评评价。面面向绩效效改进的的考核是是遵循循循环模式式的，它它的重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。它它往往不不和薪酬酬直接挂挂钩，但但可以为为价值评评价提供供依据。这这种考核核中主管管对员工工的评价价不仅反反馈员工工的工作作表现，而而且可以以充分体体现主管管的管理理艺术。因因为主管管的目标标和员工工的目标标是一致致的，且且员工的的成绩也也是主管管的成绩绩，这样样，主管管和员工工的关系系就比较较融洽。主主管在工工作过程程中与下下属不断断沟通，不不断辅导导与帮助助下属，不不断记录录员工的的工作数数据或事事实依据据，这比比考核本本身更重重要。我们从从中如果果能分析析出每

6、个个职位的的正确定定位，那那么这些些职位上上员工的的待遇跟跟他所在在的职位位是没有有关系的的。面向向价值评评价的绩绩效考核核，强调调的重点点是公正正与公平平，因为为它和员员工的利利益直接接挂钩。这这种考核核要求主主管的评评价要比比较准确确，而且且对同类类人员的的考核要要严格把把握同一一尺度，这这对于行行政服务务人员、一一线生产产人员比比较好操操作。因因为这种种职位的的价值创创造周期期比较短短，很快快就可以以体现出出他们的的行动结结果，而而且，标标准也比比较明确确，工作作的重复复性也较较强。但但对于职职位内容容变动较较大，或或价值创创造周期期较长的的职位来来说，这这种评价价就比较较难操作作。有一

7、种种方法可可以将二二者统一一起来，就就是在日日常的考考核中强强调绩效效的持续续改进，而而在需进进行价值值评价的的时候，由由人力资资源部门门制定全全企业统统一的评评价标准准尺度。这这样，一一方面，评评价的结结果会比比较公平平；另一一方面，员员工的绩绩效改进进也已达达到较高高水平，员员工可以以凭借自自己的出出色的工工作表现现获得较较高的报报酬与认认可。评评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，是基基础性依依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据。绩效管理 企业的和平平过程是是劳动者者运用劳劳动工具具改变劳劳动对象象的过程程。在企企业生产产的三个个基本要要素（劳劳动力、劳劳动资料料、劳

8、动动对象）中中，劳动动力是最最重要的的因素，正正确的统统计、分分析、预预测劳动动生产力力指标，对对于企业业有序地地组织生生产、充充分开发发、合理理利用人人力资源源有着重重要意义义。其主要要内容包包括：一）劳劳动力数数量指标标的统计计。A按按工作岗岗位分劳劳动力指指标的统统计。1工工人：基基本生产产工人的的（直接接从事产产品制造造的工人人）、辅辅助生产产工人（从从事各种种辅助性性工作）2学学徒：指指在熟练练工指导导下，在在生产劳劳动中学学习生产产技术，享享受徒工工待遇的的人员；3营营销人员员：指直直接从事事产品销销售的有有关人员员；4管管理人员员：指在在企业组组织机构构及生产产车间从从事行政政、

9、生产产、经济济管理工工作的人人员；5工工程技术术人员：指担负负工程技技术工作作并具有有工程技技术能力力并具有有大专以以上学历历的人员员；6服服务人员员：指服服务员工工生产或或间接服服务于生生产的人人员；7其其他人员员：以上上六类以以外的人人员。B员员工数量量指标的的统计。1期期末人数数。是指指报告期期最后一一天企业业实有人人数，属属时点指指标。如如月、季季、年末末人数。2平平均人数数。是指指报告期期内平均均每天拥拥有的劳劳动力人人数，属属序时平平均数指指标。计计算公式式为：月平均均人数=报告告期内每每天实有有人数之之和报告期期月日数数或：月平均均人数=（月初初人数+月末人人数）2季平均均人数=

10、（季内内各月平平均人数数之和）3年平均均人数=（年内内各月平平均人数数之和）12 或：=（年内内各季平平均人数数之和）4备注：当企业业人数变变动个人人的情况况下，可可采取以以上的方方法计算算：反之之，应采采取加权权平均数数计算。C员员工人数数变动指指标的统统计1 企业员员工人数数平衡关关系：期期初人数数+本期期增加人人数=本本期减少少人数+期末人人数2 员工变变动指标标：员工工变动指指标（%）=（报报告期员员工人数数基期员员工人数数）1000%D员员工素质质指标的的统计1 员工文文化素质质统计：（实实际培训训时间参加培培训人数数）平均文文化程度度指标= 参加培培训累计计人数（人人次）之之和E劳

11、劳动时间间利用指指标的统统计劳动时时间是指指员工从从事生产产劳动持持续的时时间，是是衡量劳劳动消耗耗量的尺尺度，在在统计中中通常以以工日日、工时等单位位表示。为为了准确确计算劳劳动动时间，用用图剖析析劳动时时间的构构成： 企业劳劳动时间间剖析图图：1出出勤率。出出勤率反反映企业业员工在在规定的的工作时时间内实实际出勤勤的程度度。计算算公式为为：出勤率率（%）=出勤勤工日（工工时）制度工工日（工工时）1000%2出出勤工日日（工时时）利用用率。反反映企业业员工出出勤时间间内从事事与生产产有关活活动时间间的比重重。计算算公式：出勤工工日（工工时）利利用率（%）=制制度内实实际工日日（工时时）数出勤

12、勤工日（工工时）数数1000%3制制度工日日（工时时）利用用率。反反映制度度工作时时间实际际用于生生产的程程度。其其计算公公式为：制度工工日（工工时）利利用率（%）=制制度内实实际工日日（工时时）数制度工工日（工工时）数数1000% 4加加班加点点比重指指标和强强度指标标（1）加加班加点点比重指指标（%）=加班加加点工时时数实际工工作工时时数1000%（2）加加班加点点强度指指标（%）=加班加加点工时时数制度内内实际工工作工时时数1000%二）劳劳动生产产率指标标的统计计劳动生生产率是是企业劳劳动者在在一定时时期内的的生产效效率，是是劳动消消耗量与与生产成成果之间间对比关关系的经经济指标标，是

13、衡衡量和评评价企业业经济效效果的重要要指标。劳劳动生产产率有二二种基本本表现形形式： 劳动生生产率（正正指标）=产品品产量/劳动消消耗量；劳动生生产率（逆逆指标）=劳动动消耗量量/产品品产量；劳动生生产率是是劳动消消耗量和和产品产产量的对对比。产产量可用用实物量量（或标标准实物物产量）、劳劳动产量量（定额额工时产产量）、价价值量（总总产量、增增加加值勤）等等表示：劳动量量可用人人数时间间表示。其计算算公式为为： 1 工人实实物劳动动生产率率= 报报告期产产品生产产量报告期期工业生生产工人人（包括括学徒）平平均人数数 实物劳劳动生产产率=报报告期产产品生产产量报告期期全部职职工平均均人灵敏敏 员

14、劳动动生产率率（元/人）=报告期期工业总总产值（万万元）报告期期全部职职工平均均人数（人人） 或：报报告期工工业增加加值报告期期全部职职工平均均人数三）劳劳动报酬酬指标的的统计劳动报报酬是劳劳动力再再生产的的物质基基础。企企业在一一定时期期内直接接支付给给本企业业全部做做从业人人员的劳劳动报酬酬总额称称为从业业人员劳劳动报酬酬。包括：职工工工资总额额和本企企业其他他从业人人员劳动动报酬两两部分。其其中主要要是职工工工资总总额。A 工资总总额。工工资总额额是指企企业在一一定时期期内直接接支付给给本企业业全部职职工的劳劳动报酬酬总额。主主要应由由六个部部分组成成。1计计时工资资。指按按计时资资标准

15、和和工作时时间支付付给个人人的劳动动报酬。2计计件工资资。指对对己做的的工作按按计件单单价支付付的劳动动报酬。可可分：标标准计件件工资和和计件超超额工资资。3奖奖金。指指支付给给职工的的超额报报酬和增增收节支支的劳动动报酬。4 津贴和和补贴。指指为了补补偿或额额外的劳劳动消耗耗和因其其他特殊殊原因支支付的劳劳动报酬酬。5 加班加加点工资资。指按按规定支支付的加加班工资资和加点点工资。B 平均工工资统计计。平均均工资是是指全部部职工在在一定时时期同每每人平均均的工资资收入。其其计算公公式为：平均工工资（元元/人）=工资资总额（元元）职工平平均人数数（人）备注：平均工工资的统统计，可可以按企企业不

16、同同的职工工范围（全全部职工工、管理理人员、营营销人员员、部门门主管人人员、工工程技术术待分类类统计）计计算，也可可以按不不同的时时间范围围（月、季季、年）计计算。采采取何种种方法进进行统计计，应视视企业内内部核算算和管理理要求而而确定。 关键行为指指标（）是是考察各各部门及及各级员员工在一一定时间间、一定定空间和和一定职职责范围围内关键键工作行行为履行行状况的的量化指指标，是是对各部部门和各各级员工工工作行行为管理理的集中中体现。部部门得分分不仅取取决于所所属全体体员工得得分的简简单叠加加，也取取决于部部门本身身的组织织结构和和管理模模式。科科学、合合理的组组织结构构和管理理模式有有助于所所

17、属全体体员工得得分相同同的情况况下部门门成绩的的大幅度度提升。是企业绩效效管理的的新思路路，它使使企业的的行为管管理和文文化管理理真正步步入量化化和标准准化管理理的时代代，使绩绩效管理理的作用用更加彰彰显、功功能更加加完备。随随着中国国企业绩绩效管理理实践的的不断深深入和绩绩效管理理总体水水平的不不断提升升，管理理必将展展现出越越来越广广阔的实实际应用用前景！管理理念众所周知：企业绩绩效管理理是对公公司各部部门和各各级员工工在一定定时间、一一定空间间和一定定职责权权限范围围内的工工作业绩绩和工作作行为所所进行的的全过程程管理。由由于建立立在部门门和员工工个人业业绩基础础上的公公司业绩绩是企业业

18、人力资资源管理理的终极极指南，大大多数公公司在绩绩效管理理活动中中通常偏偏重于部部门和员员工的业业绩管理理并对此此全力以以赴。近近年来，（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。但不容忽略略的是：工作行行为是企企业文化化在行为为层面的的具体体体现，对对部门和和员工工工作行为为的管理理同样是是企业绩绩效管理理的重要要组成部部分！有有效的工工作行为为管理对对于维护护良好的的企业工工作秩序序、强化化各部门门和各级级员工的的敬业精精神/协协作精神神/责任任意识/规范意意识，激激发其工工作积极极性/创创造性、加加速其知知识/经经验积累累、树立立其良好好职业形形象并最

19、最终支持持其工作作业绩的的提升都都具有极极其重要要的作用用！然而，行为为管理始始终是企企业绩效效管理中中相当令令人头疼疼的难点点，关键键原因就就在于：行为管管理的量量化和标标准化操操作很难难有效开开展！在在许多企企业的绩绩效管理理体系中中行为管管理内容容缺失；还有一一些企业业尽管注注意到行行为管理理的重要要性，但但在管理理实践中中往往将将行为管管理与业业绩管理理混为一一谈或行行为管理理方案本本身缺乏乏科学性性、系统统性和可可操作性性（最突突出的就就是所谓谓德、勤勤、廉的的群众评评议体系系），反反而使行行为管理理演变成成主观、随随意和不不公平管管理的典典型代表表，给企企业绩效效管理的的整体成成效

20、和绩绩效管理理的口碑碑造成了了严重的的负面影影响。鉴于企业管管理复杂杂性与企企业管理理资源/管理时时间稀缺缺性之间间存在的的矛盾，为为充分利利用有限限的管理理资源/管理时时间实现现公司管管理效益益的最大大化，绩绩效管理理应当始始终将注注意力聚聚焦在对对企业关关键指标标的量化化管理上上，对于于工作行行为的管管理同样样也不能能例外。关键行为指指标（）是是考察各各部门及及各级员员工在一一定时间间、一定定空间和和一定职职责范围围内关键键工作行行为履行行状况的的量化指指标，是是对各部部门和各各级员工工工作行行为管理理的集中中体现。部部门得分分不仅取取决于所所属全体体员工得得分的简简单叠加加，也取取决于部

21、部门本身身的组织织结构和和管理模模式。科科学、合合理的组组织结构构和管理理模式有有助于所所属全体体员工得得分相同同的情况况下部门门成绩的的大幅度度提升。通过研究绩绩效管理理模型，我我们不难难发现：工作态态度/工工作能力力水平取取决于理理念、需需求、知知识、技技能的最最佳组合合以及外外部环境境和资源源的有力力支持；优异的的工作态态度/工工作能力力又是优优异的绩绩效表现现（包括括业绩和和行为）的的基础。因此，对部部门和员员工个人人的行为为管理与与业绩管管理一样样，都要要强调对对被管理理者工作作态度和和工作能能力的培培养，以以及对相相关工作作环境和和工作资资源保障障的关注注。换句句话说：在对各各部门

22、和和各级员员工管理理的过程程中，有有效的激激励、培培训和外外部支持持是不可可或缺的的核心要要素！管理的目标标是通过过各级员员工量化化的达成成实现各各部门的的，通过过各部门门量化的的达成实实现企业业的，在在各部门门和各级级员工工工作行为为高度规规范化/职业化化的基础础上实现现企业知知名度/美誉度度的最佳佳表现和和员工满满意度/工作效效率的最最佳表现现。企业业不同管管理周期期中的要要根据企企业文化化理念、企企业所处处发展阶阶段的实实际状况况以及企企业同期期的研究究制订。强者型的企企业文化化重视员员工服从从精神和和出勤状状况的管管理，规规矩型的的企业文文化重视视员工工工作规范范和商务务礼仪的的管理。

23、在在企业文文化理念念保持不不变的前前提下，公公司在不不同的发发展阶段段和确定定不同的的情况下下，管理理也具有有不同的的侧重点点。例如如：在企企业的初初创阶段段，管理理往往关关注员工工的服务务意识和和协作精精神的成成长；而而在企业业发展的的成熟阶阶段，管管理则往往往重视视对管理理者行为为和员工工培训参参与行为为的考察察。绩效管理操操作手册册目 录第一部分：绩效管理综综述一、 绩效管理二二、 绩效管理过过程三、 绩效管理适适用对象象四、绩效指标的的主要形形式与内内容五、 建立绩效管管理系统统的条件件第二部分：关键绩效指指标体系系建立一一、 关键绩效指指标含义义二、 关键绩效指指标设计计基本方方法三

24、、 关键绩效指指标体系系建立流流程四、 在实际工作作中的应应用第三部分：工作目标设设定一、 工作目标设设定的含含义二、 工作目标的的设计第四部分：绩效计划一一、 绩效计划的的含义二二、 经营业绩计计划的制制定三、 员工绩效计计划的制制定第五部分：绩效辅导一一、 工作中的辅辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评估与与绩效应应用一、 绩效评估二二、 绩效结果应应用三、 绩效计划修修订一、 绩效效管理绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应付责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。所谓绩绩效管理理是指管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上所达成成共识的的

25、过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就就目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管管理所涵涵盖的内内容很多多，它所所要解决决的问题题主要包包括：如如何确定定有效的的目标？如何使使目标在在管理者者与员工工之间达达成共识识？如何何引导员

26、员工朝着着正确的的目标发发展？如如何对实实现目标标的过程程进行监监控？如如何对实实现的业业绩进行行评价和和对目标标业绩进进行改进进？绩效效管理中中的绩效效和很多多人通常常所理解解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩效管管理是通通过管理理者与员员工之间间持续不不断地进进行的业业务管理理循环过过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为循循环：图图1：绩绩效管理理的循环环绩效管管理的侧侧重点体体现在以以下几个个方面

27、： 计计划式而而非判断断式着重于于过程而而非评价价寻求对对问题的的解决而而非寻找找错处体现在在结果与与行为两两个方面面而非人人力资源源的程序序是推动动性的而而非威胁胁性 绩绩效管理理根本目目的在于于绩效的的改进改进与与提高绩绩效水平平绩效改改进的目目标列入入下期绩绩效计划划中绩效改改进需管管理者与与员工双双方的共共同努力力绩效改改进的关关键是提提高员工工的能力力与素质质绩效管管理循环环的过程程是绩效效改进的的过程绩效管管理过程程也是员员工能力力与素质质开发的的过程二、 绩效管管理过程程在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一）绩绩效管理理中的计计

28、划1. 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准绩效目目标分为为两种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结结果目标标的来源源于公司司的目标标、部门门的目标标、市场场需求目目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行为目目标：指指怎样做做确定一一个明智智的目标标就是既既要确定定要实现现什么结结果又要要确定怎怎样去做做，才能能更好地地实现要要达成的的目标。明智的的目标（）原则是指：S：具具体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标）M：可可衡量的的（量化化的）A：可可达到的的（可以以实现的的）R：相相关的（与与公司、部部门目标标的一致致性）T：以以时间为为基础的的（阶段段时间内内）2. 对目

29、标标计划的的讨论在确定定目标计计划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3. 确定目目标计划划的结果果通过目目标计划划会议达达到管理理者与员员工双方方沟通明明确并接接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩绩效管理理中的辅辅导在确定定了阶段段性的目目标和通通过会

30、议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施辅辅导过程程（2） 非正式式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。对员工工实现各各自目标标和业绩绩的辅导导应为管管理者的的日常工工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过

31、程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于员员工的参参与，要要求员工工能够：（1） 描描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩）（2） 对对自己实实现的目目标进行行评估有效的的辅导应应该是：（1） 随随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的；（2） 不不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（3） 明明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（4） 激激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从从员工获获得反馈馈并直接接参与；（6） 针针对结果果目

32、标和和行为目目标。（三）绩效效管理中中的评价价在阶段段性工作作结束时时，对阶阶段性业业绩进行行评价，以以便能公公正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。通过实实际实现现的业绩绩与目标标业绩的的比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。在对阶阶段性业业绩评价价之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实

33、际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价价过程中中需要管管理者的的具备较较好的交交流技能能：如提提问、倾倾听、反反馈和激激励等。一般绩绩效评价价的内容容和程序序包括以以下几个个方面：（1） 量量度：量量度原则则与方法法（2） 评评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源（3） 反反馈：反反馈的形形式和方方法（4） 信信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行

34、行为目标标。（四）以以考核为为基础的的个人回回报个人绩绩效回报报形式包包括：工工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效管管理适用用对象1、按按管理层层级划分分绩效管管理系统统的特点点之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其

35、特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理层层的特点点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。普通员员工的特特点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点

36、点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。管理层层的工作作职责又又可分为为生产经经营直接接管理职职责和生生产经营营间接管管理职责责两大类类。生产产经营直直接管理理是指直直接参与与生产经经营活动动，作出出的决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产经经营的直直接管

37、理理职能与与间接管管理职能能，因其其工作的的着力点点不同，也也应在绩绩效管理理系统的的设计中中针对其其不同特特点，选选择适宜宜的指标标进行考考核。因此绩绩效考核核目标的的设立应应该视考考核对象象的不同同而有所所区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下：中基层层部门主主管：绩绩效考核核目标=绩效目目标+衡衡量指标标+改进进点一般性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作计计划+衡衡量指标标+改进进点事务性性工作人人员：绩绩效考核核目标=应负责责任+例例外工作作+衡量量指标例行性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+准确确性应急性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+高压压

38、线2、按按工作特特征划分分对每一一岗位的的工作都都可以从从稳定性性、程序序性和独独立性三三个方面面的特征征来考察察。稳定定性是指指工作内内容和工工作环境境的稳定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些规规程的程程度；独独立性是是指允许许个人在在工作完完成方面面进行自自我决策策的程度度。对某一一特定岗岗位技能能、工作作经验和和个人素素质等特特征的要要求就不不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变

39、变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性性质的不不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方法的差差异。对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合

40、同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户满意意度等指指标。基层操作员员工：标标准比较较法中层管理人人员：目目标管理理法高层管理人人员：非非结构化化法四、 绩效指指标的主主要形式式与内容容（一） 关键绩绩效指标标（）即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现的具具体量化化指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中

41、的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。指标并并不一定定能直接接用于或或适合所所有岗位位的人员员考核，但但因为指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二）工工作目标标与过程程设定即由上上级领导导与员工工共同商商议确定定员工在在考核期期内应完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难难

42、以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。（三）与工作目标的关系与工作作目标在在绩效管管理系统统中互相相配合、互互为补充充。1. 共同点点在于：都是依依据目标标职位的的工作职职责和工工作性质质而设定定，反映映由公司司战略目目标分解解得出的的关键价价值驱动动因素，并并且只反反映目标标职位的的最主要要经营活活动效果果，而非非全部工工作。2. 不同点点在于：可以用用计算公公式计算算出员工工经营活活动的量量化结果果，侧重重考察员员工对经经营成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是当期绩绩效和最最终经营营成果；工作目目标是由由上级领领导以打打分的形形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的

43、的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立绩绩效管理理系统的的条件建立新新的绩效效管理系系统要求求有一些些内部和和外部条条件支持持和保证证，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要从从流程和和组织结结构上界界定清楚楚各职能能、职位位对于战

44、战略目标标的支持持程度；必须统统一公司司上下尤尤其是各各级直线线经理对对于绩效效管理的的认识；建立畅畅顺有效效的信息息沟通渠渠道等等等。因此此，要建建立绩效效管理体体系并希希望能行行之有效效，应当当具备一一定的前前提条件件。在第一一部分中中已经提提到绩效效管理各各过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：界定职职位工作作职责 设定关关键绩效效指标 设定工工作目标标 分配配权重 指标检检验主要目目的 理理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果 结结合企业业战略重重点，设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指

45、标 根据工工作内容容与职责责，设定定工作目目标，考考核难以以量化的的关键工工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性，以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支支持性所需信信息 组组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工工作内容容 企业业战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与者

46、者 高层层规划，人人力资源源部组织织 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 上下级级员工共共同参与与 人力力资源部部组织进进行位工作职责责的确定定是制定定绩效计计划的基基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 关键绩绩效指标标体系建建立一、关键绩绩效指标标（）基基本概念念（关键绩效效指标）是是 的英文文简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指

47、标。关键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来来自于对对公司战战略目标标的分解解这首先意味味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来自于对

48、公公司战略略目标的的分解，其其第二层层含义在在于，是是对公司司战略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关

49、关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营活活动的效效果是内内因外因因综合作作用的结结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三

50、） 是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个职位的的工作内内容都涉涉及不同同的方面面，高层层管理人人员的工工作任务务更复杂杂，但只只对其中中对公司司整体战战略目标标影响较较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四） 是是组织上上下认同同的不是由上级级强行确确定下发发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。所具备的特特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重

51、的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看有有助于：（1） 根根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩指标（2） 监

52、监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） 输输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以：（1） 把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来；（2） 对对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。二、关键绩绩效指标标（）设设计的基基本方法法目前常用的的方法是是“

53、鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。 “鱼骨图”分析的的主要步步骤：（1） 确确定个人人/部门门业务重重点。确确定那些些因素与与公司业业务相互互影响；（2） 确确定业务务标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（3） 确确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司级级的逐步步分解到到部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性

54、的的指标确确定下来来。绩效是具有有一定素素质的员员工围绕绕职位应应负责任任，在所所达到的的阶段性性结果及及过程中中的行为为表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的体体现出来来，这个个体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。三、 指标标体系建建立流程程指标的提取取，可以以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句句话概括括。但在在具体的的操作过过程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向战略略目标分分解、横横向结合合业务流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。图2：指标标提取总总示意图图（一）分解解企业战战略目标标，分析

55、析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系企业的总体体战略目目标在通通常情况况下均可可以分解解为几项项主要的的支持性性子目标标，而这这些支持持性的更更为具体体的子目目标本身身需要企企业的某某些主要要业务流流程的支支持才能能在一定定程度上上达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作：1. 企业业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2. 由企企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3. 将企企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战略略目标分分解鱼骨骨图方式式示例图4：战略略目标与与流程分分解示例例（二）确定定各支持持性业务务流程目目标在确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。表2：确认认流程目目标示例例流程总目标标：低成成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。 组织目目标要求求（客户户满意度度高）产品性能指指标合格格品 服服务质量量满意率率 工艺艺质量合合格率 准时齐齐套发货货率