物业项目管理冲突处置工作要点

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1、物业项目管理冲突处置工作要点在物业项目管理环境中，各个方面的冲突是不可避免的。试图 避免冲突、压制冲突的想法是不正确的，这只能进一步恶化冲突，最 终导致更大的不利。物业冲突管理是创造性的处理冲突的工作艺术，物业冲突管理 的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的，而不是破坏性的方 向发展。解决冲突的关键是在作好冲突防范的同时，在冲突发生时分 析冲突的，运用正确的处置程序和方法解决冲突。物业冲突的表现形 式可能是显性的，也可能是隐性的。一、冲突的在物业项目管理过程中，冲突可两个方面。一方面于物业管理 组织内部的冲突，另一方面于物业管理组织外部的冲突。常见的管理 冲突可归纳如下：1、管理程序的冲突

2、：因管理程序定义不清楚，职责工作范围、程序对接界面关系搭 接步距缺陷等，会导致许多冲突的发生。案例：管理程序的冲突也可表现在采购工作流程与仓库管理工 作流程搭接界面处。比如采购物品的品质确认，是两个界面之间的一 个敏感问题。采购物品的品质质量判断有很大的难度，专业性很强， 从而导致内部冲突。提高采购、物管工作人员的素质、设立材料样板 间、专业使用者参与物品鉴定等技术手段的补充，是预防、缓解两个 程序之间发生冲突的管理方法。2、技术意见和性能权衡的冲突：在面向技术的项目管理层面上，就技术问题与功能要求;技术选用权衡和实现手段上，都有可能发生管理冲突。案例：物业项目早期介入过程中，此类问题较为明显

3、。物业项 目选择的技术实现手段，是用来达到满足日后物业功能品质服务标准 要求而确定的。根据不同的物业项目功能品质之间的差异，而选择不 同的技术实现方法和设备。例如：某物业项目保安服务的技防设备选 择工作计划，是根据项目中的博物馆、戏楼、会所、餐厅、高档休闲 园林的不同功能要求，而选择不同的技防标准来实现计划。为日后物 业管理、减少损失、降低建设成本、物业可持续发展作好前期介入管 理工作，并达到了预期的目的。但是，在实际工作过程中，项目最高决策者对物业功能计划的 实施有一定的另案考虑，取消了一部分物业服务功能设备，降低了博 物馆安防等级，取消了多语言同传翻译系统，同物业项目经营及 管理层产生意见

4、不一致。物业项目经营及管理层采取妥协方式保留意见化解冲突。从目 前该项目的初步经营效果来看，由于技防水平降低，珍贵文物难以进 馆展示。国际高端人群消费服务条件欠缺，戏楼票房收入维持在一般 价格水平。3、资源分配冲突：物业项目管理资源分配冲突，就是由谁来承担某项具体任务以 及分配给具体任务资源数量的多少等方面而产生冲突。物业项目管理资金的使用分配在此表现的比较明显，冲突产生的负面作用及时间延续，也是很有重要影响的。案例：某物业项目工程维修的抢修工作及时性滞后情况时有发 生，主管工程师到位时间及准备工作协调较乱。经内部质量工作程序 检查，问题出在与工程师通讯联络不通畅（私人手机无公司话费补助），

5、值班调度用对讲工具寻人时，信号传播不到地下空间，于是出现抢修 程序及准备工作不足情况的发生。为此，责成公司部门经理一方面向高层领导申请增加手机公用 话费，另一方面调整抢修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健 全岗位责任制，杜绝组织准备工作不足现象的发生。由于调整了资源 分配中的不足，从而产生了积极的作用，此类问题在日后工作中的发 生频次逐渐降低。4、进度计划冲突：此类冲突可能会对完成工作的次序（流程），及完成工作流程所 需时间长短的意见不一致，而产生冲突。物业项目管理中进度计划冲突也是显而易见的，每一项工作次 序（流程）的衔接，都在为下一步工作的开展作好准备。哪一项工作流 程在先或在后的工作

6、计划，有时是会引发进度计划冲突的。主要工作 线路流程及步距在一定的时间内完成，步距与步距之间的时间搭接不 一定截然分开，有时是用时间搭接的方式来完成的。进度计划与实际 进度计划的偏差产生的结果，就是进度计划的冲突。案例：某物业项目管理公司采购流程规定，每月底25日为各部 门申报下月采购计划的申请截止日。由于多种因素，各部门申报采购 计划后，仍有很多未考虑到的采购物品未申报（如种类、数量），于是 补单现象时有发生。如果按工作流程办理，物品采购种类、数量不全 会导致下月工作困难。不按工作流程办理，采购部工作陷于采购计划 不断调整过程的泥沼。如果，将所有遗漏的采购项目全部纳入下月紧 急采购工作程序，

7、理由则不充分，备用金也不够用。由此，进度计划 冲突产生。采购进度计划冲突发生后，经工作计划调整，每月采购计划申 报步距分为两步，每月10日、25日各报送一次计划，为各部门采购 计划修订补充提供了时间，同时采购部工作流程也改变了月底工作量 瞬间增大的问题，瞬间峰值转变为平均值。为采购部比选供货商、鉴 定货物品质、压价签单工作计划的顺利实施，提供有利保证。降低紧 急采购次数，减少备用金的使用量，有利于财务部的资金计划实 施。5、费用的冲突：在物业项目管理实施过程中，经常会由于工作所需费用的多少， 而产生冲突。此类冲突大多体现在项目筹备期，部门与部门之间待摊 开办费的使用问题处理过程中产生。在物业项

8、目启动开办过程中，项目管理费用经初步测算由各部 门分摊逐项使用。为此，项目管理部门均希望争取到更多的经费，来 支持本部门的未来管理工作。项目经理人在经费统筹使用计划的编制 调剂过程中，往往会遇到管理费用分配的冲突问题。案例：某物业项目即将竣工交付使用，项目管理各部门接到上 级工作文件指示，将各部门的开办费用作好大项例支计划上报，并列 表做好可行性分析。于是，各管理部门均本着超支申请的对策，尽可 能为本部门多争取一些办公费用，为日后的管理工作多创造一些条件， 并有充足的理由进行说明。各部门的大项例支计划上报汇总后，总公司为此开了一次协调 会。经汇总统计各部门的开办费总额，大大超出了开办费预算总额

9、， 项目投资资金总盘子计划受到严重干扰，要求各部门会后重新拟订开 办费的使用计划，并深化使用项目的计算。最后，各部门的大项例支 开办费计划，总算勉强通过公司的预算审核。究其原因就是费用冲突的结果所至，虽然各部门的冲突是隐性 的，表面上看没有对整体工作产生太大影响，但公司的实际管理工作 已经增加了很大的工作量，管理成本也无形加大。6、项目优先权的冲突：在物业项目管理目标实现的过程中，项目管理各部门在应该完 成的工作任务先后次序上有不同的看法，从而导致冲突的出现。案例：某物业公司获得项目物业托管权，项目经理部各部门对 项目管理方法各有一套观点，工程部门认为项目管理要以工程管理为 主导;财务部门提议

10、要以财务管理为中心;投标小组执行总监认为应以管理部为主导;更有甚者认为保安管理才是项目管理成功的根本保 障。为什么形成项目管理方式的众说不一呢?就在于各部门均认为 自己所了解的管理方式是最佳的优先管理方式。其实是部门之间在强 化项目优先权而产生的冲突表现。一般而言，采用职能部方式管理项 目的企业，发生此类问题的机会较多，这是条块式管理方式的根本弊 端，各部门自成一体，强化项目优先意识强烈。采用现代流程方式管 理项目的企业，一般产生部门强化项目优先权的现象较少，组织体制、 团队协作的工作体系制约了项目优先权意识的发生。7、个性冲突：因团队成员或顾客在个人价值观及态度上的差异，而容易在他 们中间产

11、生冲突。物业管理的服务对象是人，提供服务产品的也是人。 人与人的冲突是多角度、多层次、多方位的一个综合问题。控制服务 组织内部人与人的冲突方式，要从组织结构、服务产品工作流程、服 务培训、管理制度等多方面进行协调。而作好被服务对象（业主、顾 客）与提供服务者之间的人与人冲突，则应本着以人为本、缓解、调 节的方式而进行，从文化、心理两个方面着手去处理，一般会有较好 的效果。具体处理办法可参见“投诉处理接待办法”等相关解决方式 进行工作。二、冲突的处理物业项目管理通常是处于冲突的环境过程中，没有冲突的物业 管理是很难实现的管理工作目标，这是物业管理行业的特殊性所决定 的。处理好组织内、外部的冲突，

12、能够极大的促进项目管理工作目标 的完成，从而完成项目管理目标的实现，促进小区居住文化氛围的形 成，完善项目管理团队的建设工作。尽管导致物业项目管理过程中发生冲突的因素是多种多样的， 且在不同的项目环境、不同的管理阶段，可能会呈现不同的性质。但 是解决各种类型的冲突，还是应该掌握基本的解决方法和策略，这是 很有必要的修养。再结合各项管理工作的处置预案，冲突的处理是可 以达到缓解、转化、消失的工作目的。将有效投诉转化为无效投诉是 冲突处理的根本目的。三、解决冲突的常见方法1、建立公司范围内的冲突解决方针和程序物业项目管理过程中，各类冲突的出现是不可避免的现象。构 成项目冲突的及特殊性，是物业管理企

13、业所处的社会经济活动关系位 置所决定的，是不可避免的社会现象。为此，建立公司范围内的冲突 解决方针和程序则实分必要。根据国家法律、法规，行业管理规定、 条例制定不同的管理程序和处置预案，进行冲突整体解决准备工作。物业项目制定计划的开始阶段，根据物业项目市场特点、项目 特征研究制定此项管理计划。制定冲突解决工作方针和程序要因地制 宜，有的放矢。3、借助司法解决冲突的方式在物业管理过程中，由于产权权属的转移，风险与利益的冲突 犹为尖锐。要考虑使用法律手段解决问题。未来将在我国宪法中对物 权将有明确的法律界定，物业管理的法律依据将更加充分。4、冲突双方持积极态度沟通协商的冲突处理此阶段工作一是防患未

14、然，二是化解转移。严格按操作程序办 事，用技术的手段化解冲突。5、冲突双方持消极态度沟通协商的冲突处理此阶段工作防止事态扩大是首要，当积极因素小于消极因素时， 沟通、处理冲突的工作应停止，做到有理、有利、有节的缓冲过渡。四、解决冲突的五种基本策略1、回避或撤出此方法并不是一种积极的解决途径，它可能使矛盾积累，逐步 升级为显性冲突。任其发展的做法要慎重选择使用。2、竞争和强制此处理方法的实质是“非赢即输”的缺叹性方式。是一种积极 解决冲突的方式手段，避免表面稳定，实则暗藏危机的局面持久保持。 如果采用权力强行处置（如法律判决）可能会引发当事人的怨恨，恶化 工作的氛围。此方法不必过多使用，达到震慑

15、作用是最佳的结果。3、缓和或调停此处理方法实质是“求同存异”的缓解性方式，着重强调当事双方矛盾中间的一致性，最大可能的忽视差异，避免冲突显现或扩大。此方法的缺陷是并不利于问题的彻底解决。4、妥协此处理方法实质是“折中”的双赢方式，当事双方优劣难分时， 采用此法较为合适，但并非永远可行。5、正视此处理方法实质是“迎难而上”的目的性方式。克服分歧，正 视问题，明确结局。处理冲突时要深入研究当事双方的观点和方法， 并掌握其目的所在，而不是压制当事人的情绪和想法。五、冲突的防范建立沟通机制，强调当事人之间的合作信任，以及彼此信任的 环境，减少不必要的竞争倾向（如过激的语言、行为），将冲突防患于 未然，

16、营造一个更好的合作空间环境。为了处理好业主投诉，与业主有效沟通，减少物业公司不必要 的损失，提高物业综合管理素质，有效规避冲突事件所带来的风险， 现将投诉接待办法提供给有关部门主要人员，以备查用。投诉处理是 融汇心理学、社交技巧并体现道德修养、业务水平、工作能力综合素 质的集中表现。投诉工作处理的原则如下：依法办事，服务业主，杜 绝失误，妥善处理。物业公司每一个投诉接待员，有问题及时汇总到 物业总值班室或管理部登记到册，在接待业主投诉时应切记：说到就 要做到;不要随意承诺;妥善艺术化解;规避有效投诉。物业公司应注意做好以下各要素结点的处理方法（接待步骤）:1、要理解业主/使用人的抱怨，永远不要

17、生气，因为生气往往会使简单的事情变得复杂化而不易解决。2、告诉对方你十分理解他现在的心情，并尽快做出反应。应立 即拿起笔填写投诉接待单，给对方一种被重视的感觉，以稳定不满情 绪停留在理性范围。3、倾听对方叙述，不要打断投诉人的话头，倾听对方愿望是有 效解决问题的第一步。在倾听的同时进行综合分析判断，请对方说出 第一问题，第二问题，n个问题后，判断对方是否已将问题说清楚。4、融入感情，分析令对方恼怒的真正原因，甚至告诉对方你也 曾有过类似的经历，使双方产生共鸣。5、承认你和公司做的不够好，并向对方表示改进的诚意。因为 有时业主投诉不一定全部正确，但只要业主来投诉，就意味着我们某 一部分做得不好。

18、物业公司接诉人当着对方的面承认这一点（但不可 被对方引入歧途，如签字承认等），千万不要在业主投诉的火头上为 自己找理由。6、告诉对方你将代表公司认真处理此事，虽然你不能全权处理， 但你做出了反应，给对方某种程度上的满足（心理的），要注意，所有 投诉人在投诉和反映问题时最讨厌别人推诿。7、尽量风趣幽默一些（选用恰当的语言）缓解紧张的气氛，减轻 对方的心理压力（如给对方倒一杯水等），从而将大事化小，小事化了。 有些投诉并不是被投诉一方能解决的（如业主与业主之间的投诉），投 诉与被投诉协调一下即会解决的很好。8、当问题解决后，打个电话问候一下对方，给对方留下一个完 整的处理问题印象，树立公司良好的办

19、事工作作风，征求对方对问题 如此解决是否满意。9、物业公司接待投诉人员要加强自身学习，熟悉本行业的法律 法规，从而以理服人、以法管业，这是处理投诉很重要的一点。如果 有人来投诉，接诉人一问三不知，什么也不懂，什么也不会，光知道 说“对不起、对不起”是不行的，其问题永远也得不到解决。10、每件投诉处理完毕后，要进行小结。如发生此次投诉的原 因是什么？从此次投诉处理中我们学到了什么?此次投诉是否属于随 机出现的问题，还是系统性的缺陷问题?以上为物业项目管理冲突处置的管理要点，挂一漏万。需企业 管理人员熟练掌握、灵活运用、取长补短。熟知接待投诉处理的程序， 记录表格，物业规定并及时掌握新的信息，准确选择相应的冲突处理 方式，处理步骤，为企业的经济效益，社会效益，环境效益作出应有 的贡献。内容仅供参考