生产与运作管理的基本概念

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1、第一章、绪论生产与运作管理的基本概念生产与运作活动生产与运作活动的概念：生产与运作活动是一个投入变换产出的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。投入：人力，物料，设备，技术，信息，能源，土地等变换：物理过程，化学过程，位移过程等产出：有形产品（产品），生产过程，无形产品（服务），服务过程生产与运作概念的发展：a最初对上述变换的研究主要限于产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。其相关的学科被称为“生产管理学”（在西方管理学界，称为“production

2、management”）。b随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，对提供无形产品的运作过程进行管理;和研究的必要性也就应运而生。c系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。把生产和服务过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。d生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概念。即“投入产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运作。服务与生产的区别：制 造 业服 务 业产品是有形的、耐久的、产出可储存产品无形、不可触、不耐久、产出不可储存顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触 频繁响

3、应顾客需求周期 较长响应顾客需求周期 很短可服务于地区、全国乃至国际市场主要服务于有限区域范围内设施规模较大设施规模较小质量易于度量质量不易度量3、组织结构图中的运作管理：运作管理中的管理层次与人员：组织水平制造业服务业上层制造副总裁经理（超级市场)局部制造经理设备经理（批发商）中层车间经理经理（超级市场）计划经理设备经理（批发商）下层部门监督员支行经理（银行）换班监督员部长（保险经理）工头领班（旅馆）员工生产控制员系统和过程分析员物料经理采购经理质量经理顾客服务经理过程工程师监督员工作方法分析员营养专家（医院）采购员第二章 生产与运作组织方式决策一、 制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类

4、型的划分：1、按企业接受定贷的方式和顾客要求定制的程度划分：（1）备货型生产备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。例如轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，属于备货型生产。 以往，对生产计划与控制方法的研究大都以备货型生产为对象。（2）订货型生产订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产. 人们认为，对备货型生产所得出的计划

5、与控制方法，也适用于订货型生产。其实不然。例如，用线性规划方法优化产品组合，适用于备货型生产，但一般不能用于订货型生产。2、按生产工艺特征划分（1）流程型生产流程型生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。流程型生产又称作连续性生产，如化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸等的生产过程。 对流程型生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。（2）加工装配

6、型生产加工装配式生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。加工装配式生产又称作离散性生产。 工装配式生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区，甚至不同国家制造。加工装配式生产的组织十分复杂，是生产管理研究的重点。 由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。按生产的稳定性和重复性划分大量生产大量生产：是经常固定地完成一两道工序，因而专业花程度很高。 工序：是指一个工人或一组工人在

7、同一工作地上对同一劳动对象进行加工的生产环节。是组成生产过程的最小单元。 采用专用设备和专用工具，细致分工，技术熟悉，管理工作细致、准确。成批生产成批生产：是成批轮换地完成若干道不同的工序,因而其专业化程度较大量生产为低。 成批生产按完成工序数目的多少，可分为： 大批生产、中批生产 和小批生产 成批生产还可分为： 定期成批轮番生产：按固定的时间重复进行生产。主要在大批生产中。 不定期成批轮番生产：每种产品只有固定的批量，没有固定的重复生产时间。主要在小批生产中。 单件生产单件生产：经常变换完成的不固定的工序,因而其专业化程度很低。划分专业化程度的定量方法（1）分析工作地所承担的工序数目（2）计

8、算工作地的工序大量系数 工序大量系数：表示每个零件的每道工序所需单件加工时间和该零件平均生产节拍之比。全年工作时间设备利用系数 节拍：指两个相同的制品的时间间隔。一班制：工作时间一班制：工作时间不同生产类型的生产管理特征单件小批1、按用户的订单组织产品的设计和制造2、提高企业竞争力的关键：强大的产品设计能力，短的产品设计和制造周期，良好的售后服务，包括对产品的安装调试、培训用户对产品的正确使用和维修。 3、生产管理的重点：1）及时掌握企业的设计能力、生产能力和成本情况，以便对随机到达的订单进行正确决策。2）随着产品变化，分析计划期资源的不平衡情况，抓住瓶颈环节，提高瓶颈环节的能力。3）抓住各产

9、品中的关键零部件，安排好关键件的生产进度和物流平衡。4）监控生产的成套性，保证产品交货期。成批1、根据市场预测和用户定单制定生产计划。小批生产以定单为主，大批生产以预测为主。2、提高企业竞争力的关键：适应市场需求不断开发新产品，更新老产品，提高产品质量。 3、生产管理的重点：1）优化产品组合，在满足市场需求和生产资源的约束条件下，寻求最佳经济效益。2）合理的生产批量和生产间隔期，科学地组织各产品的轮番生产。3）采用成组生产单元、生产线等组织方式，合理制定零件进度计划，改善零件加工过程工序之间的衔接。4）对于复杂结构的大型产品，首先要安排好关键零部件的生产进度，组织好物流平衡。大量1、根据市场预

10、测制定生产计划，控制库存应付市场需求的波动。2、提高企业竞争力的关键：优良的产品质量，低廉的价格，备件供应充分，维修服务方便。 3、生产管理的重点：1）保证原材料、动力不间断地连续供应。2）加强设备维修保证不出故障。3）集中制定计划，大量应用经过优化的标准计划。4）实现对生产过程的实时监控，保证均衡地按节拍进行生产，保持产品质量的稳定性。5）不断降低消耗，降低产品成本。第三章 产品开发与技术选择一、个性化定制生产的出现传统的生产方式是“一对多”的关系，即企业开发出一种产品，面对多种顾客，组织规模化大批量生产，达到高效低耗、占领市场的目的。现在企业面临的是另一种生产模式：根据每一个顾客的特别要求

11、定制产品或服务，即“一对一”的定制化服务。正如大批量生产创造了20世纪经济奇迹一样，个性化定制生产极可能成为21世纪经济发展的源泉。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到网址上设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当玩具娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一样一件”的产品。个性化定制生产或服务要求企业有很强的产品开发能力，这不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。与传统的规模化大批量生产相比，个性化定制生产的优点在

12、于大大削减库存。例如，宝马公司在欧洲所销售汽车的60%都是根据订单制造的，其销售商在每一笔这样的交易中可以在存货上节省450美元。除此之外，个性化定制生产还必须采用先进的制造和生产组织技术，因为只有这样才能做到高质量、低成本、快速响应客户需求，才能实现企业赢利的目的。产品开发对生过程成本的影响技术分系统是企业系统的重要组成部分。企业的任务是为社会提供产品和服务，而产品的开发周期、成本、质量和制造的效率无不受到产品开发的影响。 据统计，产品设计时间占总开发时间的近60%，如图所示。因此，为缩短新产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着新产品的创新速度。目前，国外新产品的研制周

13、期大大缩短。AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短到22个月。与此同时，产品的生命周期越来越短，革新换代速度加快。实践证明：若产品生命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。更重要的是：企业的技术活动影响着产品的成本、质量和制造的效率。因此，企业在产品设计时采用许多新的开发手段和方法，以保证产品开发早期阶段能作出正确的决策，从而提高产品质量、降低产品成本，进一步缩短产品开发周期。从以下的研究结果可以看出： Boothroyd引用福特汽车公司的报告表明，尽管产品设计和工艺费用只占整个产品费用的6%，却影响了总费用的70%以

14、上。 图示Sohlenius G. 以波音公司为例进行分析后指出：一般产品成本的83%以上由产品设计阶段决定，而这一阶段本身所占有的费用仅为产品全部成本的7%以下。Sun认为制造生产率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的。 所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计和工艺。 Huthwaite强调产品设计对各组织的影响力，形象地称产品设计的影响为“波动效应”。 由此可见，产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。根据管理学中ABC分类思想，企业技术活动是企业快速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。 产品设计三个阶段总体设计通过市场需求分析

15、，确定产品的性能、设计原则、技术参数，概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果分析。技术设计将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。工艺过程设计工艺过程设计是产品设计过程和制造过程之间的桥梁，它把产品的结构数据转换为面向制造的指令性数据。 工艺过程设计的程序包括：产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编

16、制工艺规程、工艺装备的设计与制造。 工艺过程设计的程序：1、产品图纸的工艺分析和审查：产品图纸的工艺分析和审查，是保证产品结构工艺性的重要措施。产品图纸的工艺分析和审查的主要内容有：产品结构是否与生产类型相适应，是否充分地利用了已有的工艺标准；零件的形状尺寸和配合是否合适，所选用的材料是否适宜，以及在企业现有设备、技术力量等条件下的加工可能性和方便程度。拟定工艺方案：拟定工艺方案是工艺计划的总纲。在工艺方案中，要明确产品制造过程中会存在哪些主要问题，关键件用什么方法加工，工艺路线怎样安排，工艺装备的原则和系数如何确定等重大原则问题。具体来说，工艺方案的内容一般包括：确定产品所采取的工艺原则，规

17、定生产时应达到的质量要求、材料利用率、设备利用率、劳动量和制造成本等技术经济指标，列出产品的各类加工关键件，确定工艺路线，进行工艺方案的经济效果分析。编制工艺规程：工艺规程是最主要的工艺文件，它是安排生产作业计划、生产调度、质量控制、原材料供应、工具供应、劳动组织的基础数据，是具体指导工人进行加工制造操作的文件。编制工艺规程包括：产品及零部件制造方法和顺序的确定，设备的选择，切削规范的选择，工艺装备的确定，设备调整方法的选择，产品装配与零件加工的技术条件的确定等。工艺装备的设计与制造：为实现工艺过程所需要的工具、夹具、卡具、量具、模具等，总称为工艺装备。工艺装备的设计与制造对贯彻工艺规程，保证

18、加工质量，提高生产效率，具有重要作用。五、并行工程并行的产品设计方法：并行工程的主要思想 1设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（可靠性、可制造性），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。 2产品设计过程中各活动并行交叉进行。 3与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。 并行的产品开发流程图产品设计的并行方法的特点1产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。粒度是设计人员在设计过程中所考虑和处理问

19、题要素的大小；清晰度表明设计对象在相应粒度水平上的确定性程度的度量。 2产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰渐进演化。设计每前进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性减小，并行程度逐渐增加。 3产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。并列设计时考虑的因素第四章 价值工程一、价值工程的基本概念价值工程：在GB8223-87中，价值工程的定义如下：价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。功能：对能够满足某种需求的一种属性。按功能的重要程度可以分

20、为基本功能和辅助功能。按功能的相互关系可分为上下位功能和并列功能。例如，平口虎钳和车床。按功能的性质可分为使用功能和艺术功能。按功能的有用性可分为和必要功能和不必要功能费用：费用：指为获得对象的功能而须支付的费用，为寿命周期费用。 从用户角度看： 寿命周期费用 = 购置费用+使用费用从企业角度看： 寿命周期费用 = 制造成本+使用成本 二、提高价值的五条途径1.2.3.4.5.三、价值工程的一般程序1、选择对象1）价值工程对象选择的原则价值工程对象的选择是以能否收到较大的效果为基本原则。 具体地说，凡是在生产经营上有很大的必要性，在提高功能和降低成本上能取得较大成果的产品都可以作为选择的对象。

21、产品的选择：价值工程产品对象选择的原则对一个多品种生产的企业来说，具备下列情况的产品应首先选作价值工程活动的对象：a.对国计民生影响大的产品； b.需求量大的产品； c.正在研制即将投入市场的新产品； d.竞争激烈的产品； e.用户意见大，急需改进的产品； f.成本高、利润少的产品； g.结构复杂、技术落后、工序繁多、工艺落后、原材料品种多、紧缺资源耗用量大的产品。零部件的选择 ：价值工程产品零件选择的原则在产品中具有下述情况的零部件应作为重点分析研究的对象:a.数量多的零部件； b.制造费用高的零部件； c.结构复杂的零部件； d.体积、重量大的零部件； e.用料多、耗稀缺资源的零部件； f

22、.废品率高的零部件。2.价值工程对象选择的方法经验分析法 百分比法 百分比法是通过分析各产品的两个或两个以上的技术经济指标所占的百 分比，来发现问题，确定价值工程的对象。 例如，某企业生产六种产品，它们的成本和利润的百分比如表。由表可知，D产品成本占全部产品成本的17.9%，而利润只占总利润 的6.5%，故可作为价值工程的重点对象。ABCDEF合计成本（万元）1702010501614280占全部成本的(%）60.77.13.617.95.75100利润（万元）5984610895占总利润的(%）60.98.74.36.510.98.7100ABC分析法 利用ABC分析法选择价值工程对象时，应

23、先将某产品的零件按其成本的大小进行排队，然后依次计算出零件累计数及其在零件总数中所占的百分比，同时计算出零件的累计成本及其在总成本中所占的百分比，最后据此划分出A、B、C三类零件，选定A类零件作为价值工程活动对象。A类零件一般指零件数目占零件总数的10%左右，但其成本往往占全部成本的6070%的部分零件。例证：设某产品有42种零件，每种零件用量不同，共计100件。根据成本资料列表，可得ABC三类：零件序号件数累计成本（元）累计分类件数占零件总数（%）金额（元）占全部成本（%）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）001111404020002233387839 003144169447A0

24、042661510954.5 0052881412361.5 006311111213567.5 007213139814472 00841717815276 00942121816080B01022323716783.5 01112424617386.5 零件序号件数累计成本 （元）累计分类件数占零件总数（%）金额（元）占全部成本（%）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）01242828417788.50133313131809001413232118190.5 C 04221001001200100 总计100 200 占总数11%的零件却支出了67.5%的费用，而占总数72%的零件

25、仅花去了11.5%的费用。这样，把A类零件作为价值工程活动的对象，有利于取得较大的经济效果。产品经济寿命周期分析法 产品经济寿命周期是指一种产品从投入市场开始，到更新换代退出市场为此，所经历的全部时间。它是以市场的需求变化为依据的。产品经济寿命周期可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。处在投入期的新产品是价值工程的对象，在设计新产品的过程中，应大力进行价值工程活动，使产品有较大的价值，以便它一投入市场就能扩大销售，取得较多的利润。处于成熟期的产品，如企业决定再增加少量投资，提高它的功能或减少成本，从而降低售价，也应选为价值工程对象；或产品销售量已下降，但还有可能对购买力低的用户打开

26、销路，这样的产品也应该选择为价值工程的对象。2、收集情报1.价值工程收集情报的原则 首先，要准确可靠。 其次，情报必须提供及时。 第三，情报的全面性。最后，收集情报要有目的性。2.价值工程情报的内容3、功能系统的分析1.功能定义：就是用简明准确的语言描述产品或零件的功能。功能定义要求做到: 简明准确 定量化 适当抽象2.功能整理：就是在功能定义的基础上，根据功能之间的相互关系，按照一定的方法画出功能系统图。这是一个从产品系统抽象化为功能系统的过程。3.功能评价功能评价是指在作好功能定义和功能整理确定了产品的各级必要功能之后，在功能系统图的基础上，用 这个公式，计算出各个功能（或功能区）的价值系

27、数（简称功能价值），进而选择出功能价值低，改善期望值大的功能（或功能区）采取措施加以改善，以提高其价值的一项工作。功能评价系数法功能评价系数法是采用某种方法对功能评分，然后求出功能评价系数，再与其成本系数相比求出功能价值的方法功能评价系数的定义功能评价系数是对功能重要程度的表述，其计算公式如下：式中：功能的功能评价系数；功能的得分。 功能评价系数的确定 为了计算功能评价系数，首先对功能评分。对功能评分的方法很多，下面介绍几种：直接评分法这是最简单的评分方法。它是靠人的主观经验直接权衡评分的。因此，它只适于被评对象的个数和较少的情形，一般个数在5-6个以下。例如，热水瓶的六个功能，可以直接给出各

28、功能的分数，如下表所示。功 能保持清洁方便使用体持瓶胆支持瓶胆增加美观保持水温评分（）12661014上表中，各功能得分之和为39分，在十分制下，各功能的得分以及运算方法，如下表所示。功 能保持清洁方便使用保持瓶胆支持瓶胆增加美观保持水温 得 分强制决定法此法也叫FD法，是Forced Decision Method的简称。这种方法是首先把各个功能或构成产品的各零件排列起来，按其功能的重要程度进行一对一的比较，重要的得一分，次要的得零分。然后分别算出累计分，据此即可求出功能评价系数。例见表。在运用强制决定法评分时，为了弥补个人评分的局限性，可以采取几个人分别评分，然后取其平均值。强制决定法的优

29、点最简便易行。缺点是表达功能分布状况的范围较窄。为了提高功能评价系数的准确度，可采用0-4打分法和多比例评分法。 功能(零件)名称一对一比较结果得分 功能评价价系数 ABCDEFGHA110111160.214B010111150.179C000111030.107D111111170.250E000001010.036F000011020.071G000000000H001011140.143合 计281.0000-4打分法0-4打分法，是在一一对比时，两个零件的分数之和为4，其规则如下：非常得要的零件打4分，不重要的打0分。较重要的零件打3分，次要的打1分。同等重要的零件各打2分。例：某产

30、品有6个零件，分别为A、B、C、D、E、F。现用0-4打分法，结果见表。零件名称ABCDEF得分功能评价系数ABCDEF合 计001124120143322321113523223232161261268800.2660.2000.1000.2000.1000.1341.00多比例评分法多比例评分法是在零件一一对比时，除了0-1评分外，再增加0.9：0.1；0.8：0.2；0.7：0.3；0.6：0.4；0.5：0.5五种比例。这样可以增加比分的伸缩性。例：某种产品有5个零件，分别为A、B、C、D、E，现用多比例评分法，结果见表。零件名称ABCDE得分功能评价系数A0.80.910.330.3

31、0B0.20.910.52.60.26C0.10.10.60.210.10D000.40.40.80.80E0.70.50.80.62.60.26合计101.00逻辑判断法逻辑判断法是一种相对评分法，其总分数是浮动不固定的。此法的步骤如下：第一步：用0-1两两对比的方法，对所要评价的功能的重要程度作一个评价，排一个顺序。功能高的在上，低的在下。第二步：自下而上找出功能间的关系。第三步：令最低功能的分值为1分，按功能间的关系自下而上，估算出每个功能的得分。例见表：零件名称ABCDE得分功能评价系数A0.80.910.330.30B0.20.910.52.60.26C0.10.10.60.210.

32、10D000.40.40.80.80E0.70.50.80.62.60.26合计101.00DARE系统法 功能的成本系数是指功能的目前成本与产品目前成本的比值。 其计算方法如下： 式中： 功能的成本系数； 功能的目前成本。功能价值系数的确定功能价值系数是功能评价系数和成本系数的比值。其计算方法如下：求出各零件的功能价值系数后，要对其进行分析，根据分析结果，看是否应选为价值工程的对象。，表示功能与其成本基本相适应，可以为这是一种比较理想的情况，这种零件无须作为开展价值工程的对象。 ，应降低成本，这种零件应作为价值工程活动的对象。 ，表明实现该功能的现实成本小于功能评价值，这无疑是一种不正常情况

33、。碰到这种情况时，应首先检查功能评价系数确定的是否合适，如发现功能评价系数定的过高，就应把它降到合适的值；如果功能评价系数定得合理，那么就要进一步检查现实成本较低的原因。是现实功能不足呢，还是现实成本计算有差错？找到原因后，再根据具体情况确定是否可选为价值工程的对象。最适合区域法是由日本东京大学田中教授首先提出来的，所以又称为田中法。此法是按价值系数的大小选择价值工程对象的进一步发展。虽然价值系数相同，但离原点远近不同，则其功能评价系数和成本系数的绝对值差别可以很大。作为价值工程活动对象，应优先选择对价值的改善影响大的零件，即选择功能评价系数和成本系数绝对值较大的零件。为此，田中教授提出的选择

34、方法是：在坐标图中围绕价值系数为1的标准线，画出一个朝向原点的由两条曲线包括而成的喇叭形区域，凡是落在该喇叭区域内的点所代表的零件，虽然它们的价值系数同1有稍许的偏高。但看作是被允许的，不选为价值工程的活动对象。而落在喇叭形区域外的点所代表的零件，由于它们的价值系数同1的偏离较大，所以应列为价值工程的活动对象。最适合区域法方案的制定方案的创造方案创造的原则和要求a.鼓励积极思考，勇于创新。 b.多提设想，创造出价值高的代用方案。 c.依靠各种专业人才，依靠组织起来的力量。 d.优先从上位功能，或价值低的功能领域提出改进设想。方案创造的方法a.头脑风暴法 ：头脑风暴法（Brain Stormin

35、g 简称BS法。）此法是针对一 个问题，把几个人（一般为5-10人）召集在一起开会，在会上大家自由奔放地提出解决问题的想法，这些想法互相影响，产生连锁反应，最后可能得到较好的方案。 这种会议与普通会议有不同的四条原则：i.不批评别人的意见；ii.欢迎自由地思考；iii.提出的方案越多越好；iv.要求在别人方案的基础上进行改进或补充。这样做的目的是为了使会议在一种有利于提出更好设想的气氛中进行。 头脑风暴法简单易行，效果良好。国外经验证明，采用此支提出的方案数量比同样多的人单独提方案要多70%。因此，这种方法广为应用。b.哥顿法（Gordon）此法是美国人哥顿于1964年提出的。这种方法也是通过

36、会议的形式提方案，但它与BS法不同。有如下特点： i.参加会议的一般成员，不知道会议要解决的是什么具体问题，而只有会议主持者知道； ii.用“抽象的阶梯”的方法把问题抽象化，向与会者提出来的，而原来的问题则不讲； iii.要求对抽象的问题自由地提出解决方案，对提出的方案，会议主持者逐个研究，看能否解决原来的问题。会议结束时才把具体问题摆出来。哥顿法为什么要把问题抽象化？这是因为，如果只根据具体事物来想办法，就会受到现有事物的约束，难以得到彻底解决的方案。如果根据抽象的问题提方案，则可能得到一些新办法。例如，某机械厂生产一种新型割稻机。如果将割稻机的功能定义为“切割”，人们从“切割”一词就联想刀

37、具，结果思路被限制了，新方案构思展不开，如果将功能定义一级一级抽象，然后一级一级地分析，思路就容易打开，最后功能地创造了新型割稻机。 实行哥顿法时，会议主持者要善于引导和启发，揭示具体问题要选择适当时机。c.检核表法（Check List） 此法运用系统的提问方式，激发人的思维在原有的知识、经验、记忆的基础上联想，使之产生新的构思。其优点是可以避免遗漏。 常用的检核表有：奥斯本检核表，DOD检核表等。检核表不是一成不变的，主持改进者应依据具体情况制定。下面简单介绍日本产业能率大学玉井正寿等提出的检核表。表中内容如下： a.这个零件能不能取消？ b.功能能不能合并或分开？ c.机械或形状能不能改

38、变？ d.加工公差能不能放宽？ e.有没有替代品或替代材料？ f.能不能利用标准件或市售品？ g.有没有新的加工方法？ h.知道不知道已新产品出售？ i.能不能改进加工方法？ j.加工中有无多余作业？ 等等。以上每个条目还可以进一步细分，如第一个问题“这个零件能不能取消”，还可细分为： a.功能是否弄清楚了？ b.功能有没有重复的？ c.能不能再减少螺钉？ d.能不能取消托架？ e.垫圈、绝缘片是否过多？ f.引线是否过长？ g.把引线取消了怎么样？ h.面漆和底漆是否合理？ 等等。初步评价初步评价是一种粗略的评价。它要求在较短的时间里对为 数众多的方案进行初步筛选，因而方法要求简便易行。 技

39、术评价是要考虑能否达到现有的功能实现程度。方案既能满足要求的功能，又有实现条件时，才应选中。 经济评价是目前成本为基础，如果评价的方案成本与目前 成本一样或更低一些。才是期望的方案。 社会评价主要考虑方案给社会带来的利益或损害。这可用 同原方案进行对比的方法进行。 在进行了以上三方面的评价后，即可进行综合评价，在此 基础上决定方案采用与否。 序 号方 案简 图评 价经 济技 术社 会采用否1*002*?0003*00004*005*00表中：0表示有实施的可能性或采用表示无实施的可能性或不采用?表示实施可能性不清或保留3.详细评价技术评价 ：技术评价主要对每个方案，从初步的功能到各种技术条件都

40、 要从技术上证明是否能可靠地实现，最后选出技术最优的方案。 对于产品来说，一般的技术条件有：功能的实现水平（性能、质量、寿命）；可行性；维修保养性；安全性。 评价的方法，一般是先通过实地试验、模型试验和理论试验，取得数据，然后进行技术评价。经济评价： 经济评价的目的是从各方案中选出最经济的方案。 经济评价的主要指标有： a.成本。成本越低的方案经济性越好。 b.利润。利润越多的方案越好。c.实行改进方案的措施费用、损失费用、节 约额和回收期。 社会评价社会评价主要是研究方案对社会的影响有利还是不利。 社会评价的内容视方案的具体情况而定。 例如，方案的功能要求与国家的技术政策、科技规划是否一致？

41、 企业节约和社会节约的关系？ 方案的实施对社会环境保护、有关法令是否一致？等等。 综合评价：综合评价是在技术评价、经济评价和社会评价的基础上进行的， 它是对方案的总体评价。 综合评价的程序一般是： a.确定评价项目。 b.分析每个方案对每个评价项目的满足程度。 c.判断方案的总体价值。 d.选择最优方案。定性评价方法定性评价方法是根据方案各方面的特性对方案作出评价。常用的方法是优缺点列举法。 这种方法是根据技术、经济、社会评价的项目，详细列出 各方案优缺点，并分析缺点能否克服，根据方案优缺点对比，选择最优方案。此法灵活简便，也便于全面考虑问题，但评价比较粗略，缺乏定量依据。 定量评价的方法加法

42、评分法加法评分法是将评价项目按实现程度分为若干等级，并确 定各等级的评分标准，按标准逐一对各方案的项目打分，最后计算方案得分总，总分最高者为最优方案。 百分制评分法百分制评分法是对各方案满足各个评价项目的程度按百 分制评分，然后将方案满足每个评价项目的得分与各评价项目的比重相乘，最后得出各方案总分，选总分最高者为最优方案，此法实质上是一种加权评分法。试验与提案确保方案的质量并为以后审批提供依据，需要进行试验。 试验的内容可分两方面:一是方案中的规格和条件;一是方案评价中的优缺点。 进行试验的步骤： 第一步是确定试验方法、设备、材料、日期、负责人以及试验结果的评价标准。 第二步是进行试验。 第三

43、步是对试验结果进行整理和评价。 试验如果满意，就要作为正式提案，附上简要的说明，提交有关部门审批。价值工程活动活动成果的评价 表示价值工程活动或成果的经济指标主要有： （1）全年净节约额： 全年净节约额 =（改进前单件成本-改进后单件成本）年产量价值工程活动费用（2）成本降低率： 成本降低率 = （改进前的成本 改进后（3）投资效率： 投资效率 = 全年净节约额/价值工程活动费用 除了用以上经济指标评价价值工程活动成果外，还可以总结技术上的效果，以及价值工程活动的经验教训。的成本）/改进前的成本第5章 生产计划一、生产能力1、生产能力的基本概念1）定义工业企业的生产能力，是指在合理的技术组织技

44、术下，企业在一定时期内可能生产的合格产品的最大产量。 在实际工作中，常把生产能力定义为：一定时期内直接参与企业生产过程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所生产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的能力。 事实上，人的因素，科学技术和管理等软技术对企业生产能力的影响正在强化。2)分类设计能力设计能力是企业基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。这只是一种潜在的能力。 核定能力这是在企业发生了某些重大变化后，原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。这只是一种潜在的能力。计划能力这是指企业在计划其内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，必须达到的生产能力。这

45、种能力才是作为生产计划基础的现实的生产能力。2、生产能力的计算1）机器设备生产能力的计算计算机器设备生产能力时，首先要将机器设备按其生产技术特征分类，然后按不同的设备组分别计算。其计算公式如下： 式中：M=F*S/T M某设备组生产能力（台或件）； F计划期单台设备的有效时间（小时） S设备组内的设备数量（台）； T制造单位产品所需设备的台时数（小时）； 2）作业场地生产能力的计算当作业组的生产能力主要取决于作业面积时，其生产能力的计算公式如下： 式中：M=(F*a)/(A*T) M某作业组的生产能力（台或件）； F作业面积的有效利用时间总数（小时）； a作业面积数量（平方米）； A制造单位产

46、品所需的生产面积（平方米/台或件）； T制造单位产品所需的时间（小时）。3）劳动能力计算当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力计算公式如下： 式中：M=F*D/T M作业组的生产能力（台或件）； F计划期每个工人的有效工作时间（小时）； D作业组的工人数； T单位产品的工时定额。3、学习曲线二、种类与指标体系1.三种生产计划1）综合计划综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动水平、库存投资等问题所作的决策性描述。 综合计划并不具体制定每一品种的生产数量

47、，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是按照以下的方式对产品、时间和人员作安排： 产品 按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等,将产品综合为几大系列,以系列为单位来制定综合计划。例如，服装厂根据产品的需求特性分为女装和童装两大系列，自行车厂分为24型和28型两大系列。时间 综合计划的计划期通常是年（有些生产周期较长的产品，如大型机床等，可能是两年，三年或五年），因此有企业也把综合计划称为年度生产或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来三个月的计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。 人员 综合计划

48、可用几种不同方式来考虑人员安排问题，例如，将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或将人同根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组，等等。综合计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数量的变动，决定是采取加班，还是扩大聘用等基本方针。 2）主生产计划主生产计划主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是作为其它企业的部件或配件。这里的具体时间段，通常以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、

49、日或月。 某自行车厂的综合计划 1月 2月 3月 24型产量（辆） 10000 15000 20000 28型产量（辆） 30000 30000 30000 总工时 68000 68000 75000 某自行车厂的MPS 1月 2月 3月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 C型产辆（辆） 1600 1600 2400 2400 3200 3200 D型产量（辆） 1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000 E型产量（辆） 400 400 600 600 800 800 月产（辆） 10000

50、15000 200003）物料需求计划所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件和生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物原材料、零件和部件和生产采购计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。 也就是说，物料需要求计划要解决的，是与生产计划规定的最终产品相关物料的需求问题，而不是对这些物料的独立的、随机的需求问题。这种相关需求的计划和管理比独立需求更复杂得多，对于一个企业来说也十分重要，因为，只要在物料需求中漏掉或延误一个零件，就会导致整个产品的完不成或延误。2、指标体系1）产品品种

51、指标产品品种指标规定了企业在计划期内生产的产品品名和品种数。产品品种须按具体产品的用途、型号、规格加以细分。产品品种指标反映了企业服务的方向。2）产品质量指标产品质量指标规定了企业在计划期内产品质量应达到的水平。生产计划中的产品质量指标通常采用综合性的质量指标，如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。产品质量指标反映了企业产品满足用户需要的程序，企业的生产技术水平和组织管理水平。3）产品产量指标产品产量指标规定了企业在计划期内出产的合格产品的数量。产量指标一般以实物单位计量。当品种数较多时，可以用以产品的主要技术参数为基数换算的折合单位作为计量单位。例如，拖拉机、柴油机用台/马力、电动机用台

52、/千瓦等。产品产量指标包括成品和准备出售的半成品数量。产品产量指标反映了企业向社会提供的使用价值的数量和企业发展的水平。4）产值指标产值指标就是用货币表示的产量指标。它能综合地反映企业生产的总成果。产值指标按其所包含的内容不同，又分为商品产值、总产值、净产值三种。见表。 总 产 值 商 品 产 值 净 产 值 外单位来料加工产品的加工价值 对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值 企业产品中原材料的价值 外单位来料加工产品的原材料价值 企业在制品、自制工具、模具等期末初结存量差额价值 产值指标通常用不变价格和现行价格进行计算。使用不变价格是为了使不同时期的产值排除价格变动的影响，使其具

53、有可比性。使用现行价格计算产值，是为了真实地反映企业在计划期为社会提供的商品价值和正确地核算企业的盈亏。三、综合计划的制定1、两种基本的决策思路1）稳妥应变型这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应计划。常用的应变方法有： 调节人力水平 加班或部分开工 安排休假 利用调节库存 外协 积极进取型 用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其它波动较大的需求往往需要花费较高成本。2）积极进取型用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其它波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足的目的。常用的方法有： 导入互

54、补产品 调整价格，刺激淡季需求2、综合计划的制定策略1）追赶策略在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种键策略的关之处是不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点是库存投资小，无订单积压。但缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平要花费成本的。此外，容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降等问题。2）平衡策略在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求。在制造企业，稳定的生产速率的生产靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。当允许人员水平变动、但生产速率使用仍要求保持不变时，可使用加班、

55、临时聘用或外包等方式来实现。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。3、综合计划的制定程序1）确定计划期内每一个单位计划期的市场需求2）制定初步候选方案，考虑相关关系、约束条件和成本相关关系：a.在给定时间段内的人员关系式； 本期人员数=上期末人员数+本期聘用人员数-本期解聘数 b.库存水平与生产量的关系式。 本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量 约束条件：除上述两个基本关系式以外，还需要考虑一些其它约束条件。这些约束条件可分为物理性约束条件和政策性约束条件，前者是指一个组织的设施空间限制、生产能力限制等问题，例如，某工厂的培训设

56、施有限，一个计划期内所新聘的人员最多不得超过多少；设备能力决定了每月的最大产出；仓库面积决定了库存量的上限等。后者是指一个组织经营方针上的限制，例如，企业规定订单积压时间最长不能超过多少；一月的最大加班时数；外协量必须在百分之多少以下，最小安全库存不得低于多少等等。成本; 正式人员成本。包括正常工资和正式人员的各种福利待遇，例如，医疗保险、劳动保险、退休基金、有偿休假等等。加班成本。加班工资通常是正常工资的1.5倍，但是不必考虑其它福利待遇。也有一些企业，平时加班工资为1.5倍，周日和法定节假日加班为2倍。 聘用和解聘费用。聘用费用包括招聘广告费用、面试费用、手续费用、新职工培训费用，以及新职

57、工的非熟练引起的生产率下降、质量低下所带来的成本等等。解聘费用包括最后面谈费用和解聘津贴。当一个企业因为某些工作任务没有了，而裁减相应的熟练人员时，所发生的成本还包括长期的培养费用。 库存成本(持有库存所发生的成本)。只指随库存投资而变化的那些成本,其中包括资金占用成本、各种仓储成本(仓库费用仓储管理人员费用等)、保险费用等。 订单积压成本和库存缺货成本。在订单积压的情况下，可能会发生合同延期罚款，还可能发生失去客户的潜在机会成本。在某些情况下，订单是不可能被拖延的，例如，一个顾客在超级市场买香蕉，如果缺货，通常这个顾客的行为是去别处购买，而不会留下姓名住址等待来货。在这种情况下，缺货成本包括失去的销售利润和失去的信誉。3）制定可行的综合计划4）批准综合计划