太平洋保险分公司管理体系论述glcz

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1、分公司管管理手册册 （讨讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期期：此手册仅仅供太保保使用和和参考，未未经太保保授权和和许可，不不得外传传。目录第一部分分概述1第二部分分职能架架构体系系31职能架架构31.1总总貌31.2特特点42职能具具体描述述62.1集集团职能能说明662.2总总公司职职能说明明82.3业业务前线线分支机机构职能能说明1112.4区区域性后后援支持持职能说说明1442.5特特别分支支机构职职能说明明15第三部分分管理控控制基础础161管理原原则1661.1明明确三种种（投资资、利润润、成本本）中心心161.2集集团/总公司司 投资与与成本中中心1771.3业业务前线线分支机

2、机构 利润润中心1171.4后后援支持持分支机机构 成本本中心1172利润中中心核算算基础1172.1利利润中心心利润定定义1772.2变变动成本本和固定定成本1182.3利利润中心心利润（率率）考核核法与费费用率控控制法的的对比1183成本中中心费用用分摊1183.1费费用归集集和分摊摊193.2分分摊范围围193.3分分摊比率率193.4分分摊步骤骤203.5分分摊执行行204投资中中心的核核算2004.1投投资中心心范围2204.2股股权投资资业绩考考核主要要指标221第四部分分前线业业务分支支机构具具体管理理办法2221分支机机构增设设条件2221.1前前期研究究准备2221.2股股权

3、投资资计划2231.3增增设申请请与审批批232分支机机构的撤撤销2443管理手手段2443.1权权限控制制制度2243.2管管理报告告254经营业业绩评比比274.1业业绩考核核机构2274.2等等级评定定274.3等等级评定定步骤2295奖励办办法2995.1等等级划分分295.2绩绩效挂钩钩295.3奖奖励细则则说明330第五部分分后援支支持（财财务）分分支机构构管理办办法311第六部分分特别分分支机构构管理3321国内直直接投资资企业3322海外分分支机构构32第七部分分附件333第一部分 概述目的分公司管管理主要要是指集集团通过过明确的的管理职职能汇报报路线、财财务/业业务权限限划分

4、、信信息传递递路线和和方式、主主要业绩绩考核审审批等手手段，对对其所属属分支机机构实施施合理有有效的财财务控制制与管理理。范围本手册的的分公司司管理具具体体现现在： 集团与总总公司 集团/总总公司与与分支机机构 集团与其其直接投资资的企业业，具体体包括海海外公司司、安泰泰、太保保大学等等上述三方方面的分分公司管管理的内内容，涵涵盖了以以下两种种职能领领域： 前线业务务，具体体包括市市场开拓拓/产品品开发、业业务拓展展/渠道道管理（包包括代理理、直销销、交叉叉等）、业业务支持持（包括括客户服服务、业业务管理理、核保保核赔、收收款管理理、单证证管理等等）、投投资、再再保等； 后援支持持，主要要包括

5、信信息系统统、财务务中心、固固定资产产管理中中心、采采购中心心等。与其他的的业务财财务和基基本财务务的具体体操作流流程的区区别在于于，本手手册侧重重于理清清各层次次之间的的管理关关系和管管理原则则及方法法，而具具体的控控制流程程则参见见各相关关操作流流程手册册。原则 从职能上上明确前前线业务务及后援援支持的的定位，即即前线业业务本着着分业经经营和合合作的原原则；后后援支持持则着眼眼于集中中控制与与资源共共享。 产/寿险险总公司司负责分分业经营营下的前前线业务务，对其其下属分分支机构构进行层层层管理理和控制制。 为顺应“国际化化”和“集团化化”的运作作方针，集集团通过过建立一一系列的的共享服服务

6、中心心，实现现集中控控制，同同时严格格遵循各各项业务务的准确确记录和和分配，从从而提高高标准规规范的管管理水平平，也有有利于风风险的控控制。 明确投资资中心、利利润中心心和成本中中心的定定位，并并建立相相应的管管理控制制办法。其其中利润润中心的的核算、成成本中心心的费用用分摊是是分公司司管理具具体办法法的基础础。 通过建立立预算、成成本管理理模式，实实现成本本的有效效控制和和效益的的优化提提高。说明本手册是是在公司司目前系系统及组组织架构构的前提提下拟定定的，随随着公司司信息系系统的改改进和管管理集中中化后需需及时进进行更新新。第二部分 职能架构构体系1 职能架构构1.1 总貌职能构架架是实现

7、现顺畅的的分公司司管理的的前提。架构包括两个层次： 集团/总总公司 分支机构构 （包包括分公公司、中中心支公公司、支支公司、区区域性共共享服务务中心、海海外子公公司、其其他投资资企业）后援支持服务区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户服务单证管理再保业务支持信息系统业务管理策略计划直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算项目管理策划/预算香港子公司

8、收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户服务单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理1.2 特点1.2.1 职能划分分：业务务前线和和支持后后援根据以上上架构，在在整个集集团内，将将职能分分为两大大类：业业务前线线和支持持后援。 业务前线线：直接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，如如市场/产品开开发、业业务拓展展、承保保、理赔赔、客户户服务、收收款管理理、单证证管理、再再保和投投资等。支持后援援：间接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，并并为业务务前线提提供服务务支持，如如策略

9、计计划、投投资决策策、财务务管理、采采购、信信息技术术、人事事管理、办办公室等等。1.2.2 集团/总总公司职职能重新新定位集团和总总公司都都是全公公司的司司令部，既既是管理理机构，要要实施严严格的内内部管控控，又是是服务机机构，要要为了业业务发展展而服务务于业务务前线。同同时，集集团和总总公司的的“司令部部”职能又又各有侧侧重。其其中，部部分业务务前线职职能，如如投资和和再保，根根据集中中管理的的要求，设设置在集集团。管理层次次相同点不同点业务侧重重点经营原则则业务支持持集团司令部，既既是管理理机构，又又是服务务机构后援支持持为主“集中控控制”投资、再再保总公司业务前线线为主“分业经经营”两

10、核中心心、客户户服务、收收款管理理、业务务管理、单单证管理理1.2.3 业务前线线分支机机构根据集团团未来业业务发展展和财务务管理的的需要，分分支机构构（分公公司、中中心支公公司、支支公司、营营管网点点）的业业务前线线职能与与支持后后援职能能应实行行逐步分分离，并并最终形形成业务务前线职职能由产产/寿险险总公司司统一管管理，而而后援支支持职能能则直接接归属于于集团共共享服务务中心的的管理格格局。一般情况况下，市市场和产产品开发发职能直直接设置置在产/寿险总总公司，由由相关职职能部门门进行统统一的筹筹划、审审核、实实施与总总结，各各级分支支公司有有关部门门只负责责市场营营销活动动的执行行和反馈馈

11、，以及及保险产产品的展展业销售售等。如如果根据据当地市市场情况况和业务务发展的的需要，必必须在分分支公司司进行市市场和产产品的单单独开发发，则在在经过总总公司管管理层审审批后，可可以在分分支公司司设置相相应权限限的产品品开发人人员实施施独立开开发，但但市场活活动及开开发产品品的正式式启用，仍仍必须经经过总公公司市场场/产品品开发职职能部门门的书面面审批。1.2.4 后援支持持分支机机构在财务管管理框架架的渐进进转变过过程中，集集团共享享服务中中心可根根据业务务发展及及系统管管理的需需要，先先在一些些重要地地区（如如业务量量大、区区域特点点较类似似的地区区）设立立区域性性共享服服务中心心，派驻驻

12、相关职职能的财财会人员员进行账账务处理理和财务务分析，确确定相应应的财务务审核权权限和报报告传递递路线。而而各业务务前线的的分支机机构，则则一般只只设置财财务经理理和出纳纳人员，进进行简单单的业务务/财务务收支处处理和财财务审核核工作，其其余的财财务工作作，按照照其所属属的共享享服务区区域，由由相应的的区域共共享服务务中心提提供后援援支持服服务，并并向上级级共享服服务中心心汇报。在财务管管理框架架转变的的过渡阶阶段，条条件不够够成熟的的业务前前线分支支机构可可以先申申请暂时时保留会会计职位位进行账账务处理理，以减减少区域域共享服服务中心心的压力力。等到到整体的的管理架架构、人人员职能能及信息息

13、系统趋趋向成熟熟稳定的的时候，再再进一步步精简业业务前线线分支机机构的财财务人员员，并对对共享服服务中心心进行有有效的整整合提升升，由集集团集中中提供共共享服务务。资金管理会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权管理具体图示示如下：1.2.5 特别分支支机构的的领导太保直接接投资的的企业，如如安泰、太太保大学学，以及及海外子子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行

14、领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。2 职能具体体描述2.1 集团职能能说明 集团的管管理职能能主要体体现在：1） 对业务前前线的服服务和支支持，并并进行集集中控制制与审核核；2） 政策、方方针和策策略的制制订，经经营计划划和预算算的审批批；3） 重大经营营活动的的审核、执执行与监监管。 具体职能能描述如如下：支持后援援策略计划划负责： 预算工作作 （具具体参见见预算流流程） 收集信息息，协助助制订公公司战略略和经营营计划 负责管理理咨询项项目的立立项、审审核、执执行、监监督和验验收直接投资资分三个职职能领域域： 国内投资资管理主主要负责责监督管管理国内内的直接接投资项项目，如如安泰、太太

15、保大学学等 国外投资资管理负负责监督督管理海海外子公公司 投资公关关负责信信息收集集与对外外披露（有有关部分分具体参参见价值值报告建建议报告告）保险业务务管理负责： 参与审核核产、寿寿险总公公司的业业务报表表，进行行业绩考考核 协调产、寿寿险总公公司的分分业经营营与合作作，对业业务前线线进行全全面的管管理和控控制 协调国家家监管机机关的检检查风险管理理委员会会专家支持持部门，主主要负责责： 审核公司司的风险险策略制制度，主主要涉及及保险产产品的设设计开发发、再保保和投资资风险管管理等 定期审核核两核中中心、再再保、投投资、精精算的风风险评定定报告，并并采取跟跟进措施施（不包括括在本次次咨询项项

16、目中）精算（不包括括在本次次咨询项项目中）内部审计计/合规规监察具体见内内部审计计报告共享服务务 管理理支持服务支持持具有共共享性，具具体包括括如下职职能： 人力资源源中心 行政事务务（不包括括在本次次咨询项项目中）共享服务务 信息系统统服务具有有共享性性（不包括括在本次次咨询项项目中）共享服务务 财务中中心 会计核算算主要负责责日常的的会计核核算工作作： 编制会计计分录和和会计凭凭证 统一进行行日常会会计核算算和财务务报表编编制共享服务务 财务中中心 财务管理理主要负责责财务管管理和财财务分析析工作： 编制财务务中心预预算，合合理控制制财务中中心费用用 制订并审审核财务务有关政政策及管管理制

17、度度，进行行财务控控制 进行财务务分析，提提供管理理决策信信息 对共享财财务中心心委派人人员进行行人员培培训、业业务指导导等，以以保证集集团会计计核算的的一致性性、真实实性，资资产的安安全性 合理分摊摊共享服服务费用用，监管管相关费费用的合合理性共享服务务 财务中中心 股权管理理主要负责责股权管管理： 协调公司司股东的的股利分分配、股股权转让让等事宜宜共享服务务 财务中中心 资金管理理集中管理理集团的的资金调调拨与结结算，主主要负责责： 银行帐户户管理 集团资金金结算管管理 执行集团团内部资资金调拨拨共享服务务 财务中中心 税务管理理负责： 协调同国国家税务务机关的的关系，并并接受财财税机关关

18、的监察察 税务咨询询工作的的开展，并并进行项项目协调调 税务政策策和策略略的制订订 税务汇算算、清缴缴共享服务务 固定资产产管理中中心负责： 制定并更更新固定定资产管管理制度度和流程程 制订固定定资产的的购置计计划和预预算，协协同采购购中心实实施固定定资产采采购，并并监管重重要固定定资产验验收 成立工程程管理部部门，负负责专项项工程的的项目管管理 固定资产产详细记记录与财财务核算算，包括括登记固固定资产产明细账账、维护护固定资资产台帐帐、计算算折旧等等 固定资产产实物管管理，包包括固定定资产的的盘点、处处置等共享服务务 采购中心心负责： 收集采购购需求信信息，制制订采购购目录，安安排采购购计划

19、 协同有关关部门实实施集中中采购，并并及时更更新采购购清单 制订并更更新采购购制度和和流程，并并监督执执行 组织采购购招标、供供应商选选择和采采购合同同的集中中管理业务前线线再保仅集团具具有该职职能，具具体见再再保流程程。投资仅集团具具有该职职能，具具体见投投资流程程。2.2 总公司职职能说明明 总公司的的管理职职能主要要体现在在：1） 集中管理理前线业业务，审审核业务务报告，并并进行业业绩考核核；2） 协同集团团制订业业务政策策、方针针和策略略，编制制经营计计划和预预算，并并进行差差异汇总总分析；3） 重大业务务经营活活动的报报审、执执行与监监管。 具体职能能描述如如下：市场及产产品开发发负

20、责： 收集市场场信息，制制订产、寿寿险的市市场发展展策略 拟定市场场预算，并并编制预预算分配配计划 协同风险险管理委委员会及及公司管管理层，研研究开发发产、寿寿险的新新产品，并并制定统统一的产产品手册册和说明明书 制订公司司及保险险产品的的市场推推广制度度和流程程 编制大型型市场营营销活动动预算及及实施计计划，并并监督管管理各分分支机构构的执行行情况 制订职能能部门及及分支机机构的业业绩考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的市市场开拓拓及展业业问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报（不包括括在本次次咨询项项目中）业务拓展展/渠道道管理负责： 制订并更更新详

21、细细业务拓拓展策略略 拟定业务务拓展预预算，并并审核预预算分配配 制订有关关业务拓拓展/渠道管管理的制制度和流流程 汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构营销人人员进行行培训 制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的展展业问题题，进行行跟进处处理（不包括括在本次次咨询项项目中）业务支持持 业务务管理负责集团团各级业业务管理理中心的的全面管管理与控控制： 制订并维维护全国国的业务务管理制制度 制订业务务管理考考核评定定制度，并并进行年年终考核核 维护和更更新业务务管理系系统和相相关数据据 业务信息息分析，并并反馈到到相关部部门 协调与各各业务支支持中心心的工作

22、作 根据内部部审计发发现的各各级业务务管理中中心的问问题，进进行跟进进处理业务支持持 两核核中心两核中心心作为承承保、理理赔的集集中管理理控制部部门，负负责为业业务前线线提供相相关业务务支持： 制订并更更新核保保、核赔赔制度 审批各级级公司上上报的核核保/核核赔业务务（寿险险） 集中负责责各级公公司的核核保/核核赔工作作（产险险） 参与重大大案件的的现场查查堪定损损 拟定重大大项目保保险方案案，并将将重大赔赔案信息息及时通通知再保保部 将重大风风险项目目信息通通知风险险管理委委员会 维护和更更新核保保核赔系系统和相相关数据据 业务信息息分析，并并反馈到到业务部部门和市市场及产产品开发发部门 协

23、调与各各业务支支持中心心的工作作 汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构核保、核核赔员工工的培训训工作 制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的核核保、核核赔的问问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报业务支持持 客户户服务客户服务务中心是是寿险和和产险的的热线服服务共享享平台，主主要负责责： 955000客服服热线服服务的管管理和制制度制定定 编制客户户服务管管理制度度和流程程，并监监督执行行 编制客户户服务预预算和计计划，进进行差异异分析 维护客户户信息数数据库，对对各分支支公司的的客户服服务中心心提供支支持 协调与各各业务支支持中心心的工作作

24、汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构客户服服务人员员进行培培训 制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的客客服问题题，进行行跟进处处理业务支持持 收款款管理收款管理理部门是是为寿险险和产险险提供收收费服务务的共享享平台，主主要负责责： 拟定收款款服务的的预算，并并审定预预算的分分配计划划 制订收款款管理流流程和制制度 集团应收收保费的的集中管管理，以以及各级级分支公公司上报报的应收收保费的的统一处处理 制定应收收保费管管理的各各级考核核指标，并并监管各各级分支支公司的的管理工工作 集团的客客户信用用管理和和相关数数据库维维护和更更新 协调并配配合公司司法律

25、部部门进行行有关收收款的诉诉讼工作作 协调与各各业务支支持中心心的工作作 维护和更更新收款款管理系系统和相相关数据据 汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构人员进进行收款款管理培培训 制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的收收款管理理的问题题，进行行跟进处处理，并并及时向向管理层层汇报业务支持持 单证证管理作为保单单部门为为寿险和和产险提提供共享享的单证证管理平平台，负负责： 拟定单证证管理服服务的预预算，并并审定预预算的合合理分配配计划 制订单证证管理的的流程和和制度 设计、印印制非监监管机构构监制的的重要空空白单证证 汇总各类类重要空空白单证证使用情情

26、况报表表，进行行表外核核算 协调与各各业务支支持中心心的工作作 汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构人员进进行单证证管理培培训 制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核 根据内部部审计发发现的单单证管理理问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报2.3 业务前线线分支机机构职能能说明1） 分支机构构分布在在全国各各地，有有两种类类型的分分支机构构： 普通分支支机构，如如各分公公司、中中心支公公司、支支公司和和营销网网点 特别分支支机构，如如直辖分分支机构构（视同同分公司司）2） 分支机构构实施两两级管理理： 一级分支支公司直直接与总总公司发发生联系系，在业业务上直直接向总总

27、公司有有关管理理部门进进行汇报报；同时时，要按按照集团团/总公公司的要要求管理理自己辖辖区内的的分支机机构，并并审核其其递交的的业务管管理报告告。 二级分支支公司直直接与上上级分支支公司进进行联系系，超过过其上级级管理权权限要报报审集团团或总公公司的，要要先经过过上级分分支公司司审查并并提出意意见后方方能上报报集团/总公司司，以便便有据可可查。3） 相关职能能描述如如下：业务拓展展/渠道道管理略略业务支持持 业务务管理 权限内展展业人员员数据维维护 权限内佣佣金结算算 展业费用用记录 手续费核核算 实保标保保换算 辖区内展展业人员员考核数数据的收收集 保单的出出单工作作和批单单的处理理 赔案的

28、管管理和归归档 业务数据据的录入入和维护护 业务数据据的统计计和分析析 代理点和和中介的的业务管管理 审核下级级分支公公司的业业务管理理报告 权限内展展业人员员数据维维护 权限内佣佣金结算算 展业费用用记录 手续费核核算 实保标保保换算 辖区内展展业人员员考核数数据的收收集 保单的出出单工作作和批单单的处理理 赔案的管管理和归归档 业务数据据的录入入和维护护 业务数据据的统计计和分析析 代理点和和中介的的业务管管理业务支持持 两核核中心 权限内的的核保和和核赔工工作（寿寿险） 权限内的的现场查查勘定损损工作 本级赔案案的理算算工作 超权限的的赔案上上报（寿寿险） 再保上报报 共保安排排 业务信

29、息息的分析析和上报报 下级分支支机构核核保核赔赔工作的的审核与与抽查（寿寿险） 权限内的的核保和和核赔工工作（寿寿险） 权限内的的现场查查勘定损损工作 超权限的的赔案上上报（寿寿险） 再保上报报 共保安排排 业务信息息的分析析和上报报业务支持持 收款款管理 客户的信信用管理理，及相相关数据据库维护护 与业务部部门协调调，本级级应收保保费的管管理和催催收 寿险续期期保费的的收取 寿险孤儿儿保单的的保费收收取工作作 追偿案件件，抵债债物资和和损余物物资的处处理 超过本级级管辖权权限的应应收保费费上报 相关业务务数据的的录入和和管理分分析 下级分支支公司收收款管理理报告的的审核 客户的信信用管理理，

30、及相相关数据据库维护护 与业务部部门协调调，本级级应收保保费的管管理和催催收 寿险续期期保费的的收取 寿险孤儿儿保单的的保费收收取工作作 追偿案件件，抵债债物资和和损余物物资的处处理 超过本级级管辖权权限的应应收保费费上报 相关业务务数据的的录入和和管理分分析业务支持持 客户户服务 955000客服服热线，处处理客户户投保、理理赔报案案、业务务咨询和和相关客客户服务务事务 寿险业务务的保单单保全工工作，包包括保单单信息变变更、保保单质押押贷款、撤撤/退保保、保单单失效与与复效处处理、保保单迁移移等事宜宜 客户防灾灾防损知知识的培培训 处理客户户承保和和理赔材材料，通通知缴纳纳保费，领领取赔款款

31、，退费费，养老老金等 续保业务务、续期期收费业业务 客户信息息数据录录入和维维护 处理客户户投诉和和意见反反馈 重大客户户投诉事事件上报报上级客客服中心心；受理理下级分分支公司司的重大大客户投投诉事件件，并及及时批复复 对下级分分支公司司的客户户服务管管理报告告进行审审核 955000客服服热线，处处理客户户投保、理理赔报案案、业务务咨询和和相关客客户服务务事务 寿险业务务的保单单保全工工作，包包括保单单信息变变更、保保单质押押贷款、撤撤/退保保、保单单失效与与复效处处理、保保单迁移移等事宜宜 客户防灾灾防损知知识的培培训 处理客户户承保和和理赔材材料，通通知缴纳纳保费，领领取赔款款，退费费，

32、养老老金等 续保业务务、续期期收费业业务 客户信息息数据录录入和维维护 处理客户户投诉和和意见反反馈 重大客户户投诉事事件上报报上级客客服中心心业务支持持 单证证管理 统管辖属属各分支支机构重重要空白白单证的的调拨分分发，以以及本级级单证使使用部门门的领用用使用 按时做好好本级重重要单证证实物及及报表核核销工作作，定期期编制各各类重要要空白单单证使用用情况报报表 定期汇总总审核各各分支机机构上报报的实物物盘点表表及差异异分析报报告 联手各级级业务管管理部门门、稽核核部门定定期对重重要保险险单证的的使用和和管理情情况进行行清查 定期审核核下级分分支公司司的单证证管理报报告 负责本级级单位重重要空

33、白白单证的的入库、分分发、保保管 按时做好好重要保保险单证证实物核核销工作作，编制制各类重重要保险险单证使使用情况况报表 催收、催催销各使使用部门门领用未未核销的的重要单单证 定期对业业务档案案进行整整理，做做好归档档和移交交工作 定期盘点点库存实实物，填填制盘点点表并做做好差异异分析2.4 区域性后后援支持持职能说说明会计核算算负责： 辖区内的的各分支支公司的的日常帐帐务处理理，并出出具相应应的明细细财务报报表，上上报集团团进行汇汇总 会计凭证证和其他他财务管管理档案案的更新新与保管管财务管理理负责： 辖区内分分支公司司的财务务数据和和报表的的汇总分分析 根据管理理层的需需求，为为各分支支机

34、构出出具内部部管理报报告，并并报上级级财务中中心审核核 合理分摊摊共享服服务费用用，并监监管财务务共享费费用的合合理性和和有效性性 按照标准准财务流流程和制制度，进进行区域域财务控控制税务管理理负责： 为辖区内内的分支支公司计计算各类类税金，并并及时报报送相关关分支公公司财务务经理进进行纳税税申报和和税金预预缴 为辖区内内的分支支公司进进行税务务的清算算汇缴 辖区内分分支公司司所得税税汇算清清缴信息息的收集集上报 收集税务务相关政政策，并并向集团团税务职职能部门门汇报资金管理理负责： 辖区内的的资金上上拨下划划及资金金台账的的记录更更新 辖区内分分支机构构的资金金帐户开开立和管管理 辖区内分分

35、支机构构特殊资资金需求求申请的的收集和和上报 收集分支支公司资资金需求求信息，上上报集团团作为资资金计划划的编制制基础 资金计划划管理系系统的维维护和更更新 协调同银银行的关关系，解解决当地地银行服服务问题题其它采购管理理见采购购管理流流程；固定资产产管理见见固定资资产管理理流程；（其它不不包括在在本次咨咨询项目目中）注：区域域性的后后援支持持是在集集团共享享服务整整合渐进进过程中中的过渡渡机构，在在集团人人员和系系统等方方面日趋趋完善和和提升以以后，区区域共享享服务中中心将被被精简和和撤消。2.5 特别分支支机构职职能说明明海外子公公司负责： 独立进行行账务处处理，并并准时向向集团共共享服务

36、务财务中中心提供供财务报报表 独立编制制内部管管理报告告，定期期上报集集团直接接投资管管理职能能部门进进行审核核 向集团提提出投资资建议，批批准后执执行 收集市场场情况，向向策略计计划部门门汇报第三部分 管理控制制基础1 管理原则则必须明确确，合理理定义各各机构、职职能部门门的经营营性质定定位，以以及建立立相应的的成本管管理、业业绩考核核模式，是是实现分分公司管管理控制制的基础础。1.1 明确三种种（投资资、利润润、成本本）中心心根据管理理责任的区区别，可可以将管管理责任任划分为为三大块块，即：成本中中心、利利润中心心和投资资中心。成本中心心是对经经营成本本进行控控制的管管理职能能中心，通通常

37、由一一些服务务支持部部门组成成，例如如：计划划财务部部、办公公室、法法律事务务部、信信息技术术部、人人力资源源部等。成成本中心心的主要要管理职职责是以以最小化化的费用用支出，为为公司的的其它部部门提供供所需的的服务或或物品。利润中心心是同时时对经营营成本和和经营收收入进行行控制的的管理职职能中心心，主要要是一些些能产生生经济利利益的实实体或部部门。和和成本中中心一样样，它的的管理职职能也不不涉及资资金运用用。对于于利润中中心的管管理人员员的考核核通常将将实际利利润与预预算利润润进行比比较。投资中心心是对资资产、资资本运营营成本和和收益进进行控制制管理的的相关职职能集合合。衡量量一个投投资中心心

38、的业绩绩表现，通通常使用用投资收收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。风险管理投资管理共享服务内审监察前线业务分支机构保险业务管理成本中心投资中心其它投资企业/海外子公司利润中心集团总公司两核中心1.2 集团/总总公司 投资资与成本本中心集团和总总公司的的性质相相同，既既是成本本中心，又又是投资资中心。所谓成本本中心，即即集团/总公司司为业务务前线分分支机构构（即利利润中心心）提供供共享服服务，如如集团财财务中心心、采购购中心和和固定资资产管理理中心，总总公司的的两核中中心等。所谓投资资中心，即即集团和和总公司司对投资资建议具具有最终终的审批批权，如如投资管管理中心心等。为了使利利润中心心和

39、投资资中心的的收入和和成本相相配比，防防止费用用失控和和不必要要的浪费费，集团团和总公公司的成成本中心心为各利利润中心心和投资资中心发发生的费费用必须须按照服服务受益益对象，分分摊到对对应的利利润中心心和投资资中心，即即业务前前线的分分支机构构和投资资管理中中心。1.3 业务前线线分支机机构 利润润中心业务前线线的分支支机构属属于利润润中心，包包括各分分公司、中中心支公公司、支支公司以以及更小小规模的的营业网网点，他他们的职职能是完完成集团团及总公公司下达达的业务务拓展计计划和指指标，控控制所发发生的各各项成本本和费用用，并对对综合经经营盈利利负责。利利润中心心的考核核指标一一般以利利润的多多

40、少为基基准，并并综合考考虑其他他影响利利润的业业绩指标标，如责责任准备备金充足足率、费费用预算算达成率率、应收收保费周周转率和和资产收收益率等等。1.4 后援支持持分支机机构 成本本中心在整合共共享服务务的过渡渡时期，在在各级业业务前线线机构同同集团共共享服务务中心之之间设有有后援支支持分支支机构，即即区域性性共享服服务中心心，其作作用是向向各前线线业务分分支机构构提供管管理支持持服务，因因此属于于成本中中心，一一般不形形成或不不考核其其收入，而而着重考考核其发发生的成成本和费费用。为了使利利润中心心的收入入和成本本相配比比，防止止费用失失控和不不必要的的浪费，区区域性共共享服务务中心为为各利

41、润润中心提提供服务务而发生生的费用用必须按按照服务务受益对对象，以以所提供供服务的的内容、数数量等为为基础分分摊到对对应的利利润中心心，即业业务前线线的分支支机构。2 利润中心心核算基基础2.1 利润中心心利润定定义利润中心心经营利利润 = 保费费收入 变动动成本 固定定成本 分摊摊费用 应缴缴税款 +（其其他收入入 其他他支出）利润中心心经营利利润率 = 利利润中心心经营利利润/保保费收入入2.2 变动成本本和固定定成本分支机构构为了业业务扩展展，发生生的费用用应该按按照性质质进行归归类：变动成本本 随着着保单的的销量发发生比例例变动的的成本，如如销售佣佣金或奖奖金、代代理费、理理赔费用用、

42、续期期服务费费、单证证费用等等。固定成本本 不会会随着保保单的销销量变动动而比例例变动的的成本，如如折旧、业业务后勤勤人员工工资、办办公杂费费等。固固定成本本中的一一部分可可明确由由某一相相关受益益单位（部部门或产产品）承承担的，称称为“直接固固定成本本”，应分分摊至相相应的受受益单位位；另一一部分费费用支出出可能有有若干个个受益单单位，不不能进行行直接分分摊的，则则先归集集为“待分摊摊固定成成本”，再通通过预先先设定的的原则和和方法进进行分摊摊。共享固定定成本 共享享固定成成本是指指各个利利润中心心所需要要的管理理、各项项后援支支持而应应承担的的费用，包包括从集集团/总总公司，以以及区域域共

43、享服服务中心心分摊来来的费用用。具体体见第33节。为了实现现成本的的有效利利用，应应将成本本和费用用按照性性质、发发生部门门、受益益产品及及相关客客户等进进行归类类，并相相应归入入可控成成本和不不可控成成本，以以便进行行管理。（具具体成本本控制参参见预算算管理建建议报告告ABCC部分）2.3 利润中心心利润（率率）考核核法与费费用率控控制法的的对比与费用率率控制法法相比，本本流程建建议的经经营利润润（率）考考核法具具有如下下改进之之处： 促进管理理层具有有节约成成本的积积极性； 真实反映映成本状状况，改改进公司司整体的的策略决决定； 使前线业业务管理理层意识识到后援援支持的的成本开开支，进进而

44、可以以促进公公司整体体的后援援支持部部门节约约成本； 有助于经经营质量量的提高高：赔付付、坏帐帐、风险险控制、客客户服务务等所引引起的损损失，计计入相应应的利润润中心，并并作为主主要的考考核标准准，有助助于敦促促管理层层改进管管理水平平。3 成本中心心费用分分摊集团和总总公司应应该组织织各成本本中心（即即各级共共享服务务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。财务管理理信息系系统功能能应充分分支持费费用的分分摊工作作，通过过为各个个成本中中心、利利润中心心、投资资

45、中心、相相关部门门、相关关产品等等费用归归集和分分摊单位位（包括括后援支支持共享享服务部部门和各各前线业业务部门门等）设设置系统统编码，将将系统编编码作为为费用申申请和录录入的必必要内容容，以便便在进行行费用信信息的系系统录入入后，系系统能根根据设定定的分摊摊参数（包包括归集集和分摊摊的原则则和程序序）自动动识别费费用的归归集和分分摊对象象。3.1 费用归集集和分摊摊 费用归集集和分摊摊的原则则是：所所有费用用应先归归集到费费用实际际发生部部门，如如果费用用发生部部门就是是应承担担该费用用的部门门，则无无需进行行费用分分摊，直直接记入入部门相相应费用用；如果果费用发发生部门门不是应应承担该该费

46、用的的部门，则则应根据据费用的的性质、内内容、金金额、服服务受益益对象和和预先设设定的费费用分摊摊原则和和程序，将将归集在在费用发发生部门门的有关关费用分分摊到应应承担该该费用的的部门。3.2 分摊范围围 成本中心心所发生生的费用用应该按按照其性性质和内内容，以以及为各各部门和和各级业业务前线线分支机机构所提提供的服服务为分分摊基础础，并非非所有发发生的费费用都应应该分摊摊到前线线业务部部门和分分支机构构，即服服务受益益方。比比如：由由于成本本中心工工作效率率低下而而发生的的，与提提供服务务无关的的费用等等。 按照签订订的服务务协议，可可以纳入入分摊范范围的费费用，应应按照双双方认可可的比率率

47、或原则则进行分分摊；而而共享服服务协议议中规定定不可分分摊的费费用则计计入各成成本中心心的不可可分摊费费用，不不进行分分摊。 不可分摊摊费用的的内容和和金额应应通过费费用预算算和差异异分析进进行严格格控制，并并作为成成本中心心业绩考考核的重重要依据据和基准准之一。3.3 分摊比率率一般，可可以考虑虑作为共共享服务务费用分分摊依据据的主要要包括以以下因素素： 时间（有有效服务务时间） 人数（具具有服务务关系或或行政隶隶属关系系的） 面积（如如服务部部门使用用面积等等） 规模（金金额 /数量） 其他例如：对对于共享享服务 财务务中心，其其可分摊摊费用一一般可根根据为各各级部门门和各级级业务前前线分

48、支支机构提提供对口口服务的的财务中中心员工工人数进进行分摊摊；对于于采购中中心，则则其可分分摊费用用一般可可按各分分支公司司的采购购金额进进行分摊摊；对于于固定资资产管理理中心，其其可分摊摊费用中中的日常常维护项项目可按按照各分分支公司司的固定定资产规规模进行行分摊，而而专项管管理费用用则直接接按照项项目进行行分摊。必须选择择合理的的分摊依依据和分分摊原则则；同时时，上述述依据和和原则可可以混合合使用。3.4 分摊步骤骤 费用分摊摊的步骤骤建议采采用步进进法，即即在每月月关账之之前根据据关账项项目检查查表将共共享服务务费用从从服务提提供部门门一步步步分摊到到服务受受益部门门或单位位。 通常，费

49、费用分摊摊开始于于那个向向其他共共享服务务部门和和业务前前线分支支机构提提供最广广泛服务务的部门门。在它它的成本本分摊以以后，这这一过程程继续，按按照提供供服务的的广泛程程度对服服务部门门进行排排序，一一步步分分摊，最最后以那那个向其其他共享享服务部部门和业业务前线线分支机机构提供供最少量量服务的的部门为为费用分分摊的终终点。例例如：可可以先将将财务中中心的费费用分摊摊到其他他共享服服务部门门（如采采购中心心、固定定资产管管理中心心和信息息技术部部门等）和和业务前前线分支支机构，再再将信息息技术部部门的费费用分摊摊到其他他共享服服务部门门（如采采购中心心和固定定资产管管理中心心等）和和前线业业

50、务部门门（这里里假设信信息技术术部门提提供服务务的广泛泛程度仅仅次于财财务中心心），以以此类推推，依次次将采购购中心、固固定资产产管理中中心等服服务部门门的费用用进行分分摊，最最终将所所有可分分摊的费费用分摊摊到业务务前线分分支机构构，然后后再进一一步分摊摊到相应应的产品品或客户户中去。 成本中心心将可分分摊费用用按照服服务协议议中规定定的比例例和原则则分摊到到各业务务前线分分支机构构时，应应注意分分摊的方方法的一一致性和和连续性性。 分摊前后后的数据据要进行行验算和和系统复复核，以以保证信信息数据据的正确确性。3.5 分摊执行行 分摊计算算属于内内部财务务管理范范畴，与与对外会会计报表表核算

51、存存在差别别。 分摊计算算由集团团共享服服务财务中中心每月月负责完完成。 策略计划划部对服服务费用用的归集集方法、分分摊范围围、分摊摊比率和和分摊步步骤等进进行定期期审核（至至少每季季度一次次），以以保证费费用分摊摊的合理理性和准准确性。4 投资中心心的核算算4.1 投资中心心范围集团的股股权投资资决策体体现在：- 直接投资资产险总总公司- 直接投资资寿险总总公司- 资金运用用投资（资资产管理理）- 海外直接接投资- 其它直接接投资（如如合资企企业等）总公司的的投资决决策体现现在：- 分支公司司的增设设- 各分支公公司业绩绩评价- 分支公司司撤销4.2 股权投资资业绩考考核主要要指标以上各种种

52、股权投投资决策策，通常常都可以以使用投投资回报报率、留留存收益益或经济济增加值值的方法法来衡量量和考核核。（1） 投资回报报率（RROI）保费成本业务费用行政费用保费收入营业费用净营业收入保费收入保费收入现金应收保费流动资产非流动资产固定资产其它资产平均营运资本周转率毛利率投资回报率+-（2） 留存收益益或经济济增加值值（EVVA）留存收益益是指投投资中心心在最低低资本营营运收入入的基础础上的净净营运收收入，以以经济增增加值（EEVA）为为计算指指标。（经经济增加加值的计计算方法法与会计计方法的的处理有有部分差差异，例例如，在在经济增增加值的的计算中中研发费费用被视视为投资资，而一一般会计计准

53、则将将其计入入费用。）（3） ROI与与EVAA的计算算比较与与说明ROIEVA平均营运运资本(a) 1000,0000 1000,0000 净营业收收入(bb) 220,0000 220,0000 ROI (b)/(aa)20%最低收益益率 (15%) 115,0000 集团和总总公司应应定期审审阅所投投资资产产的投资资业绩。详详见第四四部分和和第五部部分。第四部分 前线业务务分支机机构具体体管理办办法1 分支机构构增设条条件1.1 前期研究究准备分支机构构的增设设是公司司战略发发展计划划的一个个重要组组成部分分，是管管理层为为了实现现企业总总体经营营目标，在在对未来来发展的的充分预预期假设

54、设的前提提下，结结合自身身企业资资源状况况，对公公司组织织构架所所做的规规划。分支机构构规划过过程中，所所必须考考虑的三三个方面面内容：- 现状分析析- 预期目标标- 实现手段段规划过程程的第一一步就是是充分认认识了解解公司的的资源现现状，并并对开设设分支机机构计划划作可行行性分析析。可行行性分析析中所必必须衡量量的因素素可分为为： 外部环境境- 总体经济济前景：预计利利息率、工工资率、税税收- 行业发展展趋势：监管机机构的政政策制度度、市场场需求导导向- 区域地理理环境：气候、交交通、通通讯- 区域社会会人文因因素：年年龄结构构、平均均收入、实实际/潜潜在购买买力 公司内部部环境- 资产规模

55、模- 负债水平平- 总体业务务经营状状况：新新产品开开发、业业务拓展展、客户户服务- 资金运作作能力- 管理水平平（分公公司业绩绩评分及及等级、计计划派出出管理人人员） 目标区域域客户群群- 基本特征征：年龄龄、行业业、收入入- 潜在需求求：现有有产品、新新产品- 消费行为为：购买买力、购购买渠道道、信息息渠道 竞争者/潜在竞竞争者- 区域现有有竞争者者的数量量、市场场份额- 竞争者的的产品定定位：种种类、价价格、目目标客户户群- 竞争者的的商业策策略：市市场战略略、营销销渠道在通过可可行性分分析之后后，必须须明确新新增分支支机构的的经营管管理目标标，阐明明分支机机构运营营的战略略目的，并并且

56、必须须与公司司总体目目标相符符合。根据可行行性分析析结果，建建立合适适的分支支机构组组织架构构。由于于保险监监管部门门对行业业操守制制订了许许多相关关的法律律法规，因因此，保保险公司司内部的的信息沟沟通就显显得尤为为重要。公公司内部部的沟通通渠道必必须保持持通畅与与有效。分分支机构构应设有有相应的的管理职职能，负负责与总总公司之之间的交交流。1.2 股权投资资计划股权投资资计划主主要包括括投资资资金、投投资利润润、投资资回报期期、ROOI。投投资计划划由各拟拟定投资资的分支支机构负负责人提提交总公公司，由由总公司司分管负负责人审审核并批批准。批批准时必必须严格格依照公公司规定定的审批批权限，超

57、超过相应应权限的的投资计计划必须须上报集集团保险险业务管管理职能能负责人人审批。1.3 增设申请请与审批批设立分支支机构由由总公司司统一向向中国保保监会提提出申请请。根据据中国保保监会的的有关规规定，申申请设立立分支机机构，应应提交正正式申请请报告。申申请报告告内容包包括：业业务经营营范围、三三年业务务发展规规划和市市场分析析、筹建建负责人人、计算算机设备备方案及及拟订的的办公地地点等。中国保监监会根据据市场发发展需要要并结合合保险公公司收入入规模、偿偿付能力力、经营营效益、经经营管理理水平、内内控制度度建设、已已有分支支机构的的分布和和数量等等情况对对保险公公司申请请设立分分支机构构予以审审

58、批，并并于三个个月内做做出批准准或不批批准的决决定，逾逾期未答答复的，视视为不批批准。申申请未被被批准的的，保险险公司66个月内内不得再再次提出出同样内内容的申申请；申申请被批批准后，保保险公司司应当进进行分支支机构筹筹建，筹筹建期一一般不超超过6个个月，经经保险公公司申请请并经中中国保监监会批准准的，筹筹建期可可延长33个月，逾逾期未完完成筹建建工作的的，原批批准文件件自动失失效。新设的分分支机构构必须符符合下列列标准：（一） 财务工作作1、 设置会计计、出纳纳、资金金管理等等重要岗岗位职能能，并配配备相应应人员，具具体财务务人员管管理要求求参见财财务管理理模式报报告。2、 根据保保险公司司会计制制度和和总公司司的有关关规定，建建立本机机构的会会计账册册，按授授权范围围设置会会计科目目，明确确收支结结算方式式，组织织核算流流程。3、 会计工作作人员负负责对财财务收支支的监督督管理和和对会计计事项的的审核确确