员工胜任力模型的建立与应用.ppt

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1、第四章,人力资源管理基础 员工胜任力模型的建立与应用,【本章提要】,本章提出了胜任力的概念，阐述了构建员工胜任力模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的胜任力模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对胜任力模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于胜任力的人力资源管理指明方向。,课程目标,通过本章的学习，你应该掌握： 1.胜任力及其相关概念释义 2.员工胜任力模型与企业人力资源管理 3.员工胜任力模型建立的流程、技术与方法 4.员工胜任力模型的应用,【开篇案例】,人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起

2、 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。,【开篇案例】（续）,2. 问题：高能力高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的

3、思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？,【开篇案例】（续）,3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满

4、意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。,【开篇案例】（续）,4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等

5、一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。,主要内容,第一节胜任力及相关概念释义 第二节员工胜任力模型与企业的人力资源管理 第三节员工胜任力模型建立的流程、技术与方法 第四节员工胜任力模型的应用,第一节 胜任力及相关概念释义,学者对胜任力的定义,从字面理解，胜任力一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competenc

6、e”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为胜任力研究领域核心方法的应用先导。 胜任力研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德（DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章Testing competence rather than intelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用胜任力模型设计

7、取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于胜任力研究的高潮。,学者对胜任力的定义,美国学者理查德博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个写成胜任力模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效管理者：高绩效胜任力模型（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人胜任力三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了胜任力模型设计的观点。他还认为，胜任力是通过对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的工作胜任力：高绩效模型一书中指出，胜任力是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量

8、的成果时，才能称作为胜任力（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了胜任力的冰山模型。 理查德J马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。,政府、协会等社会机构对胜任力的界定,20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作胜任力进行了界定，这在胜任力的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“胜任力”定义为“在一项工作中，与达成优

9、良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。,以咨询公司等代表的企业对胜任力的界定,美国Hay顾问公司提出，胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。胜任力决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。胜任力是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个胜任力都与坚定基础特征的“行为表现”

10、相联系。 美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，胜任力就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。 美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。,彭剑锋对胜任力的界定,胜任力的构成冰山模型,胜任力的冰山模型解析,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

11、 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由胜任力的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在胜任力，对绩效起

12、到更大的决定作用。,胜任力的构成洋葱模型,胜任力的洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/ 态度/价值观 商业导向 建立关系 客户导向 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,胜任力构成要素的特点,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，胜任力要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成

13、过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,胜任力分级,个体胜任力特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业胜任力 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在胜任力类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在胜任力模型判断某一员工潜在胜任力是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,大脑

14、分工,大脑优势与能力、偏好,大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高,胜任力与行为的驱动关系举例1,胜任力与行为的驱动关系举例2,胜任力与绩效：个人胜任力个人行为个人绩效组织绩效,胜任力,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,胜任力与战略目标的关系,什么是胜任力模型,胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合。其中包括不同的 动机表现 个性与品质要求 自我形象 社会角色特征 知识与技能水平,第二节 员工胜任力模型与企业的人力资源管理,员

15、工胜任力模型与企业核心竞争力的构建,员工胜任力模型与企业人力资源管理,基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理之比较,人力资源系统轮状模型,员工胜任力模型与员工个人的职业生涯发展,从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，胜任力模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。 而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。 因此，胜任力模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专

16、长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。,企业员工胜任力模型的框架,1、按胜任力构成要素分类： 基础胜任力：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛胜任力”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础胜任力是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 特殊胜任力：能够区别普通员工与绩优员工的胜任力。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种胜任力（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键胜任力。,企业员工胜任力模型的框架,2、按组织所需要的核心专长与技能分类：

17、通用胜任力：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的胜任力。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么“流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用胜任力。 可迁移胜任力：领导力胜任力和管理者胜任力。 专业胜任力：员工为完成其职责所需具备的胜任力，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等,胜任力模型框架,第三节 员工胜任力模型建立的流程、技术和方法,建立员工胜任力模型的流程,行为事件访谈法,什么是行为事件访谈法？ 行为事件访谈法（Behavioral Event In

18、terview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： （1）这项工作是什么？ （2）谁参与了这项工作？ （3）访谈者是如何做的？ （4）为什么？ （5）这样做的结果怎样？,BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,行为事件访谈法的ST

19、AR工具,STAR工具,主题分析与胜任力模型的建立,什么是主题分析？ 其涵义通常包括两个方面：一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。 对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。 主题分析的关键环节： 胜任力是什么； 胜任力要求的级别程度怎样； 定义胜任力要项。,主题分析的主要步骤,（1）组建主题分析小组。 （2）被访者个体分析。 （3）主题分析小组共同

20、研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别。 （4）结合胜任力词典，编制胜任力代码。 （5）主题分析小组讨论，统一胜任力编码。 （6）对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验。 （7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对胜任力主题进行修正，形成最终的胜任力模型与相应的编码手册。,第四节 员工胜任力模型的应用,员工胜任力模型的应用,胜任力模型与潜能评价,胜任力模型与潜能评价,了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。,胜任力模型与招聘甄选,胜任力模型的其他应用,基于胜任力的绩效管理体系 基于胜任力的薪酬管理 基于胜任力的培训与开发 胜任力模型与企业战略性人才规划 胜任力模型与核心人才管理,

21、【案例分析】,“以此为生，精于此道” B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道”见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”，实际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结合。,【案

22、例分析】（续）,但是近一年来，员工们为了完成某订单而夜以继日工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是好事，但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学后基本没有太多的专业选择与更换权，不像在国外允许学生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践，有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学

23、的专业；另一方面，外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机会，因此除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该改为爱一行，干一行，其实这与以此为生，精于此道也是不矛盾的”。,【案例分析】（续）,另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本人做事十分精细，但是常常因为一些细节令下属十分难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。最麻烦的就是，他的协调能力有问题，常常在确定一些事情的责任边界时，无法坚持原则，因此

24、导致我们有时工作十分被动。”,【案例分析】（续）,讨论： 1. 请你对上述两个员工的说法做出评价，并说明理由。 2. 请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两个阶段截然不同的两种现象背后的原因。 3. 你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？ 4. 如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并收集员工意见反馈后，决定将原先 “以此为生，精于此道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此为生，精于此道”作为企业一贯的职业发展理念，那么你应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？相应的，作为人力资源部门而言，你们的工作理念、方法将会发生什么样的变化？请举例说明。,一、评价两位员工说法,第一位员工 观点：爱一行，干一行 理由：兴趣、偏好产生动机、能力 第二位员工 观点：主管经理能力不等于绩效 理由：胜任力还包括个性、价值观、态度、社会角色等,二、变化原因分析,企业规模壮大，文化被稀释 Y一代的出现,三、评价两种说法,爱一行，干一行：理想，科学分析 干一行，爱一行：现实，理性选择,四、人力资源对策,爱一行、干一行，以此为生、精于此道的统一 理念：员工职业发展与公司经营发展共赢 对策：胜任力模型,