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1、第二章第二章问题导引问题导引n 一种成功的商业模式可以在多长时期一种成功的商业模式可以在多长时期内维持组织的竞争优势呢？内维持组织的竞争优势呢？n 组织变革过程能够一帆风顺吗？组织变革过程能够一帆风顺吗？n 创新的源泉何在？创新的源泉何在？n 能够对创新过程进行有效的管理吗？能够对创新过程进行有效的管理吗？n 组织变革和创新可以成为组织的自觉组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？行为吗？n 为了有效推动组织变革和组织创新实为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？题是什么？现时期更需要创新与变革！现时期更需要创新与变革！工业
2、时代之后，我们在哪里？工业时代之后，我们在哪里？我们所感知的社会转型我们所感知的社会转型现金流量现金流量新的产品生命周期新的产品生命周期研发管理研发管理新事业经营策略新事业经营策略知识产权管理知识产权管理创新管理创新管理技术策略技术策略信息信息财务财务生产生产营销营销人事人事职能性管理学习职能性管理学习传统的产品生命周期传统的产品生命周期组织变革的内容体系及其内在联系组织变革的内容体系及其内在联系任务变革任务变革变革代言人变革代言人技术变革技术变革人员变革人员变革结构变革结构变革组织运行目标和方向的组织运行目标和方向的调整和重新设计调整和重新设计组织技术标准和运营技组织技术标准和运营技术的提高
3、术的提高员工价值观念和行为模员工价值观念和行为模式的变化式的变化组织内部职权体系及其组织内部职权体系及其运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整组 织 运 营组 织 运 营绩 效 的 改绩 效 的 改进进变革的推动力量与阻力变革的推动力量与阻力变革的推动力量变革的推动力量技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变化劳动生活质量生活方式变革的阻碍力量变革的阻碍力量来自个人方面：有选择的注意和保留 习惯、依赖性担心情况不明担心收入降低安全感来自组织方面：对权力和势力的威胁 组织结构资金限制 组织之间的协议 暂时的均衡目前的状态期望状态变革的推动者影响开始变革的推动力那些需要变革?结构科
4、技组织程序变革程序1.解冻2.移动 3.再解冻执行技术介入参与说服命令变革组织效能決定因素推动者策略选择执行結果组织变革的关键因素组织变革的关键因素 第一幕：觉醒 1.建立危机感 组织动力 2.应付阻力 个人动力 (革新的需要)(结束)觉察到改革的必要 断绝与过去的关系 对改革的抗拒 角色失落 避免立即整顿 幻想的悟醒 第二幕：展望 1.为理想做准备 组织动力 2.展望过程的本质 个人动力 (激励人心的理想)3.建立你的理想 (转型过程)建立一个理想 死亡与重生 动员众人追求理想的决心 认识结束与新的开始 第三幕：重建 1.打破界限 组织动力 2.上层的结构重整 个人动力 (社会结构)3.动员
5、全员参与改革 (新的开始)建设性的破坏 4.展开落实行动 内心重新调适 重组社会结构 5.人力资源的支持 新的角色 激发士气 6.持续的改革 新的活力 尾声：历史反复重演变革型管理与事务型管理变革型管理与事务型管理 变革型管理事务型管理特征压力特征压力战略导向机会驱动机会的减少技术、社会价值观念等环境因素的快速变化可控资源驱动外部契约绩效考核计划系统把握机会快速的行动导向理性地冒险缺乏决策支持缓慢的较充足的决策支持信息设法降低风险与资源现状的协调获取资源以低成本逐渐获取预见资源需求能力弱对环境的可控能力弱外部竞争需要更有效地利用资源大批量的采购和积蓄降低风险的需要采购的规模经济性正式的资金预算
6、系统正式的计划系统对资源的控制临时性地使用或租用资源增强资源的专用性扩张速度减缓的风险机会识别中的固有风险占有资源财务收益协调行动转换成本组织结构扁平，非正式网络协调可控程度低的关键资源员工对自由度的渴望层级系统责权界定清晰的要求组织文化报酬系统 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 变革型管理事务型管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业 管理 职能 方面 计划 确定经营方向，包括远景目标（320年）和实现远景目标的战略（13年）编制短期（几周、几个月或者半年至12年）、周密的计划方案和预算 组织
7、联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务 领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标 变革型管理和事务型管理的融合变革型管理和事务型管理的融合 高 企业运营中所需的变革（由环 相当强的变
8、革型管理而较弱的事务型管理（新创办的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）境的不稳定和快速变化等决定）低 较弱的变革型管理和事务型管理（失败的企业）相当强的事务型管理而较弱的变革型管理（僵化的企业）低 企业运营的复杂性 高 （由规模、技术、地理分布广度 及产品或服务的数量等决定）横向系统分析组织横向系统分析组织供应商供应商人力资人力资源部门源部门研究开研究开发部门发部门财务财务部门部门制造部门制造部门原材料原材料仓储运仓储运输部门输部门外部市场外部市场营销部门营销部门资金资金技术技术人力资源人力资源新产品设计新产品设计新产品概念新产品概念预算预算产品产品产品产品订单订单销售收入
9、销售收入促销促销引导引导组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势 “今天，学习型组织风行一时，但是在受到尊重的时候，策略性的思考和行动比过去都重要，否则所有关于学习型组织的讨论，只不过是另一波昙花一现的管理时尚而已。”彼得圣吉第五项修炼实践篇 “这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内工作中活出生命的意义。”彼得圣吉第五项修炼P14 “团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。除非团队能够学习，组织便无法学习。”彼得圣吉第五项修炼P10 “真
10、正具有创造性的学习，在一个以事件为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。”彼得圣吉第五项修炼P59事件层次的观点（采取反应式的行为）行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势）系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）“学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米德所说的：给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界”。彼得圣吉第五项修炼P13 “学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。”彼得圣
11、吉第五项修炼P19（第一章）（第一章）数据无用数据噪音过滤有用数据信息储存所知：停留在信息上所为：信息转换能力知识所知+所为新的指导观念新的指导观念理论、方法、工具理论、方法、工具创新的基本架构创新的基本架构组 织行动架构学习型组织创建架构三要素态度与信念态度与信念认知与感觉技巧与能力技巧与能力持续变动的领域（深层学习循环）技巧与能力技巧与能力认知与感觉认知与感觉态度与信念态度与信念技巧与能力技巧与能力新的指导观念新的指导观念理论、方法、工具理论、方法、工具创新的基本架构创新的基本架构行动架构深层学习循环信息的广泛产生集体认知组织审视集体认知转化为具体的行动打破边界：构造系统，使信息跨越组织 障碍进行流动组织观察和记忆：开发关于行动结果信息的机制整合和传播 搭桥：设计 管理结构来支持系统范围的对话目标目标现实现实目标目标现实现实目标目标现实现实目标目标现实现实目 标现 状内容（工作）12345要求责任时限评估措 施
组织变革与创新(第二章)课件
