生产领域精益管理工作开展情况小结

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1、生产领域精益管理工作小结,战略规划部 2009年10月16日,目 录,2,标准作业 5S 3定 作业指导,持续改善 现场主义 PDCA 7 种浪费,自动化 品质内置 机器和人的和谐 停线 5个为什么 防呆法,顾客中心 以人为本 安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 流程导向,及时制 节拍时间 单件流 下游拉动 快速换模 看板 生产准备流程,稳定性 关注4M 需求 & 产量 (均衡化) 长期理念,思维方式 如何思考 12 范式 反思 基于事实 提案 创新 & 工艺,丰田屋：TPS的内容架构,3,支柱一：自动化（品质内置）,通过对生产过程的调节控制，预防差错，保证质量。如对中间产品的在线监测或定

2、期分析，反馈、指导工艺参数的调整优化，为成品质量提供保障。,经常面对的问题：产品质量不能满足要求,标准作业,持续改善,自动化,及时制,稳定性,思维方式,生产领域的应用,4,支柱二：及时制（JIT）,只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品。,标准作业,持续改善,自动化,及时制,稳定性,思维方式,经常面对的问题：交货不及时；存货过多。,5,地基一：标准作业,标准化是精益管理的基础，对于生产线而言，标准化是对所有生产操作环节的标准化 要求，是由一系列标准化的流程、操作手册、工艺指标、质量参数、5S等组成。,标准化的目标：不同的人做同样的事情，得到同样的结果。,标准作业,持续改善,自

3、动化,及时制,稳定性,思维方式,6,地基二：稳定性（均衡生产）,均衡生产的目是为了减少等待、存货等方面的浪费。对于生产企业，均衡生产涉及 到过量生产和库存、搬运、等待、次品等方面，对于连续流的生产线来说，主要涉及次品和过量库存（包括原料和成品），因此在生产操作中控制好每个环节的产品质量，保持合理的原料和产品库存，是实现均衡化生产的主要手段。,均衡化的目标：以有限的资源，实现最大的产出,标准作业,持续改善,自动化,及时制,稳定性,思维方式,7,地基三：持续改善,持续改善是精益思想的核心，通过持续开展提案/合理化建议等活动，不断发现问题，进行改进，是提高生产装置运营水平的基础和保障。,持续改善的目

4、标：不断发现问题，不断改进，今天比昨天做得更好,标准作业,持续改善,自动化,及时制,稳定性,思维方式,8,目 录,9,1. 5S管理：,从文件、资料的分类整理入手，促进效率提高； 从工具柜到库房，强化各个环节的管理水平； 抓生产现场工艺、设备管理，提高生产现场管理水平； 调动全员参与积极性，促进员工意识养成。,太仓园区生产现场5S,生产领域的精益实践,10,全效率、全系统和全员参加； 抓生产现场工艺、设备管理，提高生产现场管理水平； 抓好全面生产设备维护工作，增强设备运行可靠性，提高装置开工率，保证长周期运行； 实现故障停机为零、不良损失为零、事故损失为零。,2. TPM管理：,中化平原TPM

5、管理,11,3. 节能降耗：,不断进行技术改进，提高生产收益水平； 注重生产现场管理，从细微之处着手，采取措施，节能降耗； 调动一线员工积极性，促进全员参与。,中化涪陵“节能降耗，提高蒸汽再利用” 太仓园区不凝气分离、134a回收项目,12,4. 循环经济：,侧重生产要素互补、产业链衔接； 从设备改造、工艺开发、流程优化等方面改进，抓副产品的循环利用； 将副产品的循环利用与安全环保相结合，互相促进。,中化天津荧光增白剂CF-351精馏釜残回收二甲基亚砜DMSO（新纪公司）,13,5. 节约费用、降低成本：,加强业务培训，提高员工素质和技能，提高操作的精准化水平； 通过激励、考核等措施，强化员工

6、责任心，增强节约意识； 建立费用管理相关台帐，对数据进行对比分析，从细节关注费用降低。,中化平原“降低生产煤耗,降低生产成本”,14,举例,15,案例一 太仓园区生产现场5S,可视化、防错机制，生产现场有序，预防生产事故,班组工具柜,灌装秤安全防护,只要坚持、养成习惯，工具缺失、杂乱现象就会得到有效消除,增加安全防护栏，只许单面操作，防止钢瓶滚落伤人,16,中化平原全面推行以节本增效、安全生产为核心的TPM管理,案例二 中化平原TPM管理,17,问题现状： 随着公司规模的不断扩大， 从2006年开始供电总量长期 存在缺口。从目前的生产实 际看，通过加强蒸汽管理， 减少蒸汽消耗，还可以增加 发电

7、量。,项目目标： 通过节能降耗，实现磷酸一铵的蒸汽消耗量从0.605吨/吨 降低到0.59吨/吨以下；磷酸二铵的蒸汽消耗量从1.37吨/吨降低到1.27吨/吨以下。,取得效果：通过节能降耗，磷铵厂、磷铵二厂达到设定目标要求，半年节约成本约164.5万元。,改进措施： 1.确立对标企业，向先进企业能耗指标看齐； 2.加强技术改进，如将浓缩系统从双效该为三效浓缩，更充分地利用低位热蒸汽，将管式反应器液氨中和改为气氨中和； 3.调整优化蒸汽系统流程，规范操作； 4.从细微之处着手降低蒸汽消耗，如定期清理清洗浓缩加热器、保持良好的换热效果，加强现场蒸汽管理，杜绝跑冒滴漏，减少蒸汽副线使用点等； 5.用

8、经济责任制等机制和手段调动一线员工积极性，鼓励全员参与节能减排工作。,案例三 中化涪陵“节能降耗，提高蒸汽再利用”,18,案例四 太仓园区不凝气分离、134a回收项目,产品灌装,不凝气,问题现状： 1、HFC134a成品储存系统不凝气含量高，影响产品质量； 2、成品储存系统的不凝气和压缩机回收的不合格品需返回生产装置回收处理，造成物耗和能耗的增加； 3、生产系统排放的不凝气中含有134a，造成浪费。,取得效果： 1、减少了叉车搬运等环节，节省了燃油费和电费，降低了能耗； 2、节省不合格TANK处理费用； 3、全年可降低134a损失6700kg。,储罐,不合格品,改善后,改善前,产品,改进措施：

9、 对装置进行流程优化和技术改造，增加不凝气回收分离系统，将成品储存系统的不凝气和压缩机回收的不合格品引入回收分离系统进行分离、回收,19,精馏车间,缩合车间,精馏车间,80%DMSO循环利用,釜残,蒸馏釜 （生产车间）,冷凝器 （生产车间）,接收罐 （生产车间）,寻找持续改善空间,二次改善措施,截至目前，总体改善实现收益79.2万元，预计全年为177万元，占新纪公司预算责任税前利润的20.8%。,总体改善结果：,二次改善结果： 2009年3月至6月，二次改善后回收DMSO每吨所需蒸汽减少为5吨，无额外电力及人工成本，回收成本降为800元/吨，实现收益53.5万元。,问题现状：在未能回收DMSO

10、有10%已经分解、夹带等流失外，釜残中含10%左右的DMSO未实现回收，造成浪费，同时其处理成本1200元/吨。,初步改善结果：2008年10月至2009年3月共回收DMSO50吨，每吨回收需蒸汽30吨，电800度，工时100小时，回收成本为6352元/吨，实现收益25.7万元。,DMSO是荧光增白剂CF-351生产过程中所使用的一种溶剂，新纪公司采用精馏法对其进行回收并循环使用，DMSO回收率为80%。,案例五 荧光增白剂CF-351精馏釜残回收二甲基亚砜DMSO（新纪公司）,20,案例六 中化平原“降低生产煤耗,降低生产成本”,改进效果,问题现状： 2008年下半年生产原料煤消耗较高，吨氨

11、醇煤耗1428（折标煤1281.2kg)，影响装置生产成本,改进措施 1.加强职工的培训工作，提高业务水平。 2. 针对不同煤种的掺烧比例进行摸索，并建立化肥一厂工艺数据库，及时分析对比，制定相应的掺烧方案，调整优化工艺参数。 3. 针对造气炉下灰圆门泄漏、重锤链条操作不便、附件及管线漏气等问题进行改造。 4. 制定相应的制度和考核办法，标准化作业。 5.加强部门合作，稳定采购矿源，加大直购力度。,目 录,22,为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大

12、幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。 公司决定通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，提高产品质量和及时准确的交货表现。 通过将现状与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，找出了存在的差距，明确了改进的目标，通过全面生产诊断以及自下而上地进行根本原因分析，找出了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间等方面的改善潜力，进而制定一系列措施，组织实施改进。,23,国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节,资料来源:宝钢股份，小组分析，麦

13、肯锡钢铁行业专家访谈,宝钢股份需要提高产能利用率以维持并提高其市场份额,热轧厂2001年产能利用情况 %,总体设备效率 产能利用率,1580,2050,2001年产量,325.6万吨,505.6万吨,产能利用率先进水平,总体设备效率先进水平,80-85%,70-75%,24,宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求,宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求,资料来源:宝钢股份,但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距,返工率 %,1580,2050,2000,2001,2000,2001,降级率 %,1580,2050,2000,2001,2000,2001,客

14、户异议件数 起,热轧产品万元损赔率 元,2000,2001,2000,2001,客户对质量的要求,热轧厂自身能力的提高,其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高 麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积5mm 某集装箱业客户对产品浪形要求提高 对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm 对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的Q/BQB标准变为现在的15mm,改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置 精整检查调整矫直机 根据客户需求，制订精整操作技术 对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造 提高不同规格平整机板形控制能力 提高浪形

15、内部控制放行标准,5.9,5.0,历史最佳3月移动平均水平,0.8,1.1,25,宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求,资料来源:宝钢股份销售部,宝钢不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群,热轧产品交货周期 天,19.7,34.3,制造周期 (D41-D51),总体交货周期（D14-D52）, =,10.4,15.6,热轧产品及时完整（OTIF）交货表现 按周交货（A类合同）,合同交货期,-20,-15,-10,-7,5,10,15,20,25,30,35,22%,按月交货,60,-60,-30,30,合

16、同交货期,94%,提前,逾期,提前,逾期,26,1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10小时） *按最终封锁量减去废品计算 *需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料） 资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈,(365) 天,15,17,39,12,282,23,360,*,241,5,68*,233,净生产时间,补料 时间,成材率损失(包括废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时

17、间,计划生产时间比率 77.3,可用生产时间比率 92.0,有效生产时间比率 93.0,合格品生产时间比率 87.2,小时,总体设备效率（OEE）,合格产品净生产时间 总可用时间, 74.6,产能利用率,计划生产时间比率XOEE 57.7,具有改善潜力领域,世界先进水平,80-85%,70-75%,1,527小时的改善潜力,生产返修品时间,合格产品净生产时间,达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间,3,552*,23,210,274,18,6570,2001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时,27,热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间,38,50,近期目标的降本

18、分析结果（百万元）,1580热轧产品 2050热轧产品,2001年质量成本,返工改善,废品降低,客户抱怨 降低,达到目标后的成本,4,14,8,6,1,1,24,29,降级改善,质量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上,35,000,000元 人民币的成本节约,资料来源:宝钢股份；小组分析,28,通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力,1580热轧直发产品交货时间改善潜力,D14-D19,*从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52） 资料来源:宝钢股份，小组分析,天数,D19-D41,销售部,下达合同平均等待排产时间,生产制造,销售制造周期,交

19、货,总的交货时间,1.0,1.1,2.0,1.0,2.1,3.0,1.5,1.5,5.5,6.9,10,10.5,1.8,2.5,11.8,13.0,本次诊断范围和重点,初步,改善潜力,ESI项目包括的范围,29,宝钢股份通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标,精益工具的全面应用提高营运效率，如 整体设备效率分析 单分换模 潜在失效模式分析 流程统计控制 “防止错误产生”（Poka Yoke） 5S 目视管理工具,系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力 定义问题 分析问题根本原因 形成解决方法 制定实施计划 实施方案 评估，调整，标准化,高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩

20、固和保证持续改善的业绩和文化 建立持续改善的组织形式（如质量小组） 建立业绩管理体系以贯彻目标的实施,世界一流的钢铁企业 精益生产的典范 汽车行业的首选供应商,30,宝钢完善质量管理体系以实现宏伟目标,资料来源:麦肯锡,初级阶段 “检查”,研发没有与质量挂钩 通过检查进行质量管理,第二阶段 “质量保证”,第三阶段 “质量的预防”,第四阶段 “完美，跨部门的全员质量管理”,生产制造推动的流程改善 主要以生产制造为导向的质量工具,逐渐转向的客户需求为导向的质量管理 产品设计中的质量预防 预防为导向的质量工具（研发） 稳定的流程,客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系 “零

21、次品” “市场营销专家”，质量管理职能部署的应用,实现高效的质量管理途径,宝钢的 宏伟目标,31,宝钢未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法,交货时间,16天,34天,宏伟目标,产能利用率,质量,交货表现,精益生产工具,5S 单分换模 标准化工作 目视管理,标准化工作 目视管理 统计过程控制,平衡生产 拉式系统 及时生产,目前,宏伟目标,时间,产能利用率 %,宏伟目标,目前,宏伟目标,1580 目前,返工率 ,宏伟目标,目前,宏伟目标,1580 目前,2050,2050,系统化的解决问题方法,1. 发现问题， 定目标,2.分析 根本原因,3.寻找 解决 办法,4. 制定 实施

22、计划,5.实施解 决方案 并进行 评估,6.标准化及严格执行,资料来源:小组分析,32,宝钢还应成立一个跨职能部门的持续改善小组,*常与持续改善小组和建议系统结合在一起 资料来源:麦肯锡,主管质量的副总经理,专职持续改善小组,持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术）,需进行大量培训，通常由管理人员进行,按小组开展工作*,具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富,持续改善资源小组的重要性在于 统筹管理公司各层次持续改善项目 对持续改善项目进行辅导 为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施,热轧厂 厂长,热轧厂厂长负责本部门的质量持续改善项目和车间质量活动,33,宝钢应根据业务目标制定详细

23、的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善,制定系列总体目标（第1、2、3年目标） 确定潜力和局限性,控制/监督目标,制定行动方案,制定关键业绩指标，并下达工作目标,制定目标,为实现总体目标制定业绩指标 层层下达各项指标和目标,为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案,定期(每3 个月)考查工作结果 与管理层共同审核 在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果,成本 质量 交付,目标,目标下达,热轧钢卷,工作,时间,人,目前 潜力 将来 局限,目 录,35,1.缺乏对相关生产线进行全面系统的分析、诊断，查找问题并进行针对性的改善； 2.在产能利用率、产品质量和开工率提高等方面实施的改进相对比较少； 3.系统化地解决问题的方法运用不够。,存在不足：,36,改进建议：,1. 结合各单位自身特点，组织对相关生产线进行系统的分析、诊断，查找存在的问题，并采取针对性的措施进行改善。 2. 在持续做好5S管理、节能降耗、循环经济、节约费用、降低成本等方面改善的同时，注意关注产品质量、装置开工率、产能利用率等方面的改善，以提高生产系统整体运作水平。 3. 逐步培养系统化地解决问题的习惯，增强解决问题的针对性和改善的效果。,37,谢 谢！,