波特五力模型案例

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1、用波特的“五力”模型分析耐克和阿迪达斯两大运动品牌一、美国运动鞋市场基本状况迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓 的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价 能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业 的盈利能力。从这5种力量的作用，分析美国运动鞋企业的竞争状态。1、存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业是由“没有工厂”的品牌型公司组 成，大公司在产品设计与开发、产品广告与销售网络、出口方面更具有竞争优势。 更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。2、供应商的议价能力较弱。因为大多数运

2、动鞋产业的投入都是同质的，特 别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供 过于求的国家。3、购买者，运动鞋的终端消费比较在意价格，同时对时尚潮流更加敏感， 但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么 这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断 转换的品牌形象联系起来。4、由于其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。5、美国运动鞋市场已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入 者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市 场份

3、额并保持相对稳定。通过以上分析，我们可以看到：1、这是一个令人垂涎的市场，但行业壁垒高筑，有较低的供应商议价能力； 适度的购买者议价能力；没有知名品牌的替代产品。2、在高度市场集中，还没有出现垄断时，市场的对抗十分激烈。因此，在 这种竞争环境中，企业保持市场份额与盈利，主要依靠他们的市场竞争策略。二、耐克和阿迪达斯市场地位的分析(一)耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世 纪70年代正式更名为Nike，在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50% 的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约世界顶级 运动员，并创造了 “只管

4、去做(Just Do It)”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克 凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市 场，是阿迪达斯市场份额的两倍左右。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场 导向的公司。它在全球范围内运营模式是:公司总部设计高技术和高品质的产品， 产品部分外包到低成本的国家生产，再建立起作为青少年亚文化标志的品牌，营 销到全球各地。由此，形成耐克的独有无形资产与有形资产，主要包括专利产品 和商标、品牌声誉，公司文化和公司的人力资源及团队。耐克公司，是如何发展它的竞争优势，我们在以下

5、将从生产、销售、市场 营销几个方面分析他们的价值链。1、产品外包生产 从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多 亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而 且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。2、预定下单销售这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预定下单， 保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少 到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克现有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立 于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告， 耐克城与其说是一个销售渠道，不如

6、说是一个营销手段。电子商务始于90年代 的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新 点燃了与消费者之间的直接关系。3、名人营销传播 不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采 用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪8090年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此 耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人 们对乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因 此，耐克转向一个名为“Nike Play ”的新活动，这个活动

7、由展示个人成就、鼓励所 有人参与的系列短片组成。对此，我们可以知道，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出 快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。（二）阿迪达斯扮演的挑战者角色“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下， 20多岁的阿迪德斯勒开始做鞋，在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。 公司主要生产各式各样的高品质的专业运动鞋，在20世纪60年代，成为全世界 所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯成功在全球运动鞋 行业内位居第一。然而，好境不长，进入70年代，阿迪达斯没有意识到运动平民化已将成为一 种大众生活的潮流，还是

8、孜孜不倦地专注于专业运动鞋。由于对销售预期的不足 与对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最终在70年代后期被 耐克取代。1997年与所罗门公司合并后，经过重组与重建，2000年阿迪达斯的市场份 额紧随耐克之后，居市场的第二位置。但在2002年跌至第三，虽位居第三，但 与耐克绝对40.6%的市场份额，它仅有11.8%。从阿迪达斯的历史来看，它是业内第一家发起生产外包的鞋类公司，这一做 法也是业内其他企业一直竞相仿效。他们的生产厂家主要分布于中国大陆、越 南、台湾以及拉丁美洲；其次他们的供应链有3种不同的供应商类型：承包商、 下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略的特点是可以转移风险

9、、降低劳动 力成本，公司总部精力集中于在市场营销和研发上，形成阿迪达斯的两大核心策 略。(1)核心策略一一市场营销策略1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用 品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互 为补充。所罗门公司在北美和日本市场表现非常强劲，帮助阿迪达斯提高了在美国 的市场份额。随后，他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场 潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分 与定位在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。其次，阿迪达斯一而贯之地坚持邀请名人作产品代言人，并赞助全

10、球重大体 育赛事与职业联赛。科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿 迪达斯旗下的超级代言人。贯穿于奥运会、世界杯等不同项目比赛中，阿迪达 斯总是最大的赞助商之一。(2)核心策略之二一一研发研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每 年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯推出了“大众定制”系统，可以根 据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯 在这一领域处于第一位。三、各自的市场策略(一)阿迪达斯挑战领导者阿迪达斯是做专业运动品出身的企业，在研发方面具有着强大的实力与积淀， 面对激烈市场竞争，它需要更多的是以大众消费者为导向

11、的营销策略；其次，阿 迪达斯和耐克相互模仿的竞争，也应尽量区别开对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始 塑造自己的市场区隔(segmentations)o因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯 的总资产回报率(ROA)和耐克是非常接近的，这说明阿迪达斯完全有潜力与 耐克一较短长。1、产品实施本土化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类 产品“美国化”，也就是所谓本土化，入乡问俗、入乡随俗。欧洲人喜欢的产品不 一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养了解并且能够预测美国力的 市场的人才，这也是人才属地化，这是一种无法模仿的资源。然后，

12、就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满 足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。 美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个 性化，而且要减少明星的使用。2、巩固质量优势，完善产品系列一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因 为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达 斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸 主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”(dynamic efficiency)的新战略。尽管阿迪

13、达斯已经建立了他的补充产品市场， 但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列 的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。3、发挥专利优势耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够 估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪 达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的 产品设计以促进产品的本土化。4、借鉴耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起 实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的 水平。不过，阿迪达斯

14、也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的， 比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电 子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必 须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。（二）耐克维护统治地位，应对挑战者1、保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能 会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以 及本土资本市场的掌控方面都占有相对优势。如果它们在白热化的本土竞争当中 都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位

15、。在已有的高度的消费者忠诚、品 牌意识和庞大的市场份额基础上，首先耐克应该持续地专注于它的核心竞争力： 营销与研发；其次还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有 效的营销方案以回应市场的变化。2、隔离机制阿迪达斯可以模仿耐克的战略，但他们不会简单地复制耐克的那些有企业专 用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬 来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。在美国法律体系相对完善的国家，产品模仿，耐克完全可以采取法律手段， 比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显

16、然 比竞争对手有太多的优势。3、发展方向和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是比较先进的以客户为导向 的产品与营销体系。而阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场 份额而打拼，况且后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）与它争抢第二名。由于阿迪达斯原有成立与发展的惯性与传统的原因，阿迪达斯是在继承了它 以往的产品路线，再去适应目前广泛的市场人群，这一战略是否真的能够为它赢 得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？较难说。已有企 业定势会约束一个企业的战略选择，限制它的发展机会。事实上，一个企业要迅速改变它的以往成功之道很难，但是如果它想在竞争 中生存，必须与时俱进。因此，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新， 才能保持领导者位置。