集团人力资源部人力资源部工作规划

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1、2014年HR工作规划集团人力资源部2013年12月18日集团战略系统全局工作计划阶段工作 可持续发展 阶段性成长2014年集团人力资源工作计划主导思想年集团人力资源工作计划主导思想人力资源精益化管理人力资源精益化管理SOP人力资源人力资源营销式服务营销式服务 HRP2014年集团人力资源工作关键词年集团人力资源工作关键词人才培育与人才培育与梯队建设梯队建设TRAINING 2014集团公司集团公司上市年上市年可持续的人才发展企业文化的内化企业文化的内化管理规范与标准管理规范与标准人才的数量与质量人才的数量与质量企业品牌提升企业品牌提升管理要求提高管理要求提高经营规模扩大经营规模扩大对人力资源

2、管理的要求对人力资源管理的要求上市对集团的意义上市对集团的意义2014年集团人力资源工作计划思路说明年集团人力资源工作计划思路说明市场驱动市场驱动：近年来集团业绩的高速发展需要更多更具胜任力的管理人员填补空缺城市20112012增长率2013增长率上海960112017%128014%北京80096020%116021%广州860103020%130026%深圳特区1000110010%132020%深圳特区外900110022%132020%天津82092012%116026%南京85096013%114019%杭州960110015%131019%济南76092021%110020%武汉7

3、0090029%9000%东莞77092019%110020%2014年集团人力资源工作计划思路说明年集团人力资源工作计划思路说明成本驱动：不断上涨的人工成本投入需要通过加强管理和内部人才培养与技能提升不断上涨的人工成本投入需要通过加强管理和内部人才培养与技能提升来加大人效产出来加大人效产出2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目2012014 4年度绩效目标时间结点1人力资源费用管控1严格审定各公司上报的年度人员计划和人工成本预算，每月15提交集团领导及董事会相关差异分析报表，确保2014年度集团人力成本总额控制在预算目标值上下10%范围内。全年22014年3

4、月31日前制订完成集团各项人效管理预警三级指标,并导入HR-BI系统，实现人工成本智能化控制。全年2绩效管理落实1依据2014年集团及各公司经营目标，2014年2月底完成集团全部岗位绩效指标完善与调整，做到全员KPI,每一位员工均与其上级签订本年度绩效承认书。2014年2月2严格执行集团绩效考核强制分布制度，于2014年4月底前落实完成绩效10%D等人员的淘汰处置。2014年3月3为体现全员营销理念，更地服务生产及销售一线，2014年将职能部门服务满意度纳入职能体系KPI，2014年12集团将组织职能部门服务满意度考核评比，与年终奖金挂钩。2014年12月42014年2月完成制定公司总经理、副

5、总经理、业务负责人、CFO、HRD的年度绩效述职制度，规范述职内容及述职评议标准，提升管理要求。2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目2012014 4年度绩效目标时间结点3培训及储备人才梯队培养12014年2月启动集团中高阶梯队人员培养项目，每年每人完成5门课程及相应实践式培训项目，确保两年内完成30名中高阶梯队人员培养计划。2014年2月2 2014年4月前完成集团关键岗位人才盘点及人才库的建立。2014年4月32014年2月始为每位梯队人员建立完整的成长档案，制订成长档案管理标准，集团人力资源部定期检查。全年42014年9月30日前完成集团MT培训全流程

6、模板，指导交付集团各公司复制运用。2014年9月52014年4月底前完成新员工集团企业文化培训模版课件开发，5月底前完成各公司2名企业文化课程培训师的培训。2014年4月底前6 2014年组织大小规模2场领导力主题活动(含越南峰会）2014年5月及9月7集团所有授证讲师于2014年11月底前完成1师1课计划，12月集团组织优秀课件及优秀讲师的评比。2014年底管理梯队与员工成长阶梯高管层高级经理层中级经理层基层经理及骨干员工副总、总经理副总、总经理总监总监经理经理主管主管人才竞争态势不是短时间的竞争，而是一种长期的竞争态势。在一定程度上企业间人才的竞争转化为了人才储备、培养的人才梯队建设机制的

7、竞争。2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目 依据20：80原理确定高中阶梯队学员总数为30人，培养周期为2年，每2年滚动培养。初选：上级推荐原则：由所属体系最高负责人负责推荐 初审：HR通过能力盘点与评估，确定基本资格、绩效评估、素质测评符合 核定：集团HR与业务最高负责人确定梯队选送名单，交集团领导最后批准培养计划培养计划人才盘点人才盘点持续不断持续不断晋升发展晋升发展每年一次每年一次资格制度资格制度人才选拔人才选拔沟通反馈沟通反馈根据根据人才人才盘点盘点月、季度、半年度月、季度、半年度随时随时2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目10FKPP选才模型FoundationFou

8、ndation EstimateEstimate基本条件测评基本条件测评Key-ability EstimateKey-ability Estimate测评测评Potential EstimatePotential Estimate潜能测评潜能测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的核心能力及通用能力，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。、2013年2月启动高中阶管理层梯队培养项目Performance EstimatePerformance Estimate绩效考核绩效考核人员的绩

9、效结果，可通过历年的绩效考核结果进行评定。112022-10-2卓越/成长 留原职并交付艰巨任务未来有希望重用 全面/成长 提升绩效是关键,可委以拓展性工作,可跳入方格2卓越/转型优等人才、重用、提升 全面/转型 未有明显绩效前维持职位非全面/成长未来难测：舍弃卓越/熟练:维持现职但须表彰贡献/参与培训他人全面/熟练 两条路供选可能为现职佼佼者,亦可降职,需给予训练以提高潜能.非全面/熟练 劣等人员：辞退 非全面/转型新提升会得此评级 需给予培训提升绩效,方格1晋升后会到此格.如非此因则淘汰136245897转型成长熟练 卓越绩效 全面绩效 非全面绩效潜力 绩 效九宫图人员定位模型201201

10、3 3年年2 2月启动高中阶管理层梯队培养项目月启动高中阶管理层梯队培养项目最高学历人数占比硕士79.7%本科3751.4%大专2534.7%高中34.2%总计72100.0%年龄人数占比25岁Y30岁1318.1%30岁Y35岁2230.6%35岁Y40岁1926.4%40岁Y45岁811.1%45岁Y50岁45.6%50岁以上56.9%无效年龄11.4%总计72100.0%2013年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明序模块模块说明说明1管理素质从管理者胜任素质出发，考察了态度动机、行为风格、个性成熟度及人际合作四大方面的包含成功愿望、压力管理、人际敏感、感召力等15项管理者胜任素质。

11、2管理技能管理技能测验考察管理者的四种管理职能（计划、组织、领导、控制）所需要具备的四种管理技能：计划管理技能（战略规划（高层）、战略理解与执行（中层）、目标设置、规划安排、时间管理）、组织管理技能（任务分配、授权管理、团队管理）、领导管理技能（决策判断、激励推动、培养下属、沟通协调、人际关系）、控制管理技能（监查反馈、应变调控、绩效管理）共由19 种基本管理能力3管理风格考察管理人员的管理风格。4能力倾向言语理解能力、资料分析能力、逻辑推理能力、问题解决能力 5职业价值观考查管理人员的个人价值观、对工作认可方式等。2012013 3年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明年集团中高层管理人

12、员素质及能力测评结果说明集团经理级含以上管理人员测评结果简报集团经理级含以上管理人员测评结果简报测评项目平均分能力倾向6.4管理素质6.7管理技能5.4综合指数6.17测评结果显示，集团中高层管理人员的综合指数为6.17，代表综合素质居中代表综合素质居中，在部分胜任力上表现较好；其中管理素质和能力潜力的均值分别为6.7和6.4，属中高位值属中高位值，代表集团现职管理人员总体来讲具备较好的管理素质与发展潜力，管理人员发展素质基础与发展潜力良好。其中管理技能均值仅为5.4，处中值水平，处中值水平。因管理技能中包含的维度指标是管理人员必须具备的核心胜任力，对管理绩效的影响较高，而管理技能的提升的主要

13、途径是培训与经验积累，意味着2013年及以后若干年，对管理人员管理技能的培训是集团人才战略的一项重点任务。中管人员管理技能诊断管理技能维度平均分得分范围大均值5.3战略理解与执行5.5 5.5-6.9分目标设置5.2 4.0-5.4分规划安排5.4 4.0-5.4分时间管理5.5 5.5-6.9分任务分配5.3 4.0-5.4分授权管理4.7 4.0-5.4分团队管理4.4 4.0-5.4分决策判断5.4 4.0-5.4分激励推动5.5 5.5-6.9分培养下属5.8 5.5-6.9分沟通协调5.9 5.5-6.9分人际关系5.2 4.0-5.4分监查反馈6.0 5.5-6.9分应变调控5.2

14、 4.0-5.4分绩效管理5.5 5.5-6.9分计划管理5.4 4.0-5.4分组织管理4.8 4.0-5.4分领导管理5.5 5.5-6.9分控制管理5.6 5.5-6.9分均值范围指标均值分布高值：7-10分0 中高值：5.5-6.99 中值：4.0-5.4分10 低值：0-3.9分0 总计19 高管人员管理技能诊断管理技能维度平均分得分范围大均值5.4 战略理解与执行5.7 5.5-6.9分目标设置4.7 4.0-5.4分规划安排5.5 5.5-6.9分时间管理5.4 4.0-5.4分任务分配5.1 4.0-5.4分授权管理5.5 5.5-6.9分团队管理5.5 5.5-6.9分决策判

15、断5.4 4.0-5.4分激励推动5.1 4.0-5.4分培养下属5.5 5.5-6.9分沟通协调5.7 5.5-6.9分人际关系5.6 5.5-6.9分监查反馈6.9 5.5-6.9分应变调控5.5 5.5-6.9分绩效管理4.6 4.0-5.4分计划管理5.3 4.0-5.4分组织管理5.4 4.0-5.4分领导管理5.4 4.0-5.4分控制管理5.6 5.5-6.9分均值范围指标均值分布高值：7-10分0 中高值：5.5-6.910中值：4.0-5.4分9 低值：0-3.9分0 总计19 培训需求诊断结果中管层培训重点中管层培训重点2014中高级管理人员中高级管理人员管理技能强化年管理

16、技能强化年高高 管层培训重点管层培训重点.目标设置4.7 时间管理5.4 任务分配5.1 决策判断5.4 激励推动5.1 绩效管理4.6 计划管理5.3 组织管理5.4 领导管理5.4 目标设置5.2 规划安排5.4 任务分配5.3 授权管理4.7 团队管理4.4 决策判断5.4 人际关系5.2 应变调控5.2 计划管理5.4 组织管理4.8 发现差距制定计划由测评结果可以得出，集团中高级管理人员在核心管理技能上存在较大差距，培养的首要任务是发现培养的差距培养的首要任务是发现培养的差距ExposureExperienceEducationEducation 10课堂学习E-LEARNING等讲

17、师及专家辅导答疑Experience 70主题任务行动学习项目实践轮岗锻炼一对一高管带教参观学习Exposure 20晨会五分钟演讲晨会五分钟演讲(5minutes drill)论文答辩头脑风景经验交流与导师一起工作参加上一层会议2012014 4年年高中阶管理层梯队培训高中阶管理层梯队培训的模型的模型2013年梯队培养计划是融培训发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。整合多方资源，集中优势引入多种培训方式，综合使用课堂授课、主题任务、行动学习、管理实践项目、高管教练、专家辅导、论文、户外拓展、内部经验交流、参观学习、轮岗锻炼等多形式培训方法，力争使培训效果最大化。高层管理人员实践式培训内

18、容高层管理人员实践式培训内容实践项目 内 容项目责任人1.高管人员必知事项财富集团的企业文化与特色如何制订企业战略与目标计划决定成败（如果制定行动地图）绩效管理PDCA管理者如何成为培训者质量体系的建立与维护其它2.管理人员必须 掌 握 的 八项 人 力 资 源知识组织架构的规划与设计人力规划的重要性选育用留的技术与艺术员工职业生涯如何进行梯队建设与人才储备2012014 4年年高中阶管理层梯队培训高中阶管理层梯队培训2012014 4年年高中阶管理层梯队培训高中阶管理层梯队培训中层管理人员实践式培训内容中层管理人员实践式培训内容实践项目内容责任人1.谈判技术各类业务情境下的谈判术2.营销管理

19、市场调研销售计划销售分析广告的重要性3.执行力如何设定工作目标如何进行计划与控制制度提升执行力细节决定成败如何合理调配人员4.沟通何为有效的沟通如何与上级及下级沟通如何主持会议2014高中阶管理层梯队培养计划的亮点 培训需求的针对性与培训方式的多样性、培训效果的可测性。提供学习平台“把学习融入工作中”，强调从“干中学”的概念。通过岗位锻炼、教练辅导、领导反馈、行动学习、自我修正和重复实践来提升其领导力n为每一位梯队成员建立全面 系统的人才发展档案 一对一带教，责任到人，每个总监级含以上人员均负有指定和培养梯队人员的具体职责 将总监含以上人员每年是否输送给集团一定比例梯队人员纳入其年终KPI考核

20、2014年组织大小规模2场领导力主题活动（包括由IMV承办在越南举办的领导力展论坛）2014年将由集团人力资源部组织2场领导力主题，目的与主要内容：（1）来自集团高层的信息：即时有效地沟通集团的业务和战略，使所有管理从更高的层次理解、执行和管理相应层次的业务。（2）集团财务绩效沟通：增强绩效的紧迫感和责任感，使增长战略的执行可以量化和管理。（3）集团人力资源沟通：树立和不断强化人是公司第一资源的理念，每位领导者要面对激励竞争的人才市场，主动承担起人力资源规划、管理和开发的责任。（4）优秀团队领导力分享：激励优秀团队，同时树立标杆作为其他团队借鉴。优秀团队管理人员的领导力在特定场合得到展现，也成

21、为公司继任者计划的重要一部分。（5）与集团高管团队对话：一线管理人员针对公司管理中的任何问题，可以面对面地向高层管理团队提出；同时高管团队也可借此倾听来自各分公司和各部门的建议。（6）领导力培训项目LEARNING SHARING REPLICATION学习学习 分享分享 借鉴借鉴 梯队人才库梯队人才库输入输入 每年一次每年一次年度人才盘点，选拔潜力年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库人员进行梯队人才库输出输出 每年一次每年一次年度人才盘点，评估人才年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘长情况，不符合要求者淘汰汰输出输出 随时随时梯队人才经

22、过培养达到担梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，任更高级别职位的要求，经考核后晋升经考核后晋升建立梯队人才库和人才成长档案2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目20122012年度绩效目标时间结点4 4标准作业程序（S0PS0P）完善1 120122012年5 5月底完成集团人力资源体系人事流程权限手册20122012年5 5月底2 2推动QCCQCC会议全面完善SOPSOP，于20122012年第三季度内完成流程更新20122012年9 9月底*集团人事业务流程权限表项目细分项目核决权限备注经办审核复核复核核准确认组织与岗位集团及分子公司组织结构与职

23、能设置职能副总人事行政副总集团总经理董事长董事会部门组织结构、岗位、编制设置部门经理职能副总人事行政副总集团总经理人力规划职能部门主管职能副总人事行政副总集团总经理董事长聘用、转正、劳动合同续签、辞（离）职、升职、降级、竞聘上岗、调动集团总经理人事行政副总董事长董事会职能副总（销售总经理）人事行政副总集团总经理董事长董事会副总监及总监人事行政副总职能副总集团总经理董事长副经理及经理人力资源经理职能副总人事行政副总集团总经理副主任及主任人事使用部门经理职能副总（销售总经理）副主任以下人事使用部门主管厂长（分公司经理、职能部门经理或总监）供参考供参考2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力

24、资源体系工作项目计划2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目2012014 4年度绩效目标时间结点5集团人力资源管理体系建设12014年1月召开集团各所属公司人力资源部门负责人会议，布达年度集团人力资源工作目标，达成共识。2014年1 月22014年2月底前完成对集团各所属公司人力资源部门组织架构及岗位设置的修订2014年2月32012年每季定期召开集团人力资源管理例会，培训落实集团人力资源管理的标准化作业规范，各公司汇报年度人资工作计划及各项人力政策落实推动情况，总结经验、分享成果。每季4 每季度一次完成对集团所属公司的HRM审计，完成审计报告。每季52014

25、年上下半年两次（于绩效考核次月），由各公司人力资源收集各部门对人力资源服务工作的需求，并由CEO审核确定需集团HR服务的项目，纳入集团HR次半年工作计划。2014年6人力资源制度建设1 2014年2月完成集团人力资源内审制度2014年2月2 2014年底前完成集团中高级经理层管理人员任职资格制度 2014年9月底前 系系 统统 复复 制制 弹弹 性性 精精 益益 差差 异异 完完 善善规规 范范标标 准准一体一体阶段一阶段一 面面 阶段二阶段二点点 阶段三阶段三体体集团人力资源管理三年行动策略：集团人力资源管理三年行动策略：集团人力资源部门分子公司人力资源部门A A战略规划职能：为集团高层及董

26、事会相关决策提供人力资源方面的专业建议；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。B政策/标准制订：制定集团面的人力资源管理政策和制度，进行薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划等C指导培训/专业服务：为分公司提供人力资源专业服务D督导考核：督导落实及考核分公司在人事政策的落实与执行情况。人事政策执行与人事业务保障服务职能：包括：基层员工招聘及新员工培训；入职、转正、异动、离职等人事手续办；劳动合同管理：签订/续签/解除/终止；基础人事信息统计与分析，人事报表；考勤及工资、奖金核算、劳保福利管理；人事档案管理；基层员工技能类培训；绩效考核组织与

27、考核结果运用；劳动关系管理，劳资纠纷处理等集团人力资源功能定位集团人力资源功能定位分子公司人力资源管理是集团人力资源管理在分公分子公司人力资源管理是集团人力资源管理在分公司的延伸司的延伸集团人力资源战略与策略规划与管理中心、专业咨集团人力资源战略与策略规划与管理中心、专业咨讯与项目中心、资源共享服务中心讯与项目中心、资源共享服务中心SSC集团人力资源管理工作定位与改进趋势 s通过推动E-HRE及HR-BI人事系统化减少人力资源工作中的事务性操作s要求人力资源人员须了解本公司业务流程，须留出更多时间深入现场一线，成为业务伙伴，了解实际需求，解决并提供针对性的人力资源专业服务和方案设计。s总部人力

28、资源工作重点逐渐转到支持战略性人才管理，以及引进人力资源管理先进运作模式5%5%战略策划战略策划15%15%顾客服务顾客服务/咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%5%5%战略策划战略策划15%15%顾客服务顾客服务/咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%提升服务提升服务深化专业深化专业 局部瘦身局部瘦身健体强身健体强身人力资源管理审计内容（一）人力资源规划审计 人力资源规划制度；岗位职务规划；人员补充规划；教育培训规划；长、中、短期规划（二）员工招募审计 填补空缺的时间和成本的度量；人员流动率；是否经批准；招聘过程（三）薪酬审计 报酬制度是否合规，是否合理；薪水级别；绩效考核；薪

29、资市场调查；员工福利（四）培训与开发审计 培训与开发计划；培训方式；费用预算；培训效果考核。（五）员工离职审计 离职信息传递；离职面谈；公司资产（信息）保护制度；离职原因调查；离职程序表；离职雇员档案管理。（六）员工保障与工作安全审计 安全事故；安全措施。312014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划322014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目2012014 4年度绩效目标时间结点8人力资源管理电子化1.2014年第3月31日前完成HR-BI统计分析软件的试运行,为各阶

30、层人员提供所需的各项人力资源分析报表服务2014年6月底22014年6月底前完成集团上海巨星及广西巨星E-HR系统各模块全部功能的运用,7月开始启动IMV的E-HR系统，12月31前完成试运行。2014年3月底 集团人力成本效益分析指标表指标名称代码计算公式2012014 4年预算实际实际/预算比实际同期比一、销售收入1ERP二、生产产值2ERP三、费用总额3ERP四、利润总额4ERP五、平均人数5e-HR七、人工成本结构指标 1、人工成本占总费用比14 报告年度人工成本总额 同期成本费用总额1002、工奖占总人工比15报告年度工资及奖金（含提成）总额 同期人工成本总额1003、社保占总人工比

31、16 报告年度社保总额 同期人工成本总额1004、培训占总人工比18 报告年度培训费用总额 同期人工成本总额100八、人工成本水平指标 1、人均工奖17 报告年度工奖总额同期同口径平均人数2、人均人工成本18 报告年度人工成本总额同期同口径平均人数九、人工成本效益指标 1、劳动生产率1（人均销售）19 报告年度销售收入总额 同期平均人数1002、劳动生产率220 报告年度企业产值 同期平均人数1003、人均利润21 报告年度企业利润 同期平均人数1004、人事费用率22 报告年度人工成本总额 同期销售收入总额1005、工资利润率23 报告年度企业利润总额 工奖总额1006、人工成本利润率24报

32、告年度企业利润总额 同期企业人工成本总额100供参考供参考2014年集团人力资源体系工作项目计划年集团人力资源体系工作项目计划项目2012014 4年度绩效目标时间结点9集团企业文化推动与企业形象宣传1严格执行6S、4R月报表制度、QCC周会，确保整个集团各公司平均达标率90%全年2于2014年11月组织全集团第二次Q12员工敬业度调查，比较2011年敬业度数据，衡量经理人员的员工管理绩效2014年11月3严格执行轮岗计划，2014年31日前完成本年底轮岗计划。依计划4每半年组织整理集团成长大事记汇整（集团所属公司人力资源部负责本公司大事记收集整理工作，每半年整理归档一次）2014年7月及次年2月5每两周一次对集团招聘网页及OA网页企业文化宣传及时更新与内容丰富化2周一次6每年第三季度组织各公司进行校园招聘宣传展示企业形象2014年9-10月