有效管理者的八大工具(修改)

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1、有效管理者的八大工具,有效管理者的工具,a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式,系统地舍弃,“我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？” 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目,ABC分析,因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果： 20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论： 集中精力及资源到 A类客户 A类产品 A类地区 A,目标管理,目标

2、管理是一种思想 目标管理是一种工具,制定计划,辅导实施,考核评价,敦促改进,不断沟通,目标管理,目标是核心方向 实施计划很关键路径 人为本行者、实施者 沟通最关键方向、路径、行路,目标管理的过程,目标确定： 公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 个人目标及考核标准：包括员工承诺、销售定额、工时定额个人技能成长计划。 执行/控制 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完成的目标

3、，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。 考核评估/奖惩 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。,目标是什么,当我们知道目标时，目标管理是有效的。 不幸的是，我们很少知道目标。,目标是什么,组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 目标表现为可衡量的或可观察的结果,目标：从何而来,公司使命 公司目标战略/策略 上级目标 我的职业我的目标我的能力

4、下属目标下属目标,经济性组织的主要目标,市场定位/市场占有率 组织的创造力 生产率 对人才的吸引力 流动资金 资金周转 对利润和利润率的要求,运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标,哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿，在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。 “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价和各个层次的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度）

5、客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度） 学习成长 内部运营 顾客 财务,关于均衡积分卡,财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反映 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心顾客的关键方面 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠

6、释为与客户相关的目标和要点 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以,目标的特点,An operational Objective is SMART 一个可操作的目标应当是“聪明” Specific具体 Measurabld(or observable)可衡量 Achievable可实现 Relevant相关 Time bound有时限,目标的类型,工作活动类目标 反映个人或团队绩效 进展类目标 旨在改进企业的流程、管理的效率等 个人改进类目标 反映个人能力发展的需要,目标设定程序图,最高管理层

7、中层主管 基层主管,目标分派程序,目标达成程序,目标制定,谁来制定？ 由上级和组织成员共同提出并解释 由上级和组织成员共同探讨协商 由上级核定，双方确认,目标制定,考虑哪些因素？ 目标的类型 目标的重要/紧急程度 组织成员的素质 您的管理风格 公司/工作文化,目标制定,制定程度与依据？ 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定 上级与下属共同制订目标时的依据； 公司目标/上级目标 下属职位说明书(职位职责不清时),目标制定,目标源自何处？ 所有目标源自公司战略指导下的目标 公司目标是公司高层的战略意志 由高层管理委员会头

8、脑风暴而来,自我测试我是否和员工约定了正确目标,您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ 您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ 您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？ 您注意到每个目标都客观和可实现的吗？ 您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？ 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ 您对目标的表述简单、具体吗？ 您注意到使目标具有可测性吗？ 对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？ 您总是约定一个目标实现的时限吗？ 对

9、您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？ 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ 您总是积极地表述目标吗？ 您总是用现在时态表述目标吗？ 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） 您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？,会议,80%的经理承认，60%的时间在开会 80%的经理承认，60%的会议没有效率和效益！,会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起去决定什么事都不做。,会议成为有效工具的前提,取消无效会议 成败的关键是会前准备和会后落实 Agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它

10、事项 会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等 会议不是社交场所 落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？ 会议记要,会议的种类,正式会议：股东大会、管委会 例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、业务小组会议，区分日常业务与创新事项 工作小组、跨部门团队会议 临时会议，谈话等：也需要准备！ 人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心,这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执，一定是哪里出了问题？ 如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人在动脑子。,报告,主导媒体是文字（会议：语言） 包括：报表、报告、通知、记要、档案、商业信函、产品报价书一切书面的东西 阅读一人钟获得的信息比一分钟倾听多

11、 文书节省时间 纸是最有耐心的,好的报告,以读者为中心 弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师vs、工程师 语言要清楚明了、精确,写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要生动，这样他们才会记住；最重要的是准确，这样他们才会相信。,岗位设计和任务控制,正确地给下属安排任务和岗位 产品设计重要，工作岗位设计也重要,岗位设计要素,最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打破！） 第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！） 第三个错误：虚设岗位（助理，联络员很大的影响力，很小的责任） 第四

12、 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 第五个错误：杂事太多的岗位 岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长,任务,岗位：静态，任务：动态 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户 对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先 用任务来领导是军队运行的原则之一 用书面形式确定任务,人员调配：优秀的员工在做什么？,优秀员工： 手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天 不是在寻找机会，而是在解决难题 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉 不是在创新，而是按部就班

13、地工作,人的类型,I要么偏于内 E要么偏于外向 S要么偏于敏感 N 要么偏于直观 T要么善于思考 F要么善解人意 J要么计划性强 P 要么容易冲动,挖掘潜能,把s型的人用于细致的工作 给N型的人创造性工作 让思想家（T）从事分析性工作 善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想人选,基于职位的人力资源管理,以工作分析，职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台,工作 分析,职位 评估,职位 等级,建立 薪资 体系,F.绩效评估,定期和下属正式谈话 管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格？ 没有统一的评估标准！ 没有统一的评估模式！ 目的：找出优点/缺点，擅长/不善于,什么是

14、关键员工判断标准,可替代性 人力市场短缺程度 假设离开公司，对公司的影响程度,如何保留关键员工,认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工 让他们知道你希望留住他们 承认他们的表现（物质、工作认可） 通过发展和提供参与管理与决策的机会 改革物质激励方式 以资历还是以现实表现和公司未来需要为依据 让哪些人满意 提供创业的机会 建立长期服务福利计划 加强培训，增加员工工作的专业化水平 协助员工进行个人职业生涯规划,公司吸引力的来源,薪资福利 (工资/奖金/住房/福利),发展机会 (提高/升职/培训/职业),生活质量 (平衡生活与工作),企业文化 (使命/氛围/行为方式),领导风格,人际关系 (同事/客

15、户/下属/主管),薪资福利 (影响/挑战性/本身),公司吸引力,一个老板能犯的最大的错误就是不会夸奖 任何傻瓜都批评、谴责和抱怨而且大多数傻瓜也正是这么做的。,预算及业务计划,预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作 预算让管理者真正了解业务 预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具 预算协调整体 预算使员工、部门经理和整体成为一体 预算是管理沟通的基础 预算是意志的表达 预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、资源,预算指标,市场地位及其相关的一切：如客户价值、质量、市场份额等 创新成果：如入市时间、成功率、里程碑等 生产率：全要素生产率及其组成部分 人力资

16、源：流失率、缺勤率等 现金流 盈利水平 运营预算、创新预算、重点预算、危机预算,计划什么都不是；做计划是一切。,H.个性化的工作方法,精神紧张、亚健康、家庭问题：工作方法是原因！ Wolf schneider:大多数成功者的日常生活可以用一个词来概括：劳役 系统地、讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键 工作方法是个性化的 必须定期调整,什么工作方法1,利用时间，（一年有多少时间？记事本） 处理事情 回答：什么事情必须亲自处理？什么事情可以委托出去？什么事情必须马上完成 ？什么工作可以晚些完工？ 运用通讯技术：电话vs、传真及email 文件写作,什么是工作方法2,如何处理约会及未完成事

17、件 记忆系统 检查清单 维系关系的系统（经验与关系是经理的资本！） 秘书的使用,行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福。 做正确的事情，把事情做好，立即做。,7.在人作和学习中成为有效的管理者,德国人对中国人的15条建议（1）,1、直率清楚地讲出存在的问题。让我们共同解决 2、清晰-做一个系统的分析，全面了解情况 3、决定，并勇于冒险前进，勇于承担责任和风险一不怕做错，每个人都犯会犯错误，这是很正常的。如果你已经做错了，那么站起来，重新来一次。 4、自信心充满自信，你不会为了你的错误而赔付余生。你受过良好的教育，能力强，能胜任你的工作，你会做好它的 5、工作纪律每个人都在工作中承担压力。

18、系统化。从最重要的工作做起，不要试图同时做20件事情 6、团队合作中国人总是互相竞争，而我们却在工作中相互合作 7、以结果为方向每个人的共同目标都是实现结果。最重要的是结果面不是过程 8、对公司的认同感尽管每个人都应该热爱他的家和本国文化，但我们也应该热爱我们共同的文化,德国人对中国人的15条建议（2）,9、如果你不知道，问说明你的困难和所需要的帮助 10、你可以说“不”用充分的理由指出问题所在 11、明确你的工作范围你可以独立承担的工作内容。通过你的工作描述，让你的老板知道你能做决定的范围 12、接受你老板的批评接受批评，即使你觉得受到伤害。这是他职责一部分，并不是针对个人 13、不要总是处于被动要主动 14、试图找到一个和你的老板共同工作的方法也许他注重效率，一些人注重你，而另外一些人更看重最后的结果；一些 人提供充分的信息，而另外一些人只谈结果 15、德国人喜欢依赖他人他们把工作交给一个人去做，并愿意知道它将会被做好,行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福 做正确的事情，把事情做好，立即做,