组织行为学讲义群体行为

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1、第10章 领导行为管理10.1 领导与管理1、领导的涵义领导既可以作为动词，又可作为名词。作为名词的领导释义，相当于领导者，他是拥有某一职位和下属的个体。作为动词的领导释义，指的是较为直接、具体的管理工作，是一种管理的基本职能活动，即管理者运用权力和影响力引导组织成员的活动，并使之实现组织目标的过程。或者表述为，领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。2、领导者和管理者领导者与管理者在概念上究竟有何区别？理论界对此看法不一。有的认为，领导者不是管理者，其理由根据是：管理者是依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制；而领

2、导者则是运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。他们认为两者的差异主要在于其作用基础不同。 因此得出结论：在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性，采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导者。我们不赞成这样的观点，理由如下：第一，领导者一定是个管理者。但管理者并不一定是领导者。第二，管理的五大职能是领导者的职能，领导或指挥仅仅是管理的一种职能活动，不能与其它职能割裂开。第三，领导者和有效领导者是两个不同层面的概念。管理者不等于有效的管理者，同样，领导者也不等

3、于有效的领导者。管理者拥有下属就是领导者，管理手段和艺术不能作为区别领导者和管理者的依据。3、概念研究的意义第一，领导的角色。第二，领导的艺术。10.2 领导的权力及其对下属的影响方式、范围10.2.1 领导权力的类型所谓领导权力，是指领导者所拥有的并施加于别人的控制力，是让别人服从的力量。权力是领导的基础，它影响下属心理与行为过程，是领导者发挥功能的基本条件。领导权力有五种表现形式： 1、法定权：领导职位所具有的正式权力。 2、奖励权：决定给予或是取消奖励、报酬的权力。 3、强制权：对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。 4、统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。

4、 5、专长权：由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。10.2.2 领导权力对下属的影响方式下属行为：外在影响法定权奖励权强制权统御权专长权下属行为：内在影响行为特征：消极、被动的服从行为特征：积极、主动、自觉的态度服从领导传统观念利益满足恐惧心理理性崇拜感情10.2.3 领导权力的影响范围无差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范围。在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令，超越这一界限，指令就会失去效力。10.3 领导特质理论领导素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在早期的领导理论研究中，许多学者将注意力集中于领导者的品质、性格等特性分析，试图寻找

5、出成功领导者共有的基本素质，并以此作为提高领导效能的基础和前提条件。美国斯托基尔发现与领导才能有关的有五种身体特征（如精力、外貌与身高等），四种智能特征（如思维能力、反应敏捷程度等），十六种个性特征（如适应性、进取性、热心与自信等），六种与工作有关的特性（如追求成就的干劲、毅力和首创性等），以及九种社会特征（如愿意与人合作、人际关系协调能力和管理能力等）。吉赛利（E.Chiselli）在其管理才能探索一书中，提出领导者的八种个性特征和五种激励特征。其中，个性特征包括：才智（语言与文辞方面的才能）、首创精神（开拓新方向、创新的愿望）、督察能力（指导别人的能力）、自信心（自我评价较高）、适应性（为

6、下属所亲近）、决断能力、性别、成熟程度；激励特征包括：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对职业成就的需求。还有一些研究认为，一个好的领导者应具备这样一些特点：勤奋、忠诚、聪明、自信、果断、正直、关心他人、平易近人、幽默、善于鼓动人等。 一般而言，一个卓有成效的组织领导者应具备如下素质： 、品德高尚 、个性完善 、富于进取心和创新意识 、博学多识 、多谋善断 、知人善任 、沟通协调能力强 8、服从10.4 领导行为理论领导行为理论模型，是领导行为理论研究的重要内容之一。它试图找出那些与已经是成功领导的人可能有关的行为模式，并从理论上阐明一个领导者究竟采

7、取什么样的行为模式，才能使其领导行为有效。领导行为理论的发展历史，它经历了一维理论模型、二维理论模型、三维理论模型和四维理论模型的发展过程。10.4.1 领导行为一维模型泰罗的理论更倾向于研究提高现场工人的生产效率，而法约尔、韦伯的理论则更倾向于提高行政管理效率。虽然当时并没有人专门就领导问题展开研究，但可以看得出，当时的领导行为取向只强调一维，即生产或任务取向。从1924年到1932年，历时8年的霍桑实验，导致了人际关系学的创立。人际关系学说认为，工人是“社会人”，他们不仅有经济上的需求，也有社会方面的需求，并且强调新型的领导能力，在于通过对职工满足度的提高，提高劳动生产率。在20世纪30年

8、代，员工取向作为领导行为的一个独立维度，已引起人们的关注。10.4.2 领导行为二维模型1945年，伦西斯利克特（Rensis Likert，19031981年）和其他研究者们，将领导行为划分为两个维度，即员工取向（employee-oriented）和生产取向(production-oriented)。员工取向的领导者，重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产取向的领导者，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。他们的研究表明，员工取向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度呈正相关；而生产取向的领导行为则与低群体

9、生产率和低工作满意度联系在一起。俄亥俄州立大学弗莱斯曼（Edwin Fleishman）和他的同事认为，领导行为可以用两维空间的“四分图”来表示，即四分图理论，如图10-1所示。研究表明，在结构和关怀方面均高的领导者，常常比其它三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。 高 高关怀 高关怀 关 底结构 高结构 怀 维 低关怀 低关怀 度 低结构 低结构 低 结 构 维 度 高图10-1 四分图理论1961年，伦西斯利克特经过长期的研究，将企业管理的领导方式归结为四种体制，即专权独裁式，温和独裁式，协商式领导，参与式民主领导，有的书中将之称为领导系统模式。参 协 温 独与 商 和 裁式

10、 式 式 式 员工取向 生产取向图10-2 领导系统模式1964年，布莱克（Robert R. Blake）和莫顿(Jane Mouton)提出了著名的管理方格论。 9 1.9 9.9 高 8 7 6 关心人5 5.5 4 3 2 低 1 1.1 9.1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高图10-3 管理方格论美国学者卡特赖特（D.Cartwright）和詹德(A.Zander)提出的PM型领导模式。后来，日本大阪大学教授三偶二不二在日本对这一模型又进行了长期的研究，如图10-4所示。三偶二不二对大量的现场调查的统计分析表明，PM型管理人员的单位生产量高，对组织的信赖

11、度也高；P型、M型属于中位；pm型管理人员的单位生产量和对组织的信赖度最低。 强 M PM群体维持功能 pm P 弱 弱 目标达成功能 强10-4 PM型领导模式10.4.3 领导行为三维模型20世纪90年代，芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度的质疑。他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展取向的行为。这就是著名的斯堪的纳维亚三维领导行为模型。10.4 领导行为四维模型我们认为，在当今的领导环境中，传统的领导行为模式已经明显不能适应组织系统管理和发展的需要，主要表现在：第一，文化已经成为制约经济和社会发展的主要至变因素，已经成为组织系统生存

12、和发展的主要矛盾和矛盾的主要方面；第二，发展不仅是组织系统的内在需求，而且也是外在客观环境的紧迫要求；第三，需要从更高的层面，来认识传统领导行为理论模型中各个维度的内涵，赋予它们以与时代发展相适应的新的意义。有鉴于此，我们对传统的领导行为模式进行了创新研究，并提出以生产力取向、文化取向、员工取向、发展取向四个独立维度构成的领导行为四维模型，如图10-5所示。 强 强 发展取向 员 工 取 向 强 文化取向 弱 生产力取向 强 图10-5 领导行为四维模型1、生产力取向领导行为的生产力取向，主要行为特征为：明确规定每个员工在工作中的角色及与其它员工的相互关系；明确规定任务完成的数量、质量要求；明

13、确规定任务完成的最后期限；密切关注任务的进展，并实施必要的控制；绩效考核有依据，奖惩分明；要求员工遵循标准、规则和纪律；强调制度化管理，依“法”管理等等。2、文化取向领导行为的文化取向，主要特征为：强调组织文化建设；强调学习的重要性，并为员工参加各种培训提供支持；组织个人经验交流，提倡知识共享；鼓励员工之间互帮互学；邀请专家给员工开设各种讲座；关注员工文化素质的提高；组织员工开展文娱活动；组织员工集体郊游、外出旅游；给员工讲述组织追求的是什么？提倡的是什么？反对的是什么？关注工作环境的文化氛围建设；号召员工向典型先进人物学习，并强调其精神对组织发展的重要性；关心厂旗、厂歌、厂徽及内部宣传刊物的

14、建设及其作用的发挥；躬亲实践他想要培植的那些价值观，堂而皇之地、持之以恒地献身于这些价值观；关注社会文化的发展，并把组织文化建设融入社会文化发展之中等等。3、员工取向员工取向的领导行为特征为：友好而且平易近人；视所有员工为自己的工作伙伴；认为自己不但要对上级负责，更要对员工负责；深入群众，参加员工的各种活动；想方设法为员工谋取福利；了解并熟悉员工个人及其家庭的详细情况；想方设法帮助员工解决个人的问题或困难；对员工生活中遇到的重大困难，能慷慨解囊，并号召工会和动员其他员工予以帮助；倾听员工的心理感受和想法，了解员工的需求；在分配工作时，考虑员工的特点、困难等，体谅员工；重视建立与员工沟通的渠道，

15、并注意沟通渠道作用的发挥；在执行重大事情之前，先取得员工的认可；帮助员工制定和实现他/她的职业生涯计划；努力使自己成为员工的知心朋友；勇于为新方案的实施承担失败的责任；遇到发展中的问题和障碍能与员工一道共商对策、共渡难关等等。 4、发展取向领导行为的发展取向，主要特征是：目光长远，具有前瞻性；重视战略计划的制定及其管理；宣传组织发展战略目标以及战略计划；即使组织运行良好，也会居安思危；对行业的发展现状及发展趋势了如指掌；关注同业竞争对手的进步，并对照检讨自己、汲取经验；关注组织弱点，并实施变革；不墨守成规；关注新生事物，愿意接受新生事物；关注和收集与组织发展相关的新信息；寻找组织发展的新机会，

16、把握发展契机；鼓励员工突破现状，创造新的工作方法；对提出创新性建议的员工给予物质或精神上的鼓励；鼓励不畏失败的精神，为新观点或方案的实施提供实际的支持；勇于为新方案的实施承担失败的责任；强调科学发展观，关注组织长期利益与短期利益的有效结合；强调依靠发展解决组织存在的老问题；工作中始终强调与时俱进的理念、模式、方法、手段；关注人才引进和“引智工作”，以促进组织发展；关注中西方社会文化发展的时代特征，并把组织文化建设与社会文化发展有机结合；重视职工技能水平的提高，积极为员工提供技能培训机会；重视和发挥专业人才的作用；关注相关领域科学技术的发展，并积极引进新的科学技术；重视科技开发，并注意科研投入和

17、科研成果的应用；重视设备更新，不断改进生产工具和生产手段等等。10.5 领导权变理论领导权变理论，是领导理论发展的第三个阶段。其实质是想说明什么样的领导，针对什么样的被领导者，在什么样的环境条件下，用什么样的领导方式，最能使领导行为有效，使人与组织形成紧密的结合，从而促进组织目标的实现。 1、领导连续流模式领导连续流（Leadership as a Continum）模式，是美国行为科学家罗伯特坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦施密特（Warren H.Schmidt）于1958年提出的，如图10-6。 以上级为中心的领导 以下属于中心的领导 下 属 享 有 的 自 由 领

18、导 者 使 用 的 权 力 一切由 领导者 领导者 领导者 领导者提 领导者规 领导者容领导者 向下属 提出设 提出初 出问题下 定条件让 许下属在决策向 “推行” 想征询 步决定 属建议再 下属共同 一定范围下公布 决策 下属意见 提交修改 作决策 决定 内自由活动图10-6 领导连续流模式2、菲德勒模式菲德勒（FFiedler）经过长期的调查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”，通常叫菲德勒模式。他认为，任何领导类型不可能十全十美，也不会一无是处，无疑是要与环境情景相适应。因此，他提出领导效果的好坏取决于三个条件。领导者与被领导者的关系。这是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜爱、

19、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。任务的结构。这是指工作任务是否明确，即被领导者对组织任务的理解程度。职位的权力。这是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导人从各方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力所决定的。3、通路 目标模式通路目标模式是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事豪斯教授补充和发展而成，是近年来在国外颇受重视的理论。四种领导方式：指令型。领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做，决策完成由领导作出，下属职工不参与。支持型。领导者很友善，平等待人，关心下属，但是不太注意通过工作使人满意。参与型。领导者在做决策时注意征求下

20、属的意见，认真考虑和接受下属的建议。成就型。领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度的发挥潜力，并相信他们能达到目标。而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励的状态。4、领导参与模式这是行为科学家佛隆和耶顿于1973年提出的独特的、规范化的模式，可供领导者在特定的情况下做出有效的决策。领导参与模式有五种不同的领导方式：领导方式一：领导者运用手头的资料，自己作出决策，单独解决问题。领导方式二：领导者从下级取得必要的供决策所用的信息资料，然后自己做出决定。向下级收集资料时，可能说明原因，也可能不说明原因。下级只是提供资料，并不提供或者评价解决问题的方案。领导方式三：领导者与个别有关的下级直

21、接接触，获得他们对决策的意见。但这些下级并不属于决策成员。领导决策时可能吸取也可能不吸收下级的意见。领导方式四：领导者把决策意图告诉下级，让下级集体讨论，提意见，然后领导做出也许考虑、也许不考虑下级意见的决策。领导方式五：让下级集体了解问题，并且领导者与下级共同提出和评价可供选择的方案，尽量取得解决问题的一致意见。领导者只是以决策成员的身份参与讨论，并不强求下级接纳他的意见，而是接受和贯彻整个集体所支持的决策。佛隆和耶顿认为，领导在决策中可能遇到八种变化的情况。领导者究竟选用哪一种领导方式，取决于八种情景因素。八种情景因素如下：如果决策被接受了，是否会产生不同的行动方案？是否有一个更好的高质量

22、的解决方案？我是否有充分的资料做出高质量的决策？是否是结构性的问题？是否是下属所接受的决策才能使它有效地贯彻？如果我独自决策是否肯定能为我的下属接受？在解决问题的过程中，下属是否能分担应达到的组织目标？在所喜爱的解决方案中，下层之间是否有冲突？AA如果决策被接受，是否会产生不同的行动方案？ 是 否BB是否存在一个质量要求似乎比其他解决方案更好的解决方案？ 是 否CC我是否有充分的资料作出高质量的决策？ 否 是DD是否是结构性的问题？ 否 是 EEEEEE是否是下属所接受的决策才能使它有效地贯彻？ 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 FFFFFF如果我独自决策是否肯定能为我的下属所接受？ 是

23、 是 否 否 是 否 是 否 是 否 GGG在解决问题过程中，下属是否能分担应达到的组织目标？ 否 是 否 是 HH在所喜爱的解决方案中，下属之间是否有冲突？ 否 是 或 或图10-7 佛隆 耶顿的决策树5、不成熟 成熟理论美国哈佛大学著名学者克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发现七方面的转变，如图10-8所示。 不成熟 成熟 被动 主动 依赖 独立 少量的行为 能做多种的行为 错误而浅薄的兴趣 较深与较强的兴趣 时间知觉性短 时间和知觉性较长（过去与未来） 附属的地位 同等或优越的地位 不明白自我 明白自我、控制自我图10-8 由不成熟到成熟

24、转变比较阿吉里斯认为以上由不成熟到成熟的变化是持续的、循序渐进的。一般正常的人都是随着年龄的变化，生理也不断变化，心理也由不成熟日趋成熟。因此，领导者应针对下级不同的成熟程度分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应使用传统的领导方式；对比较成熟的人，应该扩大个人的责任，创造一个对其有利于发挥才能和有助于成长发展的社会环境。6、领导生命周期理论 领导生命周期理论也叫领导寿命循环理论。这个理论是俄亥俄州立大学的心理学家科曼（Karman）首先提出来的，后由何塞（Paul Hersey）和布兰卡（Ken Blanchard）予以发展。 （高）高关系 第三象限 第二象限 高关系低工作 高工作 参与

25、 说服授权 命令 低关系 高工作第四象限 低工作 低关系 第一象限 关 系 行 为 （低） 工作行为 （高）高中等低 M4M3M2M1 下属的成熟度图10-9 领导生命周期理论生命周期理论认为，随着下属由不成熟而走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系高工作与高关系低工作与高关系低工作与低关系。10.6 领导行为的有效性判断就一般意义而言，一个组织或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来： 、下级的支持 下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。 、相互关系 领导与下级员工之间保持密切、和谐的人际交往关系，群体成员之间发展了亲密的、相互满意的关系

26、，组织内部关系处于协调状态。 、员工的认同 绝大多数员工都能高度认同所在组织或群体，并以成为该组织或群体的一员而感到自豪。 、激励程度 员工自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。 、沟通的效果 领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。 、工作效率 在领导者的引导、指挥和率领下，组织的各项资源得到合理配置，各种活动得以高效率的进行。 、目标的实现 领导活动的效能或效果最终要通过是否实现组织的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。 思考题 1、如何理解领导与管理的概念？ 2、领导有哪些权力？ 3、试述领导权力的影响方式与范围。4、领导应具备什么样的品质？5、如何理解领导行为模型？6、影响领导行为的权变因素有哪些？7、如何理解领导权变理论模式？8、如何判断领导行为的有效性？