效绩管理KPI实战训练

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1、,KPI实战训练,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法 工作标准考核法工作标准有无达到 KPI法关键业绩指标考核 述职报告考核法,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管

2、理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,什么是世界级企业呢？,目标与指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；,指标的类型,练习,如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区

3、经理的业绩好坏？ 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？ 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？,指标的类型,财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,存在两种类型的目标,宏观目标； 具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，

4、实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切

5、忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,

6、充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色

7、完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；,某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,价值树法,创造价值规则,途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平,结 论 创造价值 = 改善经营 转换财务政策 改善经营 ：提高利润率和周转率 转换财务政策

8、：资本结构和资金成本,投资报酬率= =,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,杜帮财务模型,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任

9、制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么

10、复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,什么是价值树？,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”

11、,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,鱼骨

12、图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。,工作方法,用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,图二,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头

13、企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,案例讨论,A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。,随着公司规模的扩大，如何加强内

14、部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA

15、,要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,电信企业的关键结果,顾客,财务,创新与管理,市场,规模,世界一流的通信企业,营业利润,全员劳动生产率,千人投诉率,制度创新,网络覆盖人口,R 某公司质量管理部门的鱼骨图;,平衡计分卡,“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡计分卡模型,战略 目标,顾客角度 顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度 我们要在哪些方面做得好？,学习创

16、新 我们能否提升并创造价值?,新产品 客户成功 伙伴关系,目标测评,内部流程 技术开发 质量控制,目标测评,收入增长 成本降低 利润提高,员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,BSC的本质，绩效发展循环系,BSC的实质,BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图 例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,

17、支撑推 动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录

18、。,BSC与战略,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,某连锁机构BSC,客户1角度,财务角度,内部角度,学习角度,客户2角度,某连锁机构的战略地图,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元

19、，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一

20、年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,平衡计分卡只有四个角度吗？,投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”,BSC是按照什么计划来建立,BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度

21、,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(4),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市

22、场,政府公关内引外联,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本费用,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,提高顾客满意度,提高认知美誉度,扩展知名度,外部看法,123,如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？,战略,财务角度,私立部门组织,为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？,顾客角度,为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？,学习与成长角度,123,使命,公共部门组织,为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？

23、,学习与成长角度,若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？,受托人角度,为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？,顾客角度,资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用,战略地图：价值创造的简化模型,案例分析,昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；

24、产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十

25、至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集

26、团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长

27、来促进企业的发展？,竹纸集团下属企业的战略地图,财务角度,竹原料供应,内部过程,学习与创新,员工技能 与创造性,技能培训,竹收购 活动组织,政府关系,降低成本,基地建设,技术能力,内部流程,质量控制,案例中的几个循环,降低成本内部过程学习与创新 降低成本降低竹原料成本内部过程学习与创新 降低成本降低竹原料成本学习与创新,BSC的分解与落实,每个部门都有BSC吗？ 如果有，是什么角度？ 如果没有，如何落实BSC呢？,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心战略地图分解,行政中心衡量指标,关键成功因素,公共关系,负面新闻曝 光的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行 业协会搞好关系,责

28、任单位,负面新闻曝 光的次数,正面软文再不同 媒体发表的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行 业协会搞好关系,正面软文再不同 媒体发表的次数,企业管理科,企业管理科,科室级衡量指标,与是否平到名牌,国家技术等级,获得政府 资金的额度,与是否平到名牌,与行业协会的关系,和政府相关主 管机构搞好关系,获得政府 资金的额度,企业管理科,企业管理科,企业管理科,成本意识,显性业绩角度,客户 角度,项目管理角度,研习创新角度,YN化研院科研项目战略地图,项目 显性业绩,项目成果 要求,项目外 成果要求,项目滚动 发展,顾客服 务满意,绩效记录 及考评,项目管理,难点新点 异点管理,预研准备,信息收集,延

29、伸科 研工作,成本控制,图8-2 部门平衡计分卡模型,技能提高 学习培训 业务创新,战略与目标,职能角度 必须做好哪些方面工作？,上级角度 设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度 保证和保持绩效要做到什么？,学习创新 要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的 显性绩效,目标测评,工作标准 流程协作 难点重点弱点,目标测评,流程优化 管理改善 工作管理,目标测评,图8-3 岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度 必须做好哪些方面工作？,上级角度 聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手?,第一位的 显性绩效,目标测评,技能

30、提高 学习计划完成 利用资源成长,目标测评,素质态度 技能应用 工作管理,目标测评,工作水准 流程协作 执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联,图例 注解,职位,各级组织主体 及管理体制,战略 传递,目标 分解,YN化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,指标的运用对比,指标的运用对比,几种方式的对比,几种方式的对比,适用范围,适合， 不适合，某些情况适合,操作路径,鱼骨图所用的表格因素寻找表,鱼骨图所用的表格指标寻找表,鱼骨图所用的表格指

31、标选择表,鱼骨图所用的表格KPI词典,平衡计分卡所用的表格战略地图,客户角度,财务角度,内部角度,学习角度,平衡计分卡所用的表格战略主题定义表,平衡计分卡所用的表格战略地图分解矩阵,平衡计分卡所用的表格战略主题指标寻找表,指标分解表,职位说明书找指标的工具,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KP

32、I二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人,HN公司的鱼骨图,成为可持续发展知名服装企业,队伍建设,产能提高,品牌树立筹备,管理提升,利润增长,关键成功因素,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,俄罗斯部经理,客户服务员,关键成功因

33、素,提高产能,第一层关键绩效指标,设备采购与工程计划达标率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,车间工艺员,标准产品产能,车间工艺改造计划完成率,尾部车间产能,裁床车间产能,AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量,车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间,设备动力部主任与总经理助理,作业指导书的完善情况,熟练工人在尾部车间所占的比例,品质部经理与车间主任,车间主任,厂长,尾部车间主任,裁床车间主任,缝纫车间产能,缝纫车间主任,外协加工主任,车间工人培训时间,熟练工人流失率,车间主任、人力资源经理,车间主任、人力资源经理,厂长,关键成功因素,管理提升,第一层关键绩效指标,第

34、二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,交货及时率,主料采购及时率,客户验收合格率,ISO获得认证的时间,采购及时率,辅料采购及时率,缝纫车间生产计划完成率,设备故障率,裁床车间生产计划完成率,抽检合格率,客户投诉损失的金额,客户满意度,生产计划完成率,采购物料合格率,ISO知识培训时间,ISO文件编写完成率,内审中的不合格项目,总经理,厂长,采购主管,各车间主任,品管经理、厂长,车间主任、品管员,采购经理、IQC,品管经理、厂长,总经理助理、品质经理,各责任部门,各责任部门,关键成功因素,队伍建设,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指

35、标,招聘计划完成率,A车间流失率,熟练员工流失率,培训计划完成率,人效指标,试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例,B车间流失率,培训需求分析氨计划完成,培训满意度,总经理,总经理、人力资源经理,人力资源经理,人力资源经理助理,人力资源经理,人力资源经理,人力资源经理,培训计划完成率,各部门负责人,关键成功因素,品牌建立筹备,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,内销市场调研完成时间,博览会前设计的产品的数量,内销商业模式策划获得认可的时间,内销体系策划完成的时间,总经理,业务经理,产品设计师,业务经理,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是

36、有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；

37、当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,他们的KPI为什么有这么大的区别？,LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标,练习,谁对库存周转率负责？ 市场部、生产计划部、采购部、生产制造部； 谁对按时交货负责？ 制造部、采购部、

38、设备部、生产计划部、物流部； 谁对制造成本负责? 制造部、人力资源部、采购部、设备部；,库存周转率,市场部,生产计划部,生产部,采购部,特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的80%

39、工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,KPI管理与应用KPI测试标准,指标的定义,富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,练习,请描述该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,定量指标与定性指标,1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等 2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重,依据分类,成果可度量的维度,1

40、、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段 2、工作内容的各个组成部分占分数权重,工作的完整构成要素,1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数 2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数,对工作要求的点位,1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值 2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数,满意度类调查统计结果,评分依据细分,指标举例,说 明,销售收入,按计划及时交货率,计划体系的建立与完善,公司新架构运作效果,现场管理,部门配合程度,项目相关报告质量,部门考核推进效果,直接按数量多少衡量,对不同产品、不同批次分别计算,计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核,按新架构各板块运

41、作给预分别评分再以权重等形式结合,对现场管理中易出错的点位分配分数,五个部门间比较排出优良中,如对报告财务预算等方面提出要求,按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度,设备管理规章的完善： 1、完善制度的各项工作5分 2、制度执行、检查督促5分,给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分,原辅料供应情况 （设权重为30）,给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分,返回,采购成本控制情况：,给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大,返回,生产计划实施情况总结满意度调查表,信息、分析报告满意度,给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给

42、分,目标如何制订？,为什么不愿意设置更高的目标,领导定目标的难堪； 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； 找借口，要资源； 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 非正式组织的存在； 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 相关的部门没有相应的要求； 没有足够的激励；,目标的制订,SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 情景剧；,1）“联合基数确定法”定义 所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数

43、的一定百分比（80）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9）对下级进行罚款。 “联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数： 超额奖励系数P、 （100） 少报受罚系数Q （90） 代理人自报数的权数W。 （80） 三者之间必须满足以下关系: PQWP 100 90 80* 100 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数,目标制定的方法：联合基数确定法,2）奖励和惩罚系数的选取规则,目标制定的方法：联合基数确定法,3）奖励和惩罚金额计算表格,

44、目标制定的方法：联合基数确定法,4）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则； 3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。,任务指标,自报 指标,目标制定的方法：联合基数确定法,目标的设定讨论,小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，

45、对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。 例如：人力

46、资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；,非此即彼法,结果只有几个可能性，不存在中间状态。 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由

47、于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；,说明法,采用定性的说法说明指标 如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下： 非常有效20分 有效10分 无效 0分,最简单的指标给分方法,比率法 A/B*100% 插值法 按中间插入比例对应的数值 层差法 分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重 非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态 说明法 采用定性的说法说明指标,a,b,m,100,60,x,am

48、,ab,100 x,10060,am,ab,100,(10060),x,不同评分方法解释,只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分,对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分,将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。,一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。,评分方法,评分方法说明,分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据,由零分向上加分增分,按绩效分数标尺离散给分,由最高分向下扣

49、分,给基本分再加减分,结果与过程分开评分,无结果时看过程，有结果则依结果,将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）,分数规模小变单项给分放大,对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分,注意：,指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*

50、C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次；,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求 要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与

51、基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状 维持,物业公司管家部关键结果领域与KPI,市场拓展,营业额,新接项目利润率,拓展计划达标情况,顾客满意,顾客满意度,销售增长,利润率,新接管家服务项目,体系建设,管家服务体系建设情况,费用营业额中所占有的比例,管家服务使用比例,重大投诉次数,管家服务知名度,有效解决与业主矛盾纠纷的情况,客户关系,管家部基础绩效指标,KPI与薪酬,KPI与薪酬挂钩中

52、注意的问题,陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题；,绩效薪酬的特点,目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义； 根据工作成果的大小给付； 变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小； 支付时间可以根据需要安排； 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；,绩效工资的模式,绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！,绩效工资的决定方式,绩效薪酬的比重,不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同

53、的比重。,组织中的项目型薪酬,化工研究院的案例,化工研院绩效薪酬的发放,年薪制的几种形式,年薪=基本收入+风险收入,绩效工资的变化关系,营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？,C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个； 注：

54、销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。 增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭； 各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标； 公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？,案例讨论,A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩

55、挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？,绩效沟通,绩效管理出现问题的调查,绩效管理方法设计不合理,沟通有问题,管理基础薄弱,领导不重视,太繁琐，实现困难,绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！,意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件,让他人做好工作的六个条件,成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。,什么是绩效沟通,沟通,持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间,沟通,目标、指标,公司 高层,部门经理,员工个人,沟 通,沟 通,沟 通,1、绩效计划沟通,绩效计划中通过沟

56、通不断达成共识将目标和压力层层分解,2、绩效执行沟通,绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行,3、绩效评估沟通,基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证,“3+1”的绩效沟通模式,+,绩效记录,绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性,“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终,部门经理,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,绩效沟通的各个阶段的重点,绩效沟通的各个阶段的重点,绩效沟通的各个阶段的重点,推行KPI的条件与时机,大多数企业变革失败的原因,过于自满； 独木难支； 对变革的愿景传播不足； 没有扫清变革的障碍； 没有步步为营； 过早的宣告胜利； 忽略了将变革融入企业文化； 没有科学合理的程序； 低估了愿景的力量； 没有科学的方式方法；,推行中的注意点,要抓住好的时机推进！ 不要追求完美！ 要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心! 要让大家理解，尤其是高层与中层理解！ 要注意循序渐进，不要想一蹴而就！ 借助外力推行； 不要片面追求公平，效率优先！,企业发展阶段与KPI,木桶理论； 企业在不同的发展阶段，考核的KPI也不同；,KPI与企业文化,KPI是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI要结合企业文化氛围建设；,