精益生产管理课件.ppt

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1、一、精益(LP/TPS)生产管理,大纲：,(一)前言(LP/TPS的历史) (二)精益管理之19个管理技术 (9个基础管理技术10个LP精益管理技术) 九个基础管理技术: 公司基本方针拟定 推行委员会成立 公司制度检讨 教育训练 选定实施之标杆单位 现场作业合理化 标准作业表 5S精益&目视管理实施 TPM制度建立,十个精益管理技术: 自働化 U 型生产线与一人多机 平准化(生产计划与管理) 看板管理 省力化，省人化，少人化(多能工) JIT及零库存 LP的利润观念(VAVE) 作业工时CUT (价值流及布流图析DtoD) 快速换线换模 展开与检讨,(三)LP/TPS综合施行的四大生产技巧 (

2、流线化生产、安定化生产、平准化生产、 看板化生产) (四)TPS综合效益 (五)结语：,一、前言(LP/TPS历史),精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉。(TOYOTA Production system) “精”，即不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。 “益”，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。,4.精益生产方式的优越性及其意义,所需人力资源-与大量生产方式下的工厂相比，能减至二分之一； 新产品开发

3、周期-可减至二分之一或三分之二； 生产过程的在制品库存-可减至大量生产方式下一般水平的十分之一； 车间占用空间-可减至采用大量生产方式工厂的二分之一；(空间也是成本？) 成品库存-可减至大量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；,5.导入前的观念性问题,想导入 LP /TPS的动机是什么 ?（市场、客户需 求？）想导入LP/TPS之前应有的心理准备 : 导入LP必定会碰到需改善的问题 改善最大的难题是无法改掉自己的习惯 因此会碰到种种的反抗或阻力 供货商的配合 (S.C.M供应链管理) 这些问题必须能克服才会顺利及得到效果。,（二）LP/TPS管理之19个管理技术,九个基础管理技术: 推行委员会

4、成立 公司制度检讨 公司基本方针拟定 教育训练 选定实施之标杆单位 现场作业合理化 标准作业表 5S精益&目视管理实施 TPM制度建立,十个精益管理技术: 自働化 U 型生产线与一人多机 平准化(生产计划与管理) 看板管理 省力化，省人化，少人化(多能工) JIT及零库存 LP的利润观念(VAVE) 作业工时CUT (价值流及布流图析DtoD) 快速换线换模 展开与检讨,1.推行委员会成立,成立推动改善委员会，由最高主管至基层干 部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期 拟订计划(推行计划一次循环为三年) ，定期 (周、月、季)开会检讨，推动追踪、修正。,2.公司制度检讨,公司中的质量管理制度

5、(5S)TPM施行 标准化之制度(ISO)是否制度化 生产计划(ERP)系统 合理化制度(IE)，有效实施。 以上制度已有相当基础才可以升级施行LP/TPS,4.教育训练（全员观念导入）,全员教育针对改善手法如5S、SPC、TPM、 FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准 化、自働化、 防呆法、生产平衡、稼动率、一人 多机、OEE、目视、看板、颜色、标识管理、 QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。 协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存 措施。 精益生产应该记住： 人相对技术而言，始终占有主导地位。 人技术（专业技术管理技术）LP/TPS,6.现场作业合理化(价值流),现场

6、作业LP/TPS合理化检讨: 作业流程合理化检讨 环境及动线安排合理化检讨 作业员作业动作合理化分析,改善(VAVE),当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为 具备竞争优势。其条件就是以成本之下降，来创 造其价值。 V= F/C有了价值，才会备有竞争优势。,物的思考方法（改善施行方式）,看法要先改变， 头脑要改变 对物的思考方式有下列之原则： 5W1H及重复五次“为什么” ? (3Umemo)(演习) Why？Who？Where？When？What？How？ 彻底地分析浪费，找原因不如找真因? 设备的“自动化”改为“自働化” 由先改造流程作业再进行设备的改善(并且对设备的 改善要做好严格的

7、控管， 非不得已不再增加设备),现场合理化实施的步骤(专题QIT/QCC),1.现状分析 制程了解、作业观测、观测资料分析 2. 决定改善目标、拟定改善案 3.准 备 试行、检讨及修订、治（夹）具、设备之制作 4.实施 追踪、执行、成果汇集、效益评估 （8D步骤）,7.标准作业表(SO，OS),丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自働化、工装(治) 、模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。 而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。 明确记载标准表之三要素为 : 作业顺序、

8、周期时间CT、标准在制品量WIP。,标准表之三要素,周期时间CT：由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手，均应遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。(作业指导书),作业顺序：为操作员于加工时，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。 标准在制品量WIP：LP生产方式不仅要做到零件JIT，到达各制程之标准，在制品数量也要严格设定。(标准作业书),8. 5S精益&目视管理实施,工作场所原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与

9、否状况，以简单的设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取矫正行动管理。 日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间的累计及半成品、工模具、台车、物料的存放区域等，均有状况的指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件补给人员正确补给零件。,防呆（目视管理及工装作业） 生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。为达到100%良品，就必须在工装上花费心思，设立防范不良品发生之机制。 一旦作业不当或疏忽，工装（治具）或设备就无法装上制品加工。 制品一有不良，设备就无法进行

10、加工。 修正作业失误后，才可进行加工。 后制程查出前制程之不良，会停止其不良。 作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置(Fool Proof) 称为Bake-yoke。,9. TPM制度建立 (Total Productive Maintenance全员生产维护),TPM制度要达成下列项目(三年完成) 自主保养体制的确立 计划保养体制的确立 设备效率化的个别改善 教育训练(全员教育训练) MP设计和初期流动管理体制的确立 建立品质保养体制 管理间接部门的效率化 安全、卫生和环境的管理,TPM-1自主保养展开七步骤,第一步骤：初期清扫 第二步骤：污染发生源、清扫、点检困难部位对策 第三

11、步骤：制作自主保养暂行基准 第四步骤：总点检 第五步骤：自主点检 第六步骤：整理、整顿（标准化） 第七步骤：自主管理的彻底化,计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目的。 计划保养最主要的活动内容大致可区分为： 对应现场自主保养的活动 及早发现异常的活动 让故障不再发生的活动 缩短修理时间的活动 其它如图面管理、润滑管理、保养信息系统的建立等活动。,TPM-2计划保养,TPM-3个别改善的10个步骤,个别改善的展开10步骤： MODEL UNIT（模范设备、模范LINE、模范 工程、模范单位

12、）的选定 项目小组的成立 现状损失的掌握 改善主题及其目标的设定 改善计划的作成 问题解析及其对策案的作成与评价 改善的实施 效果的确认 再发防止 水平展开,TPM-4质量保养,以出现不良的设备为目标设定零不良的条件? 确认该测定值属在基准值以内，借以预防品质不良? 观察测定值的变迁，借以预知发生质量不良的可能性，预先采取对策? 以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件，设定条件? 日常、定期检查 质量预防保养 倾向管理，预知保养 预先对策,TPM-5间接部门效率化,管理间接部门TPM推行要点 把工作程序视同产品的加工过程 要用顾客导向的思维来进行改善 改善进行之前要先清楚工作特性 既然要做，

13、一定要有具体的成果,TPM设备总效率与损失结构的关系,设 备,损失,OEE设备总效率=时间稼动率性能稼动率良品率,计算公式,时间稼动率 时间稼动率=稼动时间负荷时间（时间稼动率最 低，一般都只有60%） 稼动时间 = 负荷时间 - 停机损失时间 时间稼动率：有时也被称作使用率，开机率或机 器稼动率； 计划停机损失时间 = 休息+5S+开会+预防维护+ 培训 (负荷时间=操作时间-计划停机时间),性能稼动率 性能稼动率=（标准周期时间总生产数量） 稼动时间 性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效率或机器效率；反映了机器在生产单个产品时是否满负荷或全速生产。 良品率 良品率=（加工数量-不良数量

14、）加工数量 加工良品率：有时也被称作合格品率，首次运行 能力。 数量 = 良品+返工品+拒收品 不良数量 = 拒收品+返工品+报废品+退货品,10.自働化（质量三不）,有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人(好品与坏品)的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。这些侦测装置，使设备具有人类之智慧。由此可以于生产时，一人多机、人工成本降低、提高生产效率。 传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。 异常会永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。

15、实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。,自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。 在机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。 日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。,11.U 型生产线与一人多机,传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人，而呈直线或非字型排列。于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士气就会降低。量大时又会造成半成品存放堆积，造成搬运之浪费工时

16、。TPS管理之设备，生产layout呈U型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。TPS管理之设备，生产layout呈U型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。 量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员随量产之变化弹性调度，工作效率高。,12. 平准化（生产计划与管理）,生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使各月份之负荷平均一致，在平均至每月每小时，进而平均负荷至每分钟。 平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产线加工或组立。,由于制造过程不一致，宜采取群体技术，将类似之制程群组化，并以中央控制之计算机

17、控制器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。 年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依P-D-C-A 之管理循环，再次运转执行。,13.LP 看板管理（流程卡/派工单）,为抑止制造过多之浪费，减少库存至零，促进作业问题 之改善， LP之看板是由下列所述的措施所支撑着 生产平准化 ： 流动中依看板牌生产 作业标准化 ： 拉式的生产线平衡方式 机械设备安排之设计：一人多机、U型生产、省人力 弹性生产 实时改善活动 看板是JIT之手段，结合JIT及自働化也就是LP之两大 支柱(看板即为物与生产情报向前工程逆流程之使用),看板问题点 （看板控制工程能力）

18、,形成全公司使用看板之前，仅能局部使用。丰田内部花了10年逐步不断的做，不断之修改再修改，让生产现场各单位全员均理解而执行，花费长时间是必然的。 当后制程领取数量变大，前制程需更大的人及设备余力，故有必要将后制程之求数量减低，以达成平准化。尤其多样化之少量多种之生产，更为重要。LP之平准化，就是使生产批数量尽量减少，其意义是不连续使用一个模具，而必须经常更换模具，即批数量减量与快速换模。（换线）,改善的ECRS四大原则 E: (Elimination) 删 除 C: (Combination) 合 并 R: (Rearrangement) 重 排 S: (Simplification) 简 化

19、,14. 省力化，省人化，少人化(IE 与 MIE的思考方式),MIE进行的要项-人的思考方法 减少的人须为有降低成本才可以，如减少的人一定是整数，不能有小数，因为小数时依旧需要一个人存在，不能减少。 人员的训练需考虑：多能工及多工程的负责。 流程与设备规划需考虑：省力化省人化少人化防呆化自働化。,生产改善的观念（MIE真改善）,1条生产线10人，日产量100PCS，每人生产力为 10PCS。，可仔细观察生产线之操作及等待产出， 会每天不同。若能加以改善减少2人，换言之，8人 就可完成 100 PCS 或10人可增加产量至125PCS。,15. JIT零库存（wip店面做出降低成本）,不设立零

20、件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，（wip店面做出）节省财务支出及厂房空间。 实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共容共存、密切配合，这就是看板管理。 依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。 (以两小时为发货计算单位),16.LP的利润观念,降低成本与排除浪费 提高效率有两个方法： 增加产量 减少作业人数 此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须 先考虑作业改善。 提高效率不一定与降低成本相同，LP将必要数不变或适当减少时，仍能增加效率并防止制造过多 之浪费。 人先改善不必花钱 ,17.作业工时CUT(价值

21、流及布流图析DtoD),除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加价值之作业。 如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作、等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必予以排除。 借助布流图析(DtoD)、线图、分析、生产制程或现场之Layout运用合并、简化、剔除、重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析图，来加以改善。,19. LP/TPS展开与检讨(长期计划),逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。 应配合新产品开发、新技术、先期产品质量规划，一并考虑列入实施。 应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。 其它应配合之相关管理制度。 QC

22、C活动。 提案改善及QIT持续改善活动。 3S设备(标准化、简单化、规格化)。 流程绩效管理之量测监控KPI(ERP系统运用)。,(三)TPS综合施行的四大生产技巧,流线化生产、 安定化生产、 平准化生产、 看板化生产。,“流线化生产方式”就是解决在制品库存的秘方，而且又能解决其它的问题。例如：降低不良品，制程时间缩短，劳动生产力提高，生产空间减少 流线化生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置，称为“垂直布置”随时能发现发生不良的地方，同时能缩短制程的时间(拋光),安定化生产,使生产线安定下来有5个安定项目 1.人员的安定 2.机器的安定 3.质量的安定 4.物量的安定 5.管理

23、的安定,平准化生产（生产计划与管理&ERP）,一.订单是乱流，采购是乱流） 二.生产计划要像寿司一样 1.月别生产计划 2.周别生产计划 3.日别生产计划 4.平准生产计划,看板化生产（看板运用技巧）,一.自动仓库不用了（慎重考虑减少的方法，有计 划减少使之变成店面） 二.“拉式”生产法 超市就是 “后拉式”的生产方式 三.用看板来削减库存 1.原材料:以看板来联结减少库存。 2.在制品:以看板来联结无法创建流水线的制程。 3.以看板来联结最终装配线与出货区，消除掉成 品仓库。,（四）TPS综合效益,LP管理技术是质、量、成本的调合技术。 在质量与成本的衡量下要做到: 满足顾客的产品 ，并非极

24、致的良品质量，故要建立顾客关系管理。 在产量与成本的考虑下需做到:将“大量”的原料，半成品，成品等降低库存达及时生产之要求。,在质量与产量的衡量下要做到:如何将产品生产的每一阶段都为“良品”，才有办法降低在制品的同时不影响生产进度。 在质量、产量、成本的考虑下需做到: 如何将“少样多量”生产方式在降低成本的情况下改为“多样少量”之生产安排。因此更须研究快速换模（换线）的技术。,“下一工程就是顾客” 及 “满足顾客的要求” 的基本概念需深植于每一工作岗位的人员心中。 “上一工程就是供货商”及“建立规范要求-标准化体系”的想法更须教育训练每一岗位的人员。 建立目视管理及看板管理系统。 建立“拉式生产管理”模式。,(五)结语：,现代企业要不断技术进步，但更要以人为中心，让每一个人在工作中都有不断学习新生产技术的机会，调动员工的积极性与创造性。另一方面又给予工作压力和自主权，从而形成独特的竞争意识的企业文化。,精益生产去除生产过程中的一切多余的环节。在生产过程中，采用先进的设备，使每个工人的工作都真正对产品进行增值。 精益生产所追求的目标是“零缺陷”，最好的质量，零库存。一个企业永无止境地去追求这一目标，将会使企业发生惊人的变化。,