华为营销模式

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1、15336574218-营销模式解析营销模式解析 目录目录华为的战略与规划华为早期营销策略营销组织的人力建设渠道建设市场管理MM（IPD、ISC）华为的战略与规划华为的战略与规划v华为战略规划华为战略规划 战略定位（定位-产品供应商-解决方案供应商-价值供应商，客户定位）近期与中期的战略愿景（可量化、有路标，该目标可以分为销售业绩与市场格局、或是新技术应用、品牌推广等几个方面的目标）设定计划与目标（战略目标、经营目标）（可分解、有责任人）固有业务与未来机会点的双重把握 如何把握当前华为发展阶段的发展重点及与之相匹配的经营管理思想 华为商业模式的选择与实践华为的战略与规划华为的战略与规划v经营管

2、理思想经营管理思想 为了支撑华为的发展战略（确定经营管理思想的核心（重点），具体可落地到以下几个方面：组织规划、营销计划、渠道发展计划、产品研发规划）举例（参考）：早期（2002年以前）华为的经营管理的核心思想就是“均衡”，主要实现效率与成本的均衡实现效率与成本的均衡、市场份额与利润市场份额与利润的均衡、经营与管理的均衡、对内与对外的均衡，（2005-2006）华为重新梳理了他的战略核心价值观，主要有以下四点：1客户需求（唯一动力）与客户服务（存在理由）2客户的服务质量、成本、竞争力与盈利能力-优先考虑 3流程化运作、e2e优质交付 4与竞争对手、合作伙伴（渠道、总代）共享产业价值链目录目录华

3、为的战略与规划华为早期营销策略营销组织的人力建设渠道建设市场管理MM（IPD、ISC）华为营销华为营销-六大策略六大策略早期营销策略早期营销策略细分市场与理细分市场与理解市场解市场(MM)(MM)渠道建设策略渠道建设策略产品策略产品策略人力资源策略人力资源策略品牌一五一品牌一五一定价策略定价策略华为内部建设华为内部建设华为外部拓展华为外部拓展市场细分市场细分v市场细分的目的是建立正确的目标市场模型，将相似程度高的市场归为一类，并针对该类市场采取较为类似的市场策略，在同类市场的重要特点就是成功因子可以高速复制，有效降低市场拓展的成本效率比。v影响市场细分的重要元素：客户需求模型、市场地域特点、行

4、业标准、产品差异化与同质化程度 市场细分与理解市场市场细分与理解市场地理细分标准差异需求细分解决方案营销分销市场行业市场细分产品标准化消费者细分 不同市场场特点决决定了不同的商业业模型与组织与组织架构构手机、分销类市场特点不同的行业决业决定了产产品模式行业特点决定销售模式同质质化市场场便于集团团作战战运营商需求普遍类似消费者BG企业业务BG运营商网络BG*理解市场理解市场目录目录华为的战略与规划华为早期营销策略营销组织的人力建设渠道建设市场管理MM（IPD、ISC）-营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成由客户统

5、，形成由客户-销售，产品销售，产品-行销的二维矩阵覆盖的营销网络行销的二维矩阵覆盖的营销网络-华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。誉来激励和驱动。-市场变化的随机性、渠道建设的分散性和公司产品的多样性，市场变化的随机性、渠道建设的分散性和公司产品的多样性，机会面前必须有及时强大的综合

6、支援，要求我们必须能够迅速调机会面前必须有及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享（项目运作）的动态最优配置与共享（项目运作）矩阵营销网络的建设矩阵营销网络的建设营销战斗力的形成营销战斗力的形成营销团队建设必须满足灵活性与适应性营销团队建设必须满足灵活性与适应性营销组织的建设思路营销组织的建设思路华为营销组织的建设华为营销组织的建设-交通系统部-金融系

7、统部-大企业系统部-运营商系统部-数据通信-服务器存储-视频监控-能机销销售系统统部产产品部销销售与与行销销的二维维矩阵阵营销营销市场场组织组织建设设华为办事处的营销手段华为办事处的营销手段产品营销的运作思路：解决方案的客户导产品营销的运作思路：解决方案的客户导向性、产品技术的行业领先性、基于产品向性、产品技术的行业领先性、基于产品成本控制的盈利能力成本控制的盈利能力.，基于产品的项目控基于产品的项目控标（对内与对外拓展）标（对内与对外拓展）服务是华为在产业链中的核心竞争力之一服务是华为在产业链中的核心竞争力之一，因需而动的华为服务是市场营销策略的，因需而动的华为服务是市场营销策略的重要体现，

8、服务既是销售也是品牌重要体现，服务既是销售也是品牌共享产业链价值是华为与合作伙伴的共同共享产业链价值是华为与合作伙伴的共同目标，良好的渠道建设是我们实现效率与目标，良好的渠道建设是我们实现效率与成本最优比的首选方式成本最优比的首选方式.，渠道是市场开拓，渠道是市场开拓的利器的利器客户关系建设客户关系建设 产品拓展产品拓展服务营销服务营销渠道合作渠道合作华为办事处的营销组织核心华为办事处的营销组织核心 产品线负责人新产品负责人售后负责人行业负责人区域负责人 渠道建设负责人办事处副主人办事处副主人办事处办事处 代表代表/主任主任渠道副主任行业代表产品副主任产品副主任服务经理产品经理拓展经理区域代表

9、销售体系行销体系服务体系华为初期办事处结构华为初期办事处结构办事处代表综合业务科客户副代表产品副代表技术服务副代表财务部合同管理部销售管理部业软产品部无线产品部电信系统部移动系统部联通系统部小运营商系统部网络产品部地市1技术服务处地市2技术服务处地市3技术服务处 行政秘书处公司综合业务部国内系统部（销售）国内产品部（行销）国内市场部全球技术服务部办事处产品经理的角色模型办事处产品经理的角色模型所代表的产品销售第一责任人项目售前支持拓展市场渠道合作指标30%25%15%30%您好，我是刚到办事处报到的产品经理小华，成长为一名产品经理有4个方面的基本要求，我的绩效考核也围绕这4点展开。华为二维结构

10、的启示华为二维结构的启示v直销部门（隶属系统部）主要针对成熟的市场细分从而对销售任务的划分，主要以销售业绩作为主要结果输出，以经营客户关系为主要工作内容v行销部门（产品部）主要立足于产品线，以产品的行销作为第一输出结果，体现销售与营销的平衡，所以矩阵式考核在产品经理身上体现尤为突出，所以作为优秀的产品经理除了要额外的付出，还需要营销管理的能力矩阵化运作（业务与资源）矩阵化运作（业务与资源）系统部1、系统部2、全球技术服务中心产品管理部、供应链、研发部 办事处、投标办、销管部 营销团队的建设与培养营销团队的建设与培养素质素质知识知识职业精神职业精神指的是优秀营销人员具备的基本条件：指的是优秀营销

11、人员具备的基本条件：做人、做事、头脑、敏感、心态等做人、做事、头脑、敏感、心态等作为华为营销团队的成员，以下几个作为华为营销团队的成员，以下几个方面的知识是必不可少的：产品、市方面的知识是必不可少的：产品、市场、业务、营销基础知识、市场分析场、业务、营销基础知识、市场分析工具工具职业道德、仪表、工作态度职业道德、仪表、工作态度.素质素质职业精神职业精神知识知识华为营销团队成员能力模型培训是帮助员工满足能力要求的有效途径培训责任的培训责任的落实与资源落实与资源的配置的配置.上岗培训提高培训专项业务培训由营销干部培训中由营销干部培训中心组织各业务部门心组织各业务部门进行开发，主要从进行开发，主要从

12、各岗位的各岗位的 任职资格任职资格和岗位职责出发，和岗位职责出发，进行开发与授课。进行开发与授课。起步从外部资源开起步从外部资源开始，各层的培训都始，各层的培训都筛选一些好的课程筛选一些好的课程和专家来进行，逐和专家来进行，逐步过渡到内部讲师步过渡到内部讲师来进行来进行由各业务部门牵头由各业务部门牵头，营销干部培训中，营销干部培训中心配合开发，针对心配合开发，针对本业本业 务部门的专项务部门的专项业务培训。培训教业务培训。培训教师主要由务业务部师主要由务业务部门的业务主管门的业务主管 担任担任。营销团队的建设与培养营销团队的建设与培养培养培养=上岗培训上岗培训（共性内容（共性内容+专项业务内容

13、专项业务内容+提高培训）提高培训）目录目录华为的战略与规划华为早期营销策略营销组织的人力建设渠道建设市场管理MM（IPD、ISC）渠道建设渠道建设合作共赢销售推力品牌延伸渠道渠道品牌商品牌商双方互相博弈.一方面渠道商是品牌商的合作伙伴，另一方面可能是品牌商的潜在威胁华为在发展初期，选择渠道销售的商业模式作为早期销售的主要方式之一，认清渠道与品牌的微妙关系有利于我们在渠道建设中处理各种状况。.渠道建设渠道建设管理的目的是为了有效管理的目的是为了有效提升效率与降低成本，提升效率与降低成本，但是同时需考虑当前公但是同时需考虑当前公司的推广战略，所以设司的推广战略，所以设计一个符合目前市场需计一个符合

14、目前市场需要的渠道结构非常重要要的渠道结构非常重要如何进行渠道如何进行渠道的有效开发的有效开发如何对渠道进如何对渠道进行有效的管理行有效的管理渠道政策解决的是代理商和渠道政策解决的是代理商和我们如何分钱的问题，同时我们如何分钱的问题，同时也是实现公司产品线区域布也是实现公司产品线区域布点的战略实施的手段。点的战略实施的手段。渠道政策渠道政策渠道规划渠道规划v 开发与管理开发与管理 是我们面临的是我们面临的2大难题，而且同时要遵守公司相关的政策与规划大难题，而且同时要遵守公司相关的政策与规划.1，专门的渠道授权中心，专门的渠道授权中心2，放低准入门槛，放低准入门槛3，培训与培养特约经销，培训与培

15、养特约经销商商1，渠道政策不是权益之计，渠道政策不是权益之计2，直销与渠道销售做出明确，直销与渠道销售做出明确区分区分3，赋予渠道信心，赋予渠道信心4，在技术上、服务上的有效，在技术上、服务上的有效支持支持渠道开发渠道开发产品兴趣产品知识销售人员的数量及素质以往成功的经验市场占有率市场知识0%20%40%60%80%100%38.5%40.5%48.7%67.2%73.6%84.3%选择渠道的过程中我们究竟应该重点考虑哪些因素呢（各项指标权重如下，数据来源由专业公司提供）渠道开发渠道开发售后服务技术支持广告支持经销价格市场服务支持企业的声誉规模0%20%40%60%80%100%换一个视角，从

16、渠道商角度来说，他们更愿意选择什么样的品牌商进行合作呢？供货及时渠道关注的因素重要性逐渐增强渠道管理渠道管理渠道的扶持（激励、返点政策、技术培训、销售指导）渠道管控（高压线、监督、串货控制）.渠道销售任务制定（配额、促销）.渠道的评估与考核（降级与升级）.v 渠道管理的实际工作内容包括以下几个重要方面渠道管理的实际工作内容包括以下几个重要方面渠道的模型构建（扁平结构、立体结构、层次、密度）渠道专业价值渠道专业价值Level1 1Level2 2Level3 3Level4 4Level5 5 客户需求客户需求 解决方案与产品选择解决方案与产品选择项目售前支持项目售前支持 项目交付与维护项目交付

17、与维护 成就客户，价值体现成就客户，价值体现v 最理想的渠道穿过层层阻力，最终到达终端，准确传达客户价值最理想的渠道穿过层层阻力，最终到达终端，准确传达客户价值，这就是最佳渠道的专业价值，这就是最佳渠道的专业价值渠道结构模型渠道结构模型v 参考：华为渠道结构搭建，从扁平化转向立体化参考：华为渠道结构搭建，从扁平化转向立体化项目项目服务认证要求服务认证要求认证代理商认证代理商无要求行业银牌代理商行业银牌代理商任意产品线二星级特约代理商特约代理商任意产品线三星级（安全/无线为主网络二星级产品二星级）行业集成商行业集成商网络四星级或网络三星级+任意产品线二星级一级代理商一级代理商商业银牌代理商商业银

18、牌代理商一星级，建议二星级商业金牌代理商商业金牌代理商二星级，建议三星级分销产品总代理分销产品总代理网络/存储/监控/视讯三星级8HcnE无线/安全二星级8H3CSE目录目录华为的战略与规划华为早期营销策略营销组织的人力建设渠道建设市场管理MM（IPD、ISC）研发、服务、供应链研发、服务、供应链作为支撑企业运营与营销的重要组成部分，究竟有哪些是我们容易忽视的，站在MM（市场 管理）的角度，研发体系、供应链、服务体系是不可或缺的市场因素研发需求研发需求管理管理供应链供应链管理管理研发研发e2e流程化流程化服务体系服务体系什么是市场管理什么是市场管理v市场管理的目的是为所有产品线、产品族及产品营

19、销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的v市场管理流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。相关流程相关流程调研与细分分析策划战略规划制定业务计划管理与优化市场市场产品产品研发、服务、供应链研发、服务、供应链市场管理市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理客户关系管理(C

20、RM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理华为运营的目标是实现端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程化的运营就是华为的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。35接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策

21、评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段概念阶段概念阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段管理产品运行情况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段生命周期阶段集成开发管理流程图集成开发管理流程图构建因需而动的服务体系构建因需而动的服务体系安全性稳定性基本要求重点支持业务增值工程安装产品维护备件响应问题求助资料案例产品培训专项维护安全扫描遗留问题解决值班服务设备巡检维护规范功能开发网络优化维护报告专业技术培训p确保用户投资，为服务质量负责p建立面向全球的统一服务/支持平台p构建差异化行业用户服务策略，分级问题响应

22、机制p与合作伙伴合作，利用各自优势为最终用户开展真诚服务服务需求特点发展服务代理商发展服务代理商零级代理商零级代理商四星级服务商四星级服务商三星级服务商三星级服务商华为技术支援部华为技术支援部用户用户增值服务代理商增值服务代理商二二星级服务商星级服务商38计划计划客户客户反馈反馈订单订单运输运输制造制造采购采购Deliver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供应商供应商Enable PlanPlan Supply Chain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交

23、付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心，供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心，需求的提前获取和需求的不可知的矛盾；大量的急单与供应柔性的冲突；及时交付与库存管理的平衡；定制开发与定制交付的衔接；外协制造与自制的平衡；物流布局需求响应与物流成本的合理性，优化与调整是永恒的主题供应链管理流程图供应链管理流程图调整调整优化优化华为供应链管理华为供应链管理5大实践大实践计划与订单计划与订单库存分析库存分析库存控制库存控制预测预测采购与采购与认证认证集中认证、分散采购细分采购策略核心供应商建立战略伙伴关系采购早期介入研发加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制生产计划企业计划综合市场计划库龄分析ITEm分析产品系列分析结构合理分类管理物料差异性管理供应链管理